Основные понятия организационной структуры управления и современные разработки в этой области для разных отраслей

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Введение

 

            Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления. 

        Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

           В условиях современной российской экономики наряду с общеэкономическими проблемами остро встают вопросы совершенствования системы управления персоналом и, в частности, проблема текучести кадров. Практически все предприятия столкнулись с данной проблемой. Это связано с тем, что организации, занимающиеся посреднической деятельностью или осуществляющие какие-либо услуги, могут предложить больший размер заработной платы, а производственные предприятия не в состоянии повысить ее уровень, т.к. это приведет к повышению стоимости выпускаемой продукции, что может привести к оттоку потребителей.

          Таким образом, остро стоит проблема совершенствования системы управления персоналом, так, чтобы снизить текучесть персонала с наименьшими затратами для предприятия.

            Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

           В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные понятия организационной структуры управления и современные разработки в этой области для разных отраслей. И продемонстрировано, что  при формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней средам, и что, структура управления может развиваться наподобие живого организма.

 

 

 

          

 

 

           1 Понятие организационной структуры управления

           1.1 Понятие организационной структуры управления.

           Недостатки структуры управления в торговом предприятии РФ

           Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них  людьми. Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

            Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В современных условиях, с постоянно меняющимися потребностями нельзя строить управление персоналом на классических методах по управлению персоналом.

           При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

           Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

- формирование цели.

- анализ существующей ситуации.

- выявление проблем.

- разработка конкретных мероприятий.

           Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

           Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

           В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

- функциональное;

- системно-целевое;

- информационное.

           Слабым звеном функционального подхода является определение функций управления и разработка их классификатора. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться. Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.

            Важнейшей чертой системно-целевого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение. Системно-целевой подход имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.

           В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.

           Дивизиональная форма позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых централизовано. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости. Данная структура широко используется в условия многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать региональные отделения. Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

           Самой простой из организационных структур, является линейно-функциональная. В настоящее время линейное управление, не подкрепленное функциональным управлением (штабом), стало сравнительно редким явлением. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве участком, бригадой, а также в очень мелких фирмах.

           Для оргструктур промышленных предприятий характерны отягощенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей. Можно привести следующие типовые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

- отсутствие рациональных  связей и отношений;

- сложность и громоздкость;

- слабая адаптивность;

- неопределенность обязанностей  у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за  выполнение отдельных функций,  за законченный комплекс вопросов;

- ориентация на решение  в основном текущих задач (особенно  это касается служб главного  инженера) и игнорирование перспективных,  в результате чего в структуре  многих металлургических предприятий  отсутствуют подразделения, ориентированные  на реализацию таких видов  деятельности, как перспективное  развитие, разработка и внедрение  новых методов управления, маркетинг;

- слабость юридической  службы, неудовлетворительное экономико-правовое  обеспечение взаимоотношений между  подразделениями;

- дублирование в реализации  ряда экономических, управленческих  и производственных функций;

- низкий уровень автоматизации  управления.

К серьезным недостаткам  существующих оргструктур, также относятся:

- отсутствие прямой связи  задач каждого исполнителя с  конечными целями предприятия;

- невозможность сочетания  внутрипроизводственных отношений  с формами самоуправления низовых  звеньев;

- невозможность обеспечения  необходимой оперативности и  надежности управления из-за выполнения  функций организации, координации  и контроля только на вышестоящей  ступени оргструктуры.

           Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.

 

 

 

2. Основные принципы управления персоналом.

            Проведения кадровой политики

 

 

           В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам.

            Первый принцип свидетельствует об уровне осознанности руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом и с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие на работу с кадрами. По данному принципу можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

           Активная кадровая политика проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды. Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

           При проведении рациональной политики руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации и на среднесрочную, и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию.

           В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на в достаточной степени эмоциональном, но мало аргументированном образе действий, хотя часто оказывающемся верным в конкретной ситуации. Проблемы осуществления политики такого вида возникают при влиянии макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании повлиять не может, например масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

           При пассивной кадровой политике возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала.

           При реактивной кадровой политике руководство организации стремится осуществлять контроль за факторами, свидетельствующими о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причинами их возникновения. В этих условиях администрация предпринимает меры по снижению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Недостатком такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

            При превентивной кадровой политике руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не имеет средств для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих данный тип кадровой политики, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

           Второй принцип показывает принципиальную ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей организацию. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

           Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне - как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах и тем самым приобретающие не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика свойственна организациям, ориентированным на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

           Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, т.е. удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. Основными целями управления персоналом являются:

- обеспечение потребности  предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности  производства и труда, в частности,  достижение максимальной прибыли; 

- обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования  коллектива. В настоящее время  на промышленных предприятиях  действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому  принципу оргструктуры управления.

           Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

           Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация. В этих условиях особую актуальность приобретает построение системы управления персоналом, т.е. одинаковое развитие в организации всех функций управления человеческими ресурсами, а также разработка мероприятий по их совершенствованию.   

 

 

3. Совершенствование управления предприятием на современном этапе

 

 

           Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава. В современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей. Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.  Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.  
           Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.  Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации работников необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека. Если рассматривать результаты труда людей на предприятиях в нашей стране, то можно убедиться в том, что они весьма далеки от идеала.

           В современных условиях характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструктуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки. Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур. Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности. Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.

            В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономической самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.

           Современные управленческие технологии дают рекомендации, которые, во-первых, не являются однозначными, а во-вторых, не очень успешно реализуются на практике. На мой взгляд, такая ситуация нормальна для практически всех управленческих технологий, поскольку они a priori не самодостаточны ни по объёму учитываемой информации, ни по возможностям прогноза или анализа. В качестве методологической помощи при организационном строительстве и организационных изменениях предлагается использовать принципы и требования синергетики и теории систем, которые пока редко привлекаются к решению таких задач.

           Прежде чем перейти к изучению конкретных позиций в управлении, необходимо разобраться в теоретических предпосылках этого сложного процесса, а также изучить передовой опыт управления персоналом в развитых зарубежных странах. Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления.

 

        

 

        

 

 

 

         

 

          2 Организационные структуры управления в зарубежном опыте

           2.1 Структура управления коллективом в США и Японии

 

 

           Одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента.

           Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени. Основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства, организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами указаний сверху. 
           Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством. 
Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений.

           Основу системы управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной. Американские работники меняют место работы один раз в несколько лет, переходя в фирмы, где им предлагается более высокая зарплата или лучшие условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера, т.е. когда работника повышают в должности в структуре его организации, ротация кадров не приветствуется. Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста. Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации. Одним из постулатов американской концепции управления персоналом (теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов. При этом, с одной стороны, применение "человеческих ресурсов" характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. Прагматическая концепция управления человеческими ресурсами требует, чтобы подход к каждому работнику определялся экономическими критериями: полные затраты, "вложенные в работника" за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.