Основы принятия решений в условиях неопределенности и риска

 
Введение ……………………………………………………………………………………....4

 
1. Теоретическая часть. Теоретические основы принятия решений в условиях неопределенности и риска……………………………………………………………………5

      1.1 Понятие управленческого решения……………………………………………….....5

1.2 Классификация решений…………………………………………………………..…7

1.3 Принципы обоснования решений………………………………………………..…13

1.4 Технология и организация  процесса принятия решений………………………....14

1.5 Реализация решений………………………………………………………………...18

1.5.1 Организация  и контроль исполнения решений……………………………………….18

1.5.2 Оценка  эффективности управленческих решений………………………………….…19

      1.6 Принятие решений в условиях неопределенности и риска…………………….....20

1.6.1 Понятие  и классификация рисков…………………………………………………....20

1.6.2 Обоснование  рисков в процессе управления……………………………………….....25

1.6.3 Измерение  величины риска (степени риска)……………………………………….…27

1.6.4 Методы  оценки предпринимательского риска…………………………………….….28

1.6.5 Методы  управления рисками…………………………………………………….….30

 
2. Практическая часть. Исследование процесса принятия решения в условиях неопределенности и риска на примере ООО «СКАНИЯ-РУСЬ»………………………..34

       2.1 Краткая характеристика и история возникновения  ООО «Скания-Русь»……..34

2.1.1 Финансовая  история………………………………………………………………..35

       2.2.Структура управления……………………………………………………………..37

       2.3 Стратегические платформы Scania………………………………………………..37

2.3.1 Основные ценности………………………………………………………………...38

2.3.2 Клиент прежде всего……………………………………………………………….38

2.3.3 Уважение к личности………………………………………………………………38

2.3.4 Качество…………………………………………………………………………..38

       2.4 Финансовая перспектива…………………………………………………………..38

       2.5 Финансовые риски…………………………………………………………………39

2.5.1 Заимствование и риск рефинансирования……………………………………………….39

2.5.2 Риск изменения процентных  ставок………………………………………………....39 
2.5.3 Валютный риск…………………………………………………………………….39

2.5.4 Кредитный  риск……………………………………………………………………40

 
Заключение …………………………………………………………………………………41

Список  использованных источников ……………………………………………………..42 
 

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и  управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий  любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.

Существуют разнообразные точки  зрения на то, какие решения, принимаемые  человеком в организации, считать  управленческими. Некоторые специалисты  относят к таковым, например, решение  о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и  тому подобное. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к  управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают  отношения в организации.

Основной целью курсовой работы является изучение механизма разработки и принятия решений в условиях объективно существующей неопределенности и риска на примере деятельности ООО «Скания-Русь».

В соответствии с поставленной целью  были сформулированы следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы  принятия решений в условиях неопределенности и риска;

2. Проанализировать процесс принятия решений в условиях неопределенности и риска на примере ООО «Скания-Русь».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию принятия решений на предприятии ООО «Скания-Русь».

Предметом исследования является процесс  принятия решений в условиях неопределенности и риска в ООО «Скания-Русь».

Объектом исследования выступает  управленческая деятельность на ООО «Скания-Русь».

Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического  принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь  принимать решения. 
       Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники и монографии отечественных и зарубежных авторов, таких как: Балабанов и.Т., Бусов В.И., Бочкарев В.К., Карданская Н.Л.,Ремесленников В.Б.,Юкаева В.С. и другие, а так же материалы периодической печати, методические указания, ресурсы глобальной сети Internet.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

Управленческие решения и их принятие в условиях неопределенности и риска

Процессы принятия управленческих решений связаны с полномочиями делегированными менеджеру и занимают центральное место в его управленческой деятельности.

Как и большинство управленческих проблем, проблема принятия решений  использует различные области научного знания: математики и философии, психологии и социологии, экономики, юриспруденции и других наук.

Важнейшее место в области принятия решений отводится разработке вариантов  действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы и др. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценка их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит результативность управления в целом. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.  

1.1 Понятие управленческого решения

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий:

·постановка целей и выявления  проблем;

·разработка и принятие решений;

·организация и контроль выполнения решения.

Оценка степени достижения поставленной цели совместно с новой информацией о состоянии внутренней и внешней среды служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений. Такой итерационный процесс постоянно возобновляет управленческий цикл в принятии решений.

Если смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, то содержание управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, а это достигается только в форме принятия и осуществления решений.

Синтезируя различные компоненты: экономический, информационный, логический, психологический, организационный, математический, правовой, технический и др.,  управленческое решение выступает способом постоянного воздействия управляющей подсистемы (субъекта) на управляемую (объект). Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления. С позиции общей теории принятия решений, разработанной на основе математических методов и формальной логики, принятие решений – это осмысленный выбор из множества альтернатив наиболее предпочтительной.

Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и отдельных социальных групп, поскольку любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение.

Для управленческих решений характерны следующие особенности:

•Цели решения. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, хотя их влияние  играет определенную роль, а в целях решения проблем организации.

•Масштаб последствий. Менеджер, выбирает направление действий не только для себя  или подразделения, но и для организации в целом, и следовательно его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Частный же выбор индивида сказывается, прежде всего, на его собственной жизни или на немногих близких ему людях.

•Разделение труда. В частной жизни человек, принимая решение, обычно сам его и выполняет. В организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты выявлением и решением возникающих проблем путем принятия управленческих решений, а другие (исполнители - специалисты) их реализацией.

•Профессионализм. В частной жизни человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные  особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческое решение – комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный.

Организационный аспект проявляется в организации при реализации ряда функций управленческих решений, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Психологический аспект. Его особенность заключается в том, что решение рассматривается, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы.

Правовой. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения, а именно его полномочности и соответствие правовым нормам и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке.

Информационный аспект подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобранная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления.

Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение максимальной экономической эффективности в деятельности организации.

Социальный аспект. Предполагает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия.

1.2 Классификация решений

Организации функционируют в различных  сферах, преследуют различные цели. Естественно, что в таких рамках принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. В таблице 1.1 предложена одна из классификаций управленческих решений.

Таблица 1.1 – Классификация управленческих решений

Рассмотрим классификацию более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от степени повторяемости проблемы, можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и специфические - нестандартные решения. В первом случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во втором – поиск решений связан с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную – самостоятельную тактическую цель или же быть средством в достижении стратегических целей более высокого порядка.

Срок реализации. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок (нескольких часов, дней или месяцев) – решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным.

Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако имеются  решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии.

Характер используемой информации. В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения это  те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице.

Однако лишь немногие решения принимаются  в условиях определенности. Большинство  управленческих решений являются вероятностными. Это решения, принимаемые в условиях  неопределенности, а, следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволяющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации менеджеру приходится полагаться на  свой  опыт и интуицию.

Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхода являются большие затраты труда и времени. Кроме того, результат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждающие себя в их проверке, уточнении и оценке. Поэтому решения могут быть не недостаточно обоснованными, т. е. принимаемыми "с наскока".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют способности, талант и личная инициатива менеджеров.

На практике же большинство решений  занимают промежуточное положение  между этими двумя крайними ситуациями.

Формализованные методы разработки управленческих решений.

Важнейшим признаком является в  данном случае степень формализации организационных задач и проблем. По этому признаку методы выработки  и принятия решений делятся на следующие группы:

1. Формализация содержания организационной  задачи и ее решение средствами математики и формальной логики. Прежде всего, математические методы позволяют решать производственные задачи и проблемы, поддающиеся полной формализации, т. е. полному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. Сюда входят: методы множественной корреляции, линейного, нелинейного и динамического программирования, исследования операций, статистические модели, «дерево решений» и другие. На основе этих моделей можно решать такие производственные задачи, как определение объема и структуры выпускаемой продукции при данных ресурсах  производства, распределение маршрутов поставки продукции или внутризаводского транспорта, раскрой материала и др.

2. Формализация на эвристической основе, использующая интуитивно-логические заключения. Эти методы применяются для решения производственных задач и проблем, которые не поддаются полной формализации. Здесь используются в основном неформальные умозаключения.

Методы этой группы в последние  десятилетия получили значительное развитие. Они опираются не столько  на фактические взаимосвязи факторов, условий и результатов, сколько на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знания.

При моделировании реальных процессов, протекающих на предприятии, из всей совокупности моделей, используемых в управлении производством, чаще всего применяются экономико-математические модели. Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных реальным процессам. Оно предусматривает выполнения следующих этапов:

·     постановка производственной задачи;

·     разработка формализованной схемы;

·     формализация производственной задачи в общем виде;

·     численное представление модели.

Важнейшими элементами экономико-математической модели являются целевая функция  и ограничения.

Целевая функция – это логическая модель процесса, в отношении которого вырабатывается решение.

Ограничение представляет собой набор условий, при которых протекает моделируемый процесс или функционирует моделируемый объект и которые необходимо учесть при выборе решения. Для однокритериальной производственной задачи один из допустимых вариантов решения, соответствующий экстремальному (максимальному или минимальному) значению целевой функции, является оптимальным. Для многокритериальных задач имеется целая «зона» оптимальных решений.

Специфика социально-экономических  систем значительно ограничивает возможности  такого подхода, так как центральное  место в этой системе занимает человек с его динамичными  социально-психологическими характеристиками. Общий недостаток существующих теорий моделирования заключается в  том, что в настоящее время  теоретические положения и рекомендации в основном еще не доведены до конкретных разработок, которые эффективно можно было бы применять для практического моделирования реально существующих социально-экономических систем и процессов управления.

Неформальные методы разработки управленческих решений:

Среди неформальных или эвристических, т.е. основанных на опыте и интуиции средств выработки управленческих решений распространение получили методы экспертных оценок. Эти методы целесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо поддается количественному анализу и не дает возможности моделирования, а так же в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.

Обычно экспертные методы используются для определения целей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генерации альтернатив и формировании рейтингов и оценочных систем.

В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается  в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди  методов экспертных оценок различают следующие: метод комиссий, метод Делфи, метод мозгового штурма (атаки), метод сценариев.

Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает  недостатками. Прежде всего, это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов, или наоборот, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов, не всегда связана с их компетентностью.

Сущность метода Делфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:

·           индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов был изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений авторитетов;

·           сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;

·           информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;

·           повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке, т. е. остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его обоснование;

·           после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое принимается в качестве решения данной проблемы.

Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки решения этим методом − четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуются сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка проблемы. При выдвижении специалистами вариантов решения, разрешается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом  не допускается критика и эмоциональная оценка выдвинутых другими специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвинутые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их логическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается решение.

Метод сценариев заключается в написании экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определения тенденции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием тех или иных управленческих решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.