Основы лидерства. Практическое содержание

Содержание 

Введение 

Индустрия гостеприимства - сфера предпринимательства, состоящая  из таких видов обслуживания, которые  опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям.

  
Поэтому данная тема очень актуальна в настоящее время, т.к. сейчас существует сеть гостиничного обслуживания, включающая в себя тысячи предприятий индустрии гостеприимства, между которыми идет жестокая конкурентная борьба за клиентов. Организационная структура является фундаментальной основой, определяющей дальнейшую деятельность гостиницы (ресторана).

  
Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами.  
Гостиничный и ресторанный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, играющим большую роль в повышении эффективности общественного производства и соответственно росте жизненного уровня населения.

В настоящее время российский бизнес подошел к осознанию важности удовлетворенности клиента качеством  услуг и необходимости формирования постоянной базы лояльных клиентов. Руководители компаний признают, что сохранение текущих клиентов более выгодно, чем необходимость завоевывать новых, чтобы заменить потерянных. Специалисты в области управления и маркетинга подчеркивают важность удовлетворения клиента для успеха бизнеса.

Удовлетворение клиента  оказывает непосредственный эффект на доходность бизнеса. Как показывают исследования, постоянная клиентская база приносит компаниям до 80% всех доходов. Стоит учесть и тот факт, что стоимость привлечения нового клиента в десять раз больше, чем  удержание уже имеющихся клиентов.

 Решение покупателя  о « сохранении верности» предприятию  зависит от множества факторов  и, в первую очередь, на это  влияет качественное обслуживание, которое, в свою очередь, напрямую  зависит от деятельности персонала  предприятия. В этом случае  предлагается рассматривать персонал  предприятия сферы услуг гостеприимства  как маркетинговый актив компании.

В процессе деятельности в  сфере туризма экономические  отношения (и выражающие их существо экономические законы) между людьми функционируют всегда как определенная система, включающая объекты и субъекты этих отношений, различные формы связей между ними. В качестве объектов этих отношений в туризме, прежде всего, выступают туристические услуги. Субъектами этих отношений в пределах правового пространства определенного государства или сообщества являются туристы — потребители туристических услуг и предприятия, осуществляющие туристическую деятельность и включающие: производителей туристическихуслуг — гостиницы, предприятия общественного питания, транспортные компании — перевозчики, культурно развлекательные учреждения и комплексы, туристические агентства и т.д.

Поэтому задача формирования системы управления состоит в том, чтобы создать такую управленческую модель, которая лучше всего отвечала бы целям организации.

Оптимальная система управления позволяет наиболее результативно  воздействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно  распределять ресурсы предприятия  и направлять усилия работников таким  образом, чтобы максимально удовлетворить  потребности клиентов и достичь  целей организации с наивысшей  эффективностью.

Неуклонно возрастающая сложность  и увеличивающиеся масштабы производственных процессов в туристических предприятиях вызывают адекватное увеличение функций  управления и усиления их взаимодействия. Среди наиболее важных функций современного управления следует выделить: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эффективное выполнение функций  управления предполагает распределение  прав и обязанностей между подразделениями  и персоналом в процессе предоставления услуг.

На первый план выходит  задача управления деятельностью туристических  предприятий таким образом, чтобы  его акционеры и работники  были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей, поскольку удовлетворенные  клиенты — основа эффективного бизнеса.  Производители, чья продукция или  услуги соответствуют или превосходят  ожидания потребителей, получают наилучшие  возможности для развития и процветания. На достижение этих целей должна быть направлена деятельность предприятия, его эффективный и результативный менеджмент, обеспечивающий создание условий для производства товаров  и услуг, представляющих ценность для  потребителя. Современный менеджер туристической индустрии должен обладать всем комплексом знаний, входящих в компетенцию специалиста по организации туристического бизнеса. Эффективность деятельности менеджера  в туризме во многом сегодня зависит  от успешного применения знаний, входящих в курс «Организация и управление туризмом», способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка, заранее прогнозировать социально-экономические  изменения в туристической отрасли.¹

¹Попов Л. А. и Баклыкова «управление человеческими ресурсами в ИГиТ, ГОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова» 2010

Глава 1. Организационная структура

1.1 Значение организационной  структуры

Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной  структуры гостиницы, ресторана  или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура - это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Целью структуры является следующее:

* разделение труда;

* определение задач и  обязанностей;

* определение ролей и  взаимоотношений;

* определение каналов взаимосвязи.

Исторически до начала нашего века в мировом гостиничном хозяйстве  доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием  между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало  должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся  хозяином кухни и руководил за процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная  структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.

В наши дни в маленьких  отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной  структурой. Распределение задач, определение  полномочий и обязанностей, а также  взаимоотношения между членами  предприятия можно построить  на персональной и неформальной основе. ¹

Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют  какую-нибудь структуру, с помощью  которой межличностные отношения  разделяются и координируются. В  крупных компаниях существует необходимость  в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре.

В организационной структуре  современных отелей выделяются два  основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели предлагают своим гостям две главные

¹Адамчук В.В. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ, 2009.

услуги - безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности отеля. О роли и функциях этих видов служб разговор пойдет чуть дальше.

Для достижения поставленных целей и задач в компаниях  индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная  структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для  эффективного преобразования ключевых функций работников, определения  их подотчетности, обеспечения должных  усилий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования. Ясно, что хорошая организационная структура сама собой не производит хорошие действия. Но плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу независимо от уровня менеджеров. Таким образом, совершенствуя организационную структуру, можно совершенствовать и исполнение.

Организационная структура  компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую  эффективность, но и моральную и  трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние  организационной структуры и  методов организации работы на поведение  и деятельность сотрудников компании. Структура, как считает зарубежный ученый Шаффер, также является главным  компонентом эффективной корпоративной  стратегии. (Приложение 1)

Организационная структура  неразрывно связывает процесс менеджмента  и поведение людей на рабочем  месте.

1.2 Организационные  подходы

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной  организации труда. Однако важно  отметить, что нет общего и единственного  подхода, обеспечивающего успех  организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

* классический подход, включающий  в себя научный менеджмент;

* подход межличностных  отношений;

* системный подход;

* подход контингентирования. (Приложение 2)

Тейлор и его последователи  ввели концепцию научного подхода  в менеджменте. Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством и управление через исключение. Вопреки критике подходы научного менеджмента нашли свое применение и в индустрии гостеприимства.

Так, в производственных подразделениях предприятий индустрии  гостеприимства, например, таких, как  производство питания, уборка номеров, эффективность зависит от четкого  разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в экономии труда. В  частности, в гостиничном бизнесе  важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каждого номера. Согласно этому стандарту персонал должен убирать определенное количество номеров в каждую смену с дополнительным финансовым поощрением за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных  отношений обозначает отход от точного  научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гуманизации процесса организации труда. По мнению западных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, классический подход основывается на увеличении производительности через  формальную структуру и рационализацию организации труда.¹

В подходе межличностных  отношений признается важность неформальной организации, которая будет представляться через формальную организационную  структуру. Работники рассматриваются  как отдельные личности и члены  социальной группы, а их поведение  и отношения - как ключ эффективности.

Исходя из природы индустрии  гостеприимства и важности для нее  хороших взаимоотношений между  работниками, необходимо создавать  специальные программы собеседования, которые особенно важны для менеджеров. Программа интервьюирования дает значительный толчок развитию современного менеджмента  персонала и использованию консультативного собеседования. Она также придала  важность процессу прислушивания менеджеров к мнению работников. На самом деле многие сотрудники компаний приветствуют возможность иметь человека, который  выслушал бы их и с которым они  могли бы по-товарищески делиться своими проблемами.

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным  механизмом оптимизации организационной  деятельности. Подход межличностных  отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный  же подход пытается применять эти  два подхода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотношениях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает  организацию вместе с ее внешней  средой и многочисленными каналами взаимодействия со средой. Этот подход обращает внимание на важность социально-технической  системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) могут повлиять на другую часть, а  далее на всю организацию как  на систему.

¹ Адамчук В.В. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ, 2009

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое внимание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, которые влияют на процесс разработки организационной  структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные параметры можно определять разными путями. Некоторые из них  основаны на размере компании и характере  ее деятельности, уровне ее персонала, стандартах обслуживания и видах  предлагаемых услуг, используемых технологиях  и воздействии внешней среды  и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер - это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или количеством предлагаемых дополнительных средств. Например, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площадок.

Из числа организационных  характеристик, демонстрирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения  количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей  стороны оказывает соответствующее  воздействие на организационную  структуру и менеджмент предприятия. Из разных организационных видов, применяемых  компаниями в зависимости от окружающей среды, можно выделить так называемые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба  эти вида организации.

Первый вид является жесткой  иерархической структурой, которая  характеризуется четко распределенными  обязанностями, применяемыми техническими методами, специализацией задач, централизованным владением информацией на вершине  иерархии, инструкциями для руководителей  и вертикальной схемой отношений  между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии  осуществлять быстрые изменения  и может работать в стабильной среде. Например, высококлассные и дорогие  отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслуживают  постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации - органический может работать в турбулентной среде и имеет более гибкую структуру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, постоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индустрии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непредсказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от экономических  условий и из-за быстрого роста  информационных технологий организации  вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концепция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподрядными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции, каждая группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по-разному.

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое  значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко возрастает спрос. Конечно, для поддержания высокого уровня обслуживания работников, представляющих эту группу, надо привить им определенные навыки, соответствующим образом  подготовить и вознаградить, а  также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при  активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в  производстве питания, может значительно  сократиться возможность выбора для клиента, а также измениться специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые  специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент может уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у  себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концепция претерпевает модификацию, когда сокращается  группа основных работников за счет, можно  сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность  поучаствовать в процессе обслуживания. Например, гости в отелях сами готовят  себе разные напитки в номерах  или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят  себе завтрак в буфете. Некоторые  рестораны начали практиковать участие  посетителей в приготовлении  пищи на кухне.

При разработке организационной  структуры специалисты отталкиваются  от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые - это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или  действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку  целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном  бизнесе организационная структура  сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с  продуктом, предлагаемым гостиницей. К  этим ключевым функциям можно отнести  прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу  номеров, организацию конференций  и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение  безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Иногда последние пытаются присваивать себе обязанности первых. Например, бухгалтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение поддержки деятельности организации. Но по своей сущности бухгалтерский учет представляет собой функциональный элемент в отличие от определения финансовой политики организации, которая является целевой функцией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.

Менеджеры, чьи обязанности  связаны с основной деятельностью  организации, обычно называются линейными  менеджерами. В отелях, например, линейные менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менеджеров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов  маркетинга, кадров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала  очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной службой, знают все. ¹

Служащие функциональных подразделений в отличие от линейных менеджеров не имеют права руководить работниками других отделов или  департаментов.

Однако и линейные менеджеры  должны соглашаться с советами и  рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных подразделений могут получить специальные  обязанности и задания, которые  все-таки им дают возможность руководить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязанностями работать инспектором по технике безопасности или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры  думают, что функциональный персонал загружен недостаточно, потому что  не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, последних часто критикуют  из-за их вмешательства в работу линейных менеджеров. А линейних менеджеров критикуют из-за отсутствия должного внимания к функциональному персоналу  и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить  эти два вида персонала. Поэтому  важно, чтобы они должным образом  ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

¹Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом: Учебник для  вузов. М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2010

Как считают зарубежные ученые, высшее руководство компании при  разработке организационной структуры  компании идет по пяти направлениям:

* специализация работ;

* департаментизация;

* определение полномочий;

* размер контрольных функций;

* методы координации.

С помощью специализации  решается вопрос распределения задач  компании между ее работниками. При  отсутствии или слабой специализации  работники несут ответственность  за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач  менеджмента является определение  масштаба специализации работы. Специализация  должна привести к увеличению производительности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С  другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость  в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрезмерная специализация может привести к  понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для  координации деятельности разных работников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс  производства продуктов питания  и обслуживание посетителей.

После создания департаментов  для выполнения определенных видов  работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менеджеров и других работников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения  на разных уровнях. При определении  полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они работают, и стиль управления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными  менеджерами и функциональными  специалистами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему  руководству компании.

Обычно при разработке структуры организации опираются  на количество подчиненных данному  руководителю или менеджеру. Например, раньше идеальным считалось руководство  семью подчиненными. Если количество подчиненных невелико, то это может  стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а возможность  использования управленческих навыков свести на нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные  ситуации, влияющие на количество тех  подчиненных, которыми успешно может  руководить один человек. Это может  зависеть и от характера предприятия, и от его географического расположения, стандартов обслуживания, уровня подготовленности и мотивации самих работников, возможностей менеджера, системы взаимосвязи  и контроля и др.

При разработке организационной  структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются  в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между  руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала  должен знать свое место в организационной  структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться  сокращать количество Иерархических  уровней. В противном случае это  может негативно повлиять на систему  взаимосвязей и иметь отрицательное  моральное воздействие.

Если попытаться сократить  количество иерархических уровней, то это может увеличить количество непосредственных подчинений. Поэтому  при разработке организационной  структуры надо найти золотую  середину между количеством прямых подчинений и количеством командных  уровней.