Основные понятия и типы кадровой политики организации

 

Теоретическая часть. 

1.1Основные понятия и  типы кадровой политики организации

1.2. Цели и задачи кадровой  политики организации.

1.3 Этапы проектирования  и условия разработки кадровой политики.

1.4 Особенности кадровой политики в России

Практическая  часть.

2.1. Общая характеристика  предприятия ЗАО «Элит-Эстейт».

2.2 Организационная структура  управления ЗАО «Элит-Эстейт».

  2.3 Кадровой политики на предприятии ЗАО «Элит-Эстейт».

Выводы по практической части.

Заключение.

 Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 Кадровая политика  – главное направление в работе  с кадрами, набор основополагающих  принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия  . В этом отношении кадровая  политика представляет собой  стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая  политика – это целенаправленная  деятельность по созданию трудового  коллектива, который наилучшим образом  способствовал бы совмещению  целей и приоритетов предприятия  и его работников.

 Главным объектом кадровой  политики предприятия является  – персонал (кадры). Персоналом предприятия  называется основной (штатный) состав  его работников. Кадры — это  главный и решающий фактор  производства, первая производительная  сила общества. Они создают и  приводят в движение средства  производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их  профессиональной подготовки, деловых  качеств в значительной мере  зависит эффективность производства.

 Вполне естественно,  что на любом предприятии возникает  необходимость в определении  численности персонала, в эффективной  системе подбора, найма и расстановки  кадров, в обеспечении их занятости  с учетом интересов фирмы и  самого работника, в системе  вознаграждения за труд по  его мотивации, в учете индивидуальных  проблем работников, улучшении их  бытовых условий и отдыха и  т. д.

 Главный потенциал  предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие  технологии, самые благоприятные  внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала  высокой активности добиться  невозможно. Именно люди делают  работу, подают идеи и позволяют  фирме существовать.

 Без людей не может  быть организации, без квалифицированных  кадров ни одна организация  не сможет достигнуть своих  целей. Управление персоналом  связано с людьми и их отношениями  внутри предприятия (организации).

 Целью данной курсовой  работы является изучение кадровой  политики организации как основы  формирования стратегии управления  персоналом. Для достижения данной  цели были поставлены следующие  задачи:

1. рассмотрение теоретических аспектов кадровой политики организации;
2. провести характеристику предприятия .

Объектом исследования является ЗАО «Элит-Эстейт».

Рабочей гипотезой исследования является мысль о том, что кадровая политика – это основной элемент  формирования стратегии управления персоналом.

 Структура работы состоит  из двух частей: первая – теоретическая,  в которой раскрываются теоретические  основы кадровой политики и  вторая глава посвящена исследованию  и анализу сложившейся ситуации  на примере конкретного предприятия  – ЗАО «Элит-Эстейт».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Основные понятия  и типы кадровой политики организации

С понятием «кадровая политика» связаны такие понятия, как трудовой потенциал, персонал библиотеки, кадры, человеческий капитал, человеческие ресурсы.

Рассмотрим каждое из них.

Персонал библиотеки - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Персонал - это лица, которые трудятся в библиотеке, - библиотечные специалисты, инженеры, технические работники. Персонал неоднороден по составу, преследуемым целям и задачам, специальностям, квалификационным признакам, что определяет их положение в организационной структуре.

Кадры - это ядро персонала, представленное штатным составом работников, компетентность которых позволяет обеспечить стабильное функционирование библиотеки, даже в условиях оттока части кадров.

К понятиям «персонал» и «кадры» примыкает  понятие «штаты». В каждой библиотеке имеется штатное расписание, утверждающее численность трудовых ресурсов с учетом задач и объема выполняемых работ. В штатном расписании определяется структура аппарата управления, наименование штатных должностей, размеры окладов по каждой должности.

Трудовой потенциал - это численность трудовых ресурсов определенного образовательного, интеллектуального и профессионального уровня в библиотеке; большое значение имеет их ориентация на развитие, самосовершенствование через приобретение новых знаний. Для того, чтобы вписаться современную экономику библиотечное сообщество должно привести свой трудовой потенциал, экономическое поведение, экономическую культуру в соответствие с развитием рынка труда.

Теория человеческого  капитала была разработана американским экономистом Г. Беккером. Человеческий капитал, в отличие от физического, неотделим от его носителя - живой  личности. Другое отличие связано  с инвестиционным периодом. Инвестиции в профессиональную подготовку и  переподготовку библиотечных специалистов окупаются значительно дольше, нежели инвестиции в материально-технические  ресурсы библиотечного производства.

Человеческие  ресурсы - это сложнейший объект социального управления. Их особенность заключается в том, что чем больше и дольше люди включены в профессиональную деятельность, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач. Тем не менее концепция «человеческих ресурсов» не исключает необходимости капиталовложений в их развитие, поддержание в трудоспособном состоянии даже высококвалифицированных специалистов, с тем, чтобы исходя из экономической целесообразности более полно использовать творческий потенциал работников. Эта проблема особо значима сейчас, когда молодые, квалифицированные библиотечные специалисты все чаще уходят из библиотек.

Кадровый резерв - группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания резерва руководителей проходит три стадии: поиск и оценка кандидатов, определение сроков, методов и форм их обучения, непосредственная подготовка.[44, с. 637]

Типы кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания  для их группировки.

Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика характерна тем, что руководство библиотеки не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для данного типа политики характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство библиотеки осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированных работников для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Руководство таких библиотек, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития библиотеки кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако библиотека, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Руководство подобных библиотек располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких библиотек -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а руководство библиотеки способно разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида  активной кадровой политики:

• Рациональную
• авантюристическую.

 

При рациональной кадровой политике руководство библиотекой имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Руководящее звено библиотеки располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической  кадровой политике руководство библиотеки не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Руководящее звено библиотеки, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития библиотеки, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

 

1.2. Цели и задачи  кадровой политики организации.

Цели кадровой политики:

- своевременное обеспечение  персоналом требуемого качества  и необходимого количества;

- обеспечение условий  для выполнения Законодательств  о труде, Правил Внутреннего  трудового  

   распорядка, Устава организации, Коллективного договора, Положение об оплате труда,

   Положение об аттестации, Трудового договора;

- рациональное использование  кадрового потенциала;

- формирование и поддержка  эффективной работы трудового коллектива;

- профессиональное развитие  работников;

- совершенствование организации  и стимулирование труда.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности  предприятия;

- количественные и качественные  характеристики имеющегося персонала;

- ситуация на рынке  труда;

- спрос на рабочую  силу со стороны конкурентов,  уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов  работников;

- требования трудового  законодательства.

  Задачи кадровой  политики.

Задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор  альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять работников или сохранять;

              если сохранять, то каким путем лучше:

 а) переводить на  сокращенные формы занятости;

 б) использовать на  несвойственных работах, на других  объектах;

 в) направлять на  длительную переподготовку и  т. п.

• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку
• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования
• вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п.

     Поскольку  формирование кадров предприятия  связано не с первоначальным  решением, а с альтернативностью  возможных путей, с выбором  наиболее эффективного из них,  то правомерна постановка вопроса  и о выборе стратегии трудообеспечения  и решения задачи кадровой  политики с учетом всех факторов  и обстоятельств, характерных  для настоящего и будущего.

<

p>  При выборе решения задачи кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

 

1.3  Этапы проектирования  и условия разработки кадровой  политики 

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового  потенциала. При этом необходимо иметь  в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих  аспектов:

1. разработка общих принципов  кадровой политики, определение  приоритетов целей;

2. организационно-штатная  политика - планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование  структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика - создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование  принципов распределения средств,  обеспечение эффективной системы  стимулирования труда;

5. политика развития персонала  - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников,  планирование индивидуального продвижения,  формирование команд, профессиональная  подготовка, и повышение квалификации;

6. оценка результатов  деятельности - анализ соответствия  кадровой политики и стратегии  организации, выявление проблем  в кадровой работе, оценка кадрового  потенциала (центр оценки и другие  методы оценки эффективности  деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг.

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему  внутренне связанных между собой  программ. В рамках подобной мега-программы  в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в  целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов — внешние  по отношению к организации и  внутренние.

 

Факторы внешней  среды могут быть объединены в  две группы:

• Нормативные ограничения.
• Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в  нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и  ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно  получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые  так или иначе вовлечены работники  или кандидаты на работу. Стратегию  деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах  борьбы необходимо учитывать для  создания и реализации эффективных  кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и  в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

 

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

 

4. Качественные  характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1.4 Особенности  кадровой политики в России

 

 

В настоящее время в  России утверждается капиталистическая  философия в бизнесе: постприватизация, накопление банковского капитала, передел  собственности и рынков сбыта, абсолютизация  роли прибыли, жесткая конкуренция. Затем мы будем наблюдать переход  к социалистической философии на основе сочетания личных, групповых  и общественных интересов, государственной  социальной защиты и гарантий. Возрастет  значение соблюдения прав человека в  гуманном гражданском обществе.

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть.

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Элит-Эстейт»

Общие сведения об ЗАО «Элит-Эстейт»

Закрытое акционерное  общество ЗАО «Элит-Эстейт» было создано в 2000 году. Это фирма, специализируется на оказании бухгалтерских, услуг представительствам иностранных компаний в Москве, предприятиям малого и среднего бизнеса, индивидуальным предпринимателям и физическим лицам. В комплекс бухгалтерских услуг входит:

• Бухгалтерский учет и налоговый учет при общей системе   налогообложения.
• Бухгалтерский учет и налоговый учет при упрощенной системе налогообложения.
• Бухгалтерский учет и налоговый учет отдельных участков учета.
• Ежеквартальный свод бухгалтерской отчетности.
• Отчетность в ИФНС(в т.ч. через Интернет), ФСС, статистику, ПФ
• Представим ваши интересы в ИФНС и ФСС.
• Ведение учета по ПБУ 18/02.
• Подготовка нулевой отчетности.

Миссия организации – предоставление качественного бухгалтерского учета для организаций Москвы. Стремление стать крупнейшей, квалифицированной организацией, лучшей для настоящих и будущих клиентов в удовлетворении их потребностей в бухгалтерском учете.

Основными целями деятельности «Элит-Эстейт», является своевременное  и эффективное предоставление консалтинговых услуг, отвечающее современным требованиям  законодательства. Чтобы достичь  этих целей, ЗАО «Элит-Эстейт» сплотила коллектив не просто профессионалов, а людей трудящихся по призванию. Сотрудники этой фирмы владеют комплексом практических навыков и специальных знаний, которые приобретены в результате целенаправленной подготовки. Профессиональные бухгалтеры ЗАО «Элит-Эстейт» аттестованы Министерством Финансов РФ. Должностные лица ЗАО «Элит-Эстейт» обеспечивают необходимую подготовку специалистов, своевременное повышение ими квалификации и профессионального уровня посредством организации обучающих внутрифирменных тренингов.

Ведение бухгалтерского учета, оказывается, по принципу уважения интересов  клиента. Индивидуальный подход, высокое  качество бухгалтерских услуг и  предварительная экспертиза обеспечивают со стороны ЗАО «Элит-Эстейт»  гарантию долгосрочного сотрудничества.

Юридический адрес ЗАО  «Элит-Эстейт»: Москва, улица Кульнева дом 3, строение 1.

Физический адрес ЗАО  «Элит-Эстейт»: Москва, улица Кульнева дом 3, строение 1.

Генеральный директор: Воробьева  Натэлла Александровна.

        Специфика организационно-правовой формы ЗАО «Элит-Эстейт»

ЗАО «Элит-Эстейт» является коммерческой, не бюджетной, хозяйственной, формальной, организацией, которая  представляет собой закрытое акционерное  общество, т. е. – акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или  иного заранее определенного  круга лиц. Высшим органом управления в ЗАО «Элит-Эстейт» является общее собрание акционеров общества.1 Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества -Генеральный директор. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.