Особенности формирования интегрированных систем менеджмента на предприятиях многопрофильных холдингов

МИНИСТЕРСТВО  НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО  Уральский государственный

экономический университет 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине

«Интегрированные  системы менеджмента» 

ТЕМА: «Особенности формирования интегрированных систем менеджмента на предприятиях многопрофильных  холдингов» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ИСПОЛНИТЕЛЬ:                                                      РУКОВОДИТЕЛЬ:

     студентка гр. УК-08                                                     доцент кафедры

     Засорина А.В.                                                             ''Управление качеством'',

                                                                                          к.х.н. Бюлер А.В. 
 
 
 
 
 

ЕКАТЕРИНБУРГ

2011

     Содержание

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Глава 1. Интегрированные системы менеджмента. . . . . . . . . . . . . . . 4

Глава 2. ИСМ многопрофильных холдингов. . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1 Группа компаний «ЛЕКС». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2 ОАО «Кубаньэнерго». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Библиографический список. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  33

Приложения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  34

     Введение

      В настоящее время в России ярко выражена проблема формирования ИСМ  на крупных предприятиях. Руководители холдинговых структур связывают  системный менеджмент с появлением на их предприятиях лишних бумаг и  сложностей, связанных с распределением полномочий между руководителями отделов.

     Актуальность  работ по созданию, внедрению и  сертификации систем менеджмента качества на предприятиях РФ (ИСО 9001) продиктована перспективой вступления России во Всемирную торговую организацию, интеграцией российской промышленности в мировой рынок, а также является основным условием для привлечения инвестиций и повышения конкурентоспособности. Поэтому предприятия, особенно крупные корпорации и холдинги, вынуждены внедрять и поддерживать ИСМ.

      Целью курсовой работы стало выявление особенностей формирования ИСМ на предприятиях многопрофильных холдингов.

     Задачи  курсовой работы:

• выявить проблемы формирования ИСМ;
• на готовых ИСМ предприятий увидеть положительные моменты их существования.  

      Предметом исследования выбрана интегрированная  система менеджмента холдинговых  предприятий.

      Объекты исследования:

• ОАО «Кубаньэнерго»
• Группа компаний «ЛЕКС»

      В Главе 1 будут рассмотрены теоретические  положения об ИСМ, а также рассуждения  специалистов о внедрении ИСМ  на крупных предприятиях со сложными структурами.

      В Главе 2 описаны этапы формирования ИСМ на указанных выше предприятиях.

     Глава 1. Интегрированные системы менеджмента

     Интегрированная система менеджмента – это часть системы общего менеджмента организации, которая соответствует требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирует как единое целое. В первую очередь к ним относят: стандарты ИСО семейства 9000 на системы менеджмента качества, стандарты ИСО серии 14000 на системы экологического менеджмента, международные стандарты OHSAS серии 18000 на системы управления охраной здоровья и безопасностью персонала.

     По  данным ИСО, Россия занимает 44-е место  по числу сертификатов, выданных на системы качества - оно едва превышает  тысячу. Систем экологического менеджмента  по МС ИСО 14001 сертифицировано лишь несколько десятков. Эти результаты показывают, что широкому внедрению  международных стандартов на системы  менеджмента качества (СМК) и окружающей среды уделяется недостаточно внимания.

     Нужно остановиться на некоторых причинах такого положения. Одна из них - нежелание  высшего менеджмента предприятий  заниматься системным управлением. На многих предприятиях, сертифицировавших  СМК, эта работа была направлена лишь на получение сертификата. Об использовании  же такого эффективного инструмента, как  система менеджмента качества, для  повышения управляемости фирмы, получения экономического эффекта  и устойчивого положения на рынке  зачастую не шло и речи. (Как говорит о таком положении дел один из ведущих специалистов России в области качества Ю.П. Адлер: «Сертифицировались, не приходя в сознание».) Этому способствовала и деятельность многих консалтинговых фирм, ориентирующих предприятия только на сертификацию и готовивших системы качества «под ключ» только для этих целей.

     Среди предприятий, внедривших системы менеджмента  качества, лишь единицы ощутили реальный экономический и управленческий эффект. Поэтому руководители фирм крайне скептически относятся к построению и внедрению систем экологического менеджмента (СЭМ), считая это дело пустой тратой средств, которое приводит лишь к увеличению числа документов и созданию еще одной неэффективной структуры.

     Построение  системы менеджмента безопасности и охраны труда на большинстве  предприятий - тоже в самом начале. Несмотря на значительный объем законодательных  и нормативных документов в этой сфере деятельности, в них нет  требований и рекомендаций по построению систем менеджмента. Стандарты OHSAS серии 18000 мало кому известны и пока официально не переведены на русский язык, не говоря о законодательном их введении в России в качестве национальных нормативных или рекомендательных документов.

     Управление  персоналом, финансовой деятельностью, информацией, инфраструктурой, безопасностью  строится в еще более свободных  и несистемных формах.

     В то же время на большинстве предприятий, внедривших системы качества и ощутивших  реально управленческий и экономический  эффект от системного управления, стали  всерьез присматриваться к построению систем в других сферах деятельности. При этом руководители предприятий  движутся самым простым и вроде  бы логичным путем - включают в систему  качества все службы предприятия, заставляя  их разрабатывать процедуры, регламентирующие их деятельность. Так, в СМК вводятся экономические, экологические, финансовые, кадровые и другие службы. Практически  все предприятие начинает функционировать  по одним и тем же правилам: все  виды деятельности документированы  в руководстве по качеству, стандартах предприятия, инструкциях и т.д. Все  подразделения включаются в графики  аудиторских проверок. Создается  видимость единой интегрированной  системы менеджмента предприятия.

     Первыми ощущают искусственность такой  «системы» внутренние аудиторы, когда  перед ними встает вопрос оценки деятельности экономистов, бухгалтерии, кадровой службы. В МС ИСО серии 9000 о данных видах деятельности либо ничего не сказано, либо они упоминаются вскользь. Политика качества никаких принципов и целей для них не устанавливает. Нормативных документов, содержащих требования к системам менеджмента в этих областях, нет. В итоге аудит сводится к проверке положения о подразделении, должностных инструкций и, как правило, единственного СТП, разработанного работниками проверяемого отдела.

     В море научной, учебной, популярной литературы по менеджменту российских и зарубежных авторов почти не встречается  практических советов о том, как  построить в организациях системный  менеджмент. Приводятся понятия системы, процессов, говорится о политике и целях, даются отдельные правила  и рекомендации о построении отдельных  элементов системы. Называются понятия  из области регулярного менеджмента, приводятся примеры предприятий, регламентировавших какими-либо документами отдельные  процессы. Очень мало уделяется внимания системам менеджмента качества. Менеджмент качества рассматривается как нечто  отдаленное от бизнеса, финансов. Хотя не отрицается важность качества продукции  для успеха в бизнесе. И даже приводится классический треугольник «качество - цена - срок» как важнейшее условие  для удовлетворения потребителей. Практически  не встречается примеров фирм, распространивших на все сферы деятельности системный  менеджмент, основанный на принципах, установленных в стандартах ИСО  серии 9000.

     Вместе  с тем, во всем мире сегодня основным направлением совершенствования управления предприятиями является создание и  внедрение интегрированных систем менеджмента на основе международных  стандартов ИСО серий 9000 и 14000, SA 8000, OHSAS серии 18000, IDEF и др. В этих документах собран мировой опыт системного управления качеством, экологией, персоналом, охраной труда и промышленной безопасностью, информационным обеспечением систем.

     Те  из руководителей, кто первыми поняли пользу и необходимость освоения и внедрения системного подхода  к управлению предприятием, получают неоспоримые преимущества.

     Именно  системы увязывают в единое целое  взаимодействующие и взаимосвязанные  процессы, составляющие суть деятельности предприятий, направляют работу подразделений  на достижение главной цели бизнеса - получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей. При этом обеспечивается эффективное  управление экологическими аспектами  и качеством, персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками, рисками и безопасностью  на основе новых информационных технологий, и как результат - повышение конкурентоспособности  продукции и фирмы.

     Первая  версия МС ИСО серии 9000, появившаяся  в 1986 г., создала базу для построения систем качества уже на единых подходах и принципах, не отрицая, а дополняя уже имеющийся во многих странах  и предприятиях опыт системного управления качеством и обеспечения качества. Дальнейшее развитие стандартов ИСО  серий 9000 и 10000 более поздних версий послужило основой для применения заложенных в них принципов построения систем управления охраной окружающей среды, охраной труда и безопасностью. Требования и рекомендации по разработке и внедрению этих систем были установлены  в стандартах ИСО серии 14000 и OHSAS серии 18000.

     Однако  базовые основы системного менеджмента, вобравшие в себя мировой опыт, по-прежнему сосредоточены в МС ИСО  серии 9000. Версия стандартов этой серии 2000 г. еще больше сблизила принципы системного менеджмента качества и  менеджмент бизнеса.

     Рассмотрим  принципы, заложенные в новой версии этих стандартов, с точки зрения основы для создания интегрированных  систем менеджмента.

     МС  ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» очень  тесно увязывает основные понятия  в области общего менеджмента  и менеджмента качества. В п. 2.11 говорится о том, что СМК - это часть системы общего менеджмента организации, направленная на достижение результатов в соответствии с целями в области качества. Эти цели дополнены другими целями организации, связанными с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с СМК в единую систему менеджмента при использовании общих элементов. Интеграция создает основу для планирования и выделения ресурсов, определения общих целей и оценки общей эффективности организации. Внутренний аудит может быть использован для оценки не только соответствия требованиям МС ИСО серий 9000 и 14000, но и собственным требованиям организации по всем направлениям деятельности.

     Термины и определения, приведенные в  МС ИСО 9000:2000, подчеркивают взаимосвязь  общих понятий в области общего менеджмента и менеджмента качества, который является органичной частью скоординированной деятельности по руководству и управлению организацией.

     Система менеджмента - система для разработки политики целей и их достижения.

     О каких общих элементах идет речь в стандарте?

     Первый  элемент. Если говорить о построении системы менеджмента организации, то требуется разработка Политики организации. Политики в области качества, экологии, безопасности и т.д. должны быть равноправными и согласованными частями общей Политики и Стратегии организации. При этом рекомендуется, чтобы Политика вытекала из осознанной Миссии организации. (Миссия - документ, описывающий цель и смысл существования организации и отвечающий на вопрос, зачем существует данный бизнес или вид деятельности.) Одновременно напрашивается решение, что и Стратегия, и Видение (vision - документ, описывающий будущее организации) организации должны быть сформулированы высшим руководством и документированы.

     Для реализации Миссии, Политики и Стратегии  организации высшее руководство  должно разработать Цели по всем направлениям деятельности, ориентированные на ее улучшение. Кроме того, необходимо организовать разработку Целей во всех подразделениях и на всех уровнях управления. Цели должны быть измеряемыми для возможности систематического периодического анализа и оценки результативности и эффективности деятельности. Достижение целей невозможно без планирования конкретных мероприятий, в том числе без установления конкретных сроков, исполнителей, выделения необходимых ресурсов.

     Такая постановка работы по всем направлениям деятельности, в рамках всех систем менеджмента организации, способствует взвешенному, скоординированному определению  и управлению ресурсами.

     Разработка  и внедрение систем менеджмента  также должны планироваться.

     Миссия, Политика, Стратегия, Цели и планы  организации должны быть доведены до всех и понятны всему персоналу. Только в этом случае можно надеяться  на его поддержку и вовлечение в процесс эффективной реализации планов.

     Вторым  общесистемным элементом является разработка структуры управления и распределение полномочий и ответственности персонала за каждый аспект и направление деятельности, Такое распределение должно быть документировано. Классической формой документирования служат положения о подразделениях и должностные инструкции, а также руководства по качеству и другим аспектам деятельности.

     Третьим, ключевым элементом, делающим систему действительно системой, является документирование всех процедур, методик, инструкций, обеспечивающих возможность определять, КАК нужно управлять всеми аспектами деятельности организации, процессами и работами. И здесь опять на помощь приходят стандарты ИСО серий 9000 и 10000. Классическая пирамида документов СМК, приведенная в МС ИСО 10013, подходит для любой системы менеджмента. Необходимо только, с учетом сказанного, достроить ее руководствами по системам менеджмента, программами, планами, общесистемными и специальными процедурами, документами в соответствии с МС ИСО серии 9000:2000:

     • общесистемные процедуры - процедуры, устанавливающие способы осуществления  деятельности, общие для всех систем менеджмента. К ним могут относиться процедуры по управлению документацией, записями, по разработке корректирующих и предупреждающих действий, аудиту, анализу результативности деятельности и эффективности систем менеджмента, по управлению несоответствиями в системах, процессах или продукции. Некоторые  процедуры могут быть общими в  двух или нескольких системах менеджмента, например, процедура по обучению и  квалификации персонала может быть общей в системах менеджмента  качества, экологического менеджмента, безопасности и охраны труда, менеджмента  персонала, но требования могут быть конкретизированы в инструкциях;

     • специальные процедуры - это процедуры, регламентирующие порядок осуществления  деятельности или процесса только в  рамках конкретной системы менеджмента (например, по качеству, экологии, безопасности и т.д.).

     Объем, глубина, степень подробности документирования зависят от вида и масштаба организации, сложности и взаимодействия процессов, квалификации персонала, внешних требований и других факторов.

     Подходы к разработке документации, устанавливающей  интегрированную систему менеджмента, могут быть различными. Можно разработать:

     • единое Руководство по менеджменту  организации, в котором будут  приведены и миссия, и стратегия, и политика и установлены принципы всех систем менеджмента;

     • Руководство по менеджменту организации  и отдельные руководства для  каждой системы менеджмента;

     • различные руководства для каждой

     системы.

     Подходы выбираются каждой организацией индивидуально  в зависимости от ее размеров, сложности  структуры, традиций, готовности персонала  и достаточности ресурсов для  одновременного или поэтапного внедрения  системы менеджмента.

     При разработке и внедрении интегрированной  системы менеджмента (ИСМ) встает ряд  организационных вопросов. Первый: кто должен быть представителем высшего  руководства по разработке и внедрению  ИСМ? Традиционно вопросами экологии, охраны труда и безопасности занимается на российских предприятиях главный  инженер или технический директор. Ему подчиняются отделы охраны окружающей среды (ООС) и охраны труда и техники  безопасности (ОТиТБ). Отдел ООС, как правило, занимается мониторингом экологического состояния, контролем и лабораторными анализами экологических аспектов и взаимодействием с органами контроля. Но деятельность главного инженера и отдела ООС распространяется на процессы производства и энергообеспечения, редко охватывает проектирование и разработку продукции. Подчиненность отдела ООС и экологических лабораторий главному инженеру не обеспечивает их независимости при осуществлении мониторинга и экологического аудита, как того требуют стандарты ИСО серии 14000. Аналогичная картина и в отношении отдела ОТиТБ.

     К тому же главный инженер и специалисты  в области экологии и охраны труда, как правило, не имеют достаточного опыта, знаний и квалификации в создании и внедрении систем менеджмента.

     Специалисты служб качества, обладающие необходимым  опытом в этой сфере деятельности, не желают взваливать на себя еще и  экологические проблемы, и вопросы  охраны труда.

     К тому же эти сферы деятельности требуют  достаточно объемных специфических  знаний в области законодательства, методов и технологий решения  проблем по охране окружающей среды  и безопасности. В результате на предприятиях назначается по два  представителя высшего руководства: по качеству - директор по качеству, по экологии и охране труда - главный  инженер. Выстраиваются три параллельные системы менеджмента, очень слабо  интегрированные между собой. Появляется дублирование документов, работ, аудита, учета затрат в процессах, возникает  ряд противоречий и конфликтов.

     Еще сложнее ситуация в других направлениях деятельности.

     На  ряде западных фирм вводят должность менеджера по системам управления. В его функции входят:

     • организация и координация разработки ИСМ;

     • мониторинг и аудит ИСМ;

     • подготовка материалов и доклад высшему  руководству о результативности и эффективности деятельности по всем аспектам, входящим в ИСМ.

     Для этого важно подобрать и подготовить  менеджера высокой квалификации, эрудированного по многим аспектам деятельности. Он должен быть первым помощником руководителя организации в вопросах системного менеджмента и обладать широкими полномочиями для управления. А уж забота менеджера по системам управления подобрать и подготовить команду  профессионалов по всем вопросам в  рамках ИСМ.

     В результате такого решения появляются противоречия другого рода: как распределить ответственность между менеджером по системам управления и заместителями  руководителя по разным направлениям деятельности? Тем более, что эти заместители традиционно приближены к руководителю организации: заместитель по экономике - одна из ключевых фигур в бизнес-процессе, технический директор - традиционно второе лицо на российских предприятиях, генеральный конструктор - головная фигура на предприятиях с полным жизненным циклом продукции. Если поставить менеджера по системам управления над ними, да еще с высокими полномочиями, да еще с правом контроля и оценки результативности и эффективности их деятельности... Если он будет «совать свой нос" в святая святых - финансы - прерогативу только владельца фирмы и его доверенных главбуха и зама по экономике... А если он еще будет учить самого генерального конструктора проектировать и указывать на его ошибки, «которых быть не может» по известному Бендерскому определению... Тогда конфликт власти гарантирован!

     А как поставить его над главным  инженером? И кто будет отвечать в этом случае перед госгортехнадзором, пожаро- и эконадзором, санэпиднадзором и т.д. и т.п.?

     Давайте вернемся к классике менеджмента  качества и к ее главному гуру - Э. Демингу: 99% (!) причин всех проблем в области качества (продолжим - экологии, безопасности, экономики...) кроются в ошибках менеджмента. Основные причины зарыты в функциональной разобщенности служб, защите чести мундира, яростном стремлении функциональных лидеров доказать шефу свою исключительность и важность, указать на соринку в глазу ближнего и отсутствие бревна в собственном глазу... Выбить, выпросить, урвать побольше ресурсов для своей службы и себя, любимого.

     Главная задача менеджмента состоит в  умении координировать деятельность различных  служб ради достижения главной цели бизнеса. Система менеджмента - механизм, инструмент управления для реализации миссии, стратегии, политики и достижения целей организации. Система увязывает  взаимодействующие и взаимосвязанные  процессы в единую сеть. Если все  аспекты деятельности управляются  по единым принципам, в рамках единой интегрированной системы менеджмента, результативность и эффективность такой деятельности намного выше.

     Чтобы решить главную задачу менеджмента, нужно поставить одного менеджера - по системам управления.

     В связи с этим возникает еще  один «проклятый» вопрос: а что  в этом случае будет делать руководитель? Ответ прост: его главная роль - формирование стратегии, политики и  целей фирмы, выделение ресурсов и анализ результативности и эффективности  бизнеса.

     Предназначение  менеджера по системам - разработка тактических решений по реализации стратегии, политики и достижению целей, мониторинг и аудит деятельности, обработка информации и доклад руководителю. Есть за ним еще одна важнейшая  функция - быть учителем и консультантом  по разработке системы менеджмента  и применению методов менеджмента  для постоянного улучшения деятельности.

     Если  воспользоваться военной аналогией, то руководитель - это командующий  армией, менеджер по системам - начальник  штаба, аудит - разведка, менеджмент - тактика  военного искусства. Командарм указывает  цели, нач-штаба разрабатывает план операции на основе военной теории и разведданных, комдивы берут высоты и форсируют реки. Результат - взятые города, эффективность - цена победы. Если план операции плох, цена победы возрастает или победа становится невозможной. Чтобы этого не случилось, командарм и нач-штаба должны составлять единый орган управления - штаб. 

     Глава 2. ИСМ многопрофильных холдингов

     Переход России к рыночной экономике и  развитие процесса концентрации капитала на рубеже 80-90-х годов прошлого столетия повлекли за собой изменения в  организации и управлении промышленных предприятий. Вынужденные адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним  условиям и ужесточению конкурентной борьбы многие из российских предприятий  пошли по пути создания корпораций и холдингов. Этот процесс значительно  активизировался в начале XXI в., когда экономика России вступила в фазу устойчивого роста и у многих успешно развивающихся компаний возникла настоятельная потребность в притоке капитала.  
          Первое упоминание о холдинге в российском законодательстве появилось в Законе РФ "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ" от 3 июля 1991 г. Определение холдингов и правила их создания впервые были сформулированы во Временном положении о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (утверждено Указом Президента РФ № 1392 от 16 ноября 1992 г. "О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий"). 

     Чем же характеризуются современные  российские корпоративные и холдинговые  структуры?

     Корпорация (от лат. corporatio - объединение) - совокупность физических и юридических лиц или капиталов, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности" [1]. Корпорация - это объединение "материнской" компании и сети дочерних отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности. Корпорация может быть или не быть юридическим лицом, но, по сути, - это единая организация, характеризующаяся максимальной централизацией, авторитарностью руководства, корпоративной культурой и традициями.  
          В последнее время в России стали активно развиваться интегрированные корпоративные структуры, или метакорпорации.  Метакорпорация - объединение нескольких экономических агентов, удовлетворяющее следующим требованиям:

• хотя бы часть экономических агентов является коммерческими организациями;
• между агентами существуют устойчивые взаимосвязи (в некоторых аспектах объединение выступает как единое целое);
• существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц (центральный элемент корпорации).