Особенности организации системы управления компании ЗАО «ТЭКО»

Введение

       Успех и провал фирм и компаний  имеют одну общую особенность.  Все они являются организациями.  Организация составляет основу  мира менеджеров, она является  причиной, обуславливающей существование  менеджмента. 

     Актуальность этой работы заключается в том, что почти ежедневно в нашем мире появляются новые организации. Каждая, из них представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть. Как раз связующим элементом, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи, является организационная структура управления. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

     На  проблему, каким способом спроектировать лучшую структуру, попытались высказаться различные ученые, экономисты, но более тщательно эту проблему рассмотрел профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале - Генри Минцберг. В его работе представлены виды различных организационных структур, которые могут привести организацию к успешной деятельности.

     Целью данной работы является изучить характеристику организационных структур данных Г. Минцбергом, и проанализировать применение ее на практике.

     Выдвинута гипотеза, что организационные структуры, разработанные Генри Минцбергом, эффективно применяются на современном предприятии.

     Рассмотреть следующие задачи:

     1. Рассмотреть понятие организационной  структуры с точки зрения различных ученых, экономистов, бизнесменов.

     2. Дать характеристику организационных  структур Генри Минцберга.

     3. Охарактеризовать предприятие ЗАО «ТЭКО».

      4. Показать на примере, изучаемой  компании, как применяется теория  Минцберга.

      Объектом исследования является  предприятие ЗАО «ТЭКО».

      Предметом исследования является организационные структуры, выделенные  Г. Минцбергом.

     При написании данной работы была изучена литература следующих авторов: Гроува Э.С., Гуркова И.Б., Долгопятовой Т.Г., Долотказиной М.Р., Казначевской Г.Б., Кнышовой Е.Н., Кравченко К.А., Лобжанидзе Н.И., Лукашевича В.В., Райсса М., Салимжанова И.Х., Сухова В.Д., Шепеля В.М.,  Щербатых Ю.В.

     Практическая  значимость заключается в том, что рассмотрение и изучение организационных структур   Генри Минцберга может помочь предприятиям добиться успеха.

     Настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения. В первой главе рассмотрены теоретические основы организационных структур управления успеха фирмы, во второй особенности организации системы управлений компании ЗАО «ТЭКО».

     Глава 1. Теоретические основы формирования понятия и организационные структуры управления

     1.1   Понятия организационных структур, виды, принципы построения и определение их эффективности

     Организационная структура управления предприятием - понятие разностороннее. В современной российской и зарубежной литературе  приводится большое количество определений этого термина. Рассмотрим некоторые из них.

     «Организационная  структура - один из основных элементов  управления 
организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» - пишет в своей книге В.М. Шепель.[14;C.240]. По мнению Мильнер Б.З. «организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде». Согласно Мазуру И.И. и Шапиро В.Д., «организационная структура - это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности,

ответственность, подчиненность производственных и  обслуживающих 

подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения

всех  целевых функций, зафиксированных  в уставе компании».  Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Г. под  организационной структурой понимают «совокупность организационных  элементов и взаимосвязей между  ними, упорядоченных в соответствии с их ролью в процессе реализации целей системы, составляющих единое целое для выполнения функций управления и ориентированных на осуществление эффективного функционирования системы».

     Наконец, организационная структура - это  поведенческая система, это люди и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения поставленных целей.

     Из этого определения следуют требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией:

• наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы;
• наличие у этих людей единой цели;
• эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

     Менеджмент  в основном связан со сложными организациями. Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей.

• все многообразные организации характеризуются общими чертами: они используют ресурсы, основные из них — это люди (человеческие ресурсы), капитал, информация;
• они функционируют в определенной внешней среде и зависимы от нее. Эта среда включает экономические условия, деятельность конкурентов, запросы и поведение потребителей, общественные взгляды, действующие законы и другие составляющие. Они оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;
• разделение труда. Вся работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так, образуются подразделения, называемые отделами или службами, которые выполняют свои виды работ. Деятельность людей в подразделениях тоже сознательно координируется и направляется. Такое разделение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии является разделение всей деятельности на основные виды — производство, 
  маркетинг, финансы.

     Поскольку работа в организации разделена на части, кто-то должен эту работу координировать, согласовывать. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Управленческий труд отделен от остального труда, и такое разделение труда называется вертикальным.[5;С.22]

     Большие организации имеют громадный  объем управленческой работы. Эта работа тоже разделяется как по горизонтали, так и по вертикали. Во главе отдельных подразделений расставляются конкретные руководители. В классическом варианте это начальник финансового отдела, начальник производственного отдела, начальник службы маркетинга. Это горизонтальное разделение управленческого труда.

     Вертикальное  разделение управленческого труда  образует уровни управления. Выделяют руководителей низового звена, среднего звена, высшего звена.

     Интеграция  подразделений и уровней управления представляет собой организационную структуру фирмы. Когда организация достигает некоторой величины и сложности или когда в ней чрезмерное количество работающих, взаимное согласование действий становится уже неэффективным. Становится необходимой формальная структура — разделение на отдельные единицы, делающие возможным координирующее управление.[8;С.76]

     Эта структура формально и точно определяет взаимоотношения между членами организации. На схеме видно установленное отношения власти и области ответственности за принятые решения и их выполнение, порядок прохождения информационных потоков. Организация с такими официально установленными взаимоотношениями является формальной (приложение 1).

     Поскольку на предприятии действуют люди, то между ними возникают, помимо официально установленных взаимоотношений, самые различные неформальные отношения. Таким образом, существует разрыв между тем, что должно быть, и что происходит в действительности. Неформальная организация существует в рамках формальной, она не менее реальна, чем формальная организация. Менеджер должен научиться управлять и ею.

     Неформальные  организации, группы, которые возникают  спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

     Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация. Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

     Все организационные структуры делятся на 2 типа: адаптивные (органические), бюрократические (механистические).

• Бюрократические организационные структуры, характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией

управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Впервые были предложены немецким социологом Максом Вебером, который называл их «рациональными». Также им были выдвинуты следующие виды бюрократических структур: Линейная, Функциональная, Линейно – функциональная, Дивизиональная, Региональная, Продуктовая.

• Адаптивные организационные структуры, по сравнению с бюрократией лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры назвали адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Они делятся на: Проектные, Матричные, Командные, Сетевые. [12;С.56]

     1.2   Классификация организационных  структур управления  по  Г. Минцбергу

     Одним из самых влиятельных в мире мыслителей в области проектирования организационной структуры бизнеса является американский исследователь, классик в области менеджмента, Генри Минцберг. Он написал 10 книг и более 100 статей и занимает влиятельную позицию в области управления и стратегии. Сегодня Минцберг поставил перед собой цель: изменить систему менеджерского образования, и на данный момент добивается ошеломляющих успехов.

     Основные 5 частей выделенные Генри Минцберг в своей работе:

1.  5 ключевых частей организации,

2.   5 видов координационных механизмов,

3.   5 движущих внутриорганизационных сил,

4.   5 форм организационных структур,

5.   5 видов децентрализации власти.  

     Исходя  из темы нашей работы, мы поподробнее  остановимся на четвертом пункте – 5форм организационных структур.

     По  мнению Минцберга организационная  структура – это совокупность, соподчиненность и взаимосвязь  уровней и подразделений организации, построенная таким образом, чтобы обеспечить согласованное и эффективное достижение организацией ее цели с помощью определенной стратегии.

     Профессор представил 5 основных типов структур, характерные черты которых описаны  в опубликованной им работе. Одна структура  отличается от другой тем, что в пределах каждой преобладает одна из пяти основных частей организации (это повторение числа 5 подтолкнуло его назвать свою книгу "Структура из пяти"). Он называет их так:

1. Простая  структура – маленькая розничная  фирма, правительство, возглавляемое  авторитарным политиком, организация  кризис-менеджеров.  
Ключевая часть организации: стратегический апекс. Координационный механизм: прямой контроль. Основные параметры дизайна: централизация, высокая роль неформального общения. Ситуационные факторы: молодая, небольшая фирма, динамичный рынок, потребность руководителя во власти.

            Такая структура характерна незначительным  количеством вспомогательного персонала, невыраженным разделением труда и незначительной формализацией поведения. Возможные проблемы: при развитии и росте организации велик риск спада эффективности работы из-за слабой упорядоченности внутриорганизационных процессов.  
2. Механическая бюрократия – почтовое ведомство, охранное агентство, сталелитейный завод, крупная автомобильная компания.  
Ключевая часть организации: техноструктура. Координационный механизм: стандартизация процессов труда. Основные параметры дизайна: высокая формализация поведения на всех уровнях, планирование действий.  
Ситуационные факторы: зрелая, крупная организация, стабильный рынок.

     Из  всех видов структур, механистическая бюрократия придает наибольшее значение разделению труда, дифференцированию подразделений по разным направлениям: полномочиям, функциям, статусу. Возможные проблемы: демотивация персонала, неспособность такой структуры решать проблемы и адаптироваться к переменам из-за настроя на работу в стабильной среде и на следование единожды принятой стратегии.  
3. Профессиональная бюрократия – университет, больница, аудиторская фирма, ремесленная фирма.

     Ключевая  часть организации: операционное ядро. Координационный механизм: стандартизация знаний и навыков (квалификации). Основные параметры дизайна: специальная подготовка, горизонтальная специализация и децентрализация. Ситуационные факторы: сложный, стабильный рынок, нерегламентированная, не усложненная техническая система.

     Поскольку процессы, происходящие в организации, сложны и требуют глубокой профессиональной подготовки, они контролируются непосредственно исполнителями, которые отбираются, исходя из определенных стандартов знаний и навыков, необходимых для выполнения задач организации. Возможные проблемы: Случается, что из-за недостатка взаимодействия между независимыми профессионалами целый процесс начинает восприниматься ими как набор подпроцессов, каждый из которых «принадлежит» определенному исполнителю.

4. Дивизиональная  форма – крупная корпорация.  
Ключевая часть организации: серединная линия. Координационный механизм: стандартизация выпуска. Основные параметры дизайна: группирование структурных подразделений по рынкам, контроль над исполнением (результатами) – полная свобода подразделений в принятии решений. Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки, зрелая, крупная организация, властные потребности менеджеров среднего звена.

     Эта структура не является законченной, то есть, каждое ее подразделение имеет собственную структуру, а дивизиональная форма «накладывается сверху». Конфигурация этой структуры в основном базируется на налаживании эффективной коммуникации между штаб-квартирой и главами подразделений. Возможные проблемы: несмотря на полную независимость глав подразделений в принятии решений, они все-таки зависят от штаб-квартиры. Потому руководители подразделений имеют меньше полномочий, чем руководители независимых фирм 
5. Адхократия  – аэрокосмическое агентство, кинокомпания, другая проектно-ориентированная организация.

     Ключевая  часть организации: вспомогательный  персонал, операционное ядро. Координационный механизм: взаимное согласование. Основные параметры дизайна: горизонтальная децентрализация, обучение, группирование структурных единиц по функциям и рынкам. Ситуационные факторы: сложный, динамичный рынок, молодая организация, сложная или автоматизированная техническая система. [9;С.145]

     Единственная  из приведенных Генри Минцбергом пяти структур, способная к сложной инновационной деятельности. Поскольку такая структура подразумевает создание и – по окончании проекта расформирование команд для выполнения спектра задач и достижения проектной цели. Бывает операционная и административная адхократия. Операционная осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов. Административная адхократия реализует проекты в собственных целях. Возможные проблемы: в связи с проектной ориентированностью организации, по окончании проекта профессионалы могут оставаться без работы долгое время, пока их навыки не будут востребованы в новом проекте. 

     Минцберг  определяет структуру организации  как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. Также он предлагает осуществлять проектирование эффективной организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций ( приложение 1):

• Операционное ядро ("рабочее ядро") – является Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии. Работники, составляющие рабочую основу организации, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг. Если в промышленности это были бы снабженцы, операторы машин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в Профессиональной Бюрократии - это доктора, сестры (в больнице) или обучающий Штат (в школе).
• Среднее звено – является ключевой частью в организации типа Дивизионная Форма. Состоит из менеджеров осуществляющих прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра. В промышленности оно включало бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров
• Техническая структура - встречается в Машинной Бюрократии. Подключает персонал, к распределению финансов, к переподготовке, к исследованию операций и к изучению работы, к планированию выпуска продукции. Состоит из аналитиков, специализирующихся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации.
• Вспомогательный персонал ("штат поддержки") – относится к Адхократии. Это сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов. В типичном промышленном производстве это может быть отделение по связям с общественностью, связям с промышленностью, по ценообразованию, по зарплате, даже кафетерием, а также отделением по исследованиям и разработкам, однако в Адхократии это, как правило, отделения по исследованиям и разработкам.
• Стратегическая вершина – доминирующая часть простой структуры. Это люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям. На промышленном предприятии обычно представлена Советом Директоров, Президентом или Исполнительным Директором и их личным штатом. [9;С.153]

     Элементы  структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг. То есть, ситуационные факторы, к которым относятся, с одной стороны, окружение и ценности организации, а с другой стороны, - характер труда и способы его реализации (бизнес - процессы), определяют подбор элементов дизайна организационной структуры. Таким образом, мы вновь приходим к выводу о том, что спроектировать эффективную организационную структуру невозможно без определения ценностей компании и рассмотрения бизнес процессов. Проектирование бизнес-процессов нельзя проводить вне их связи со структурой, а структуру нельзя проектировать и улучшать без рассмотрения бизнес - процессов.

     По  мнению известного, профессора в области менеджмента, Генри Минцберга, единственной наилучшей структуры не существует, но в частности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию. [7;С.640]

     1.3 Категории успеха менеджмента

     Устойчивый  успех фирмы в значительной степени  определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность, если употреблять этот термин в контексте менеджмента, выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Следовательно, когда компания способна увеличить количество продукции, которую она производит, или количество потребителей, которых она обслуживает, и при этом поддерживать неизменный уровень затрат, то компания повышает свою эффективность. С другой стороны, количество и качество произведенной продукции может остаться неизменным, а количество затрат уменьшится — в этом случае компания также повысит свою экономическую эффективность.

     Действенность относится к успешному достижению организационных целей. Действенность отражает то, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность, тогда как эффективность определяет степень, в которой менеджеры осуществляют эту деятельность. [6;С.335]

     Компания  действенна, когда она достигает своих целей. Когда же она терпит неудачу в достижении целей из-за плохого выбора самих целей, неудачного плана работ или неожиданных действий конкурентов, то в этом случае действенность компании низка.

     Долговременный  успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода (действенна, но не эффективна), является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя (эффективна, но не действенна). [1;С.229]

     Обсуждение  эффективности и действенности  может показаться столь прямолинейным, что естественно возникает вопрос: можно ли дать на эти проблемы однозначный ответ? Причина заключается в том, что почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем-то действенны. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она чуть более эффективна и действенна, чем другие фирмы или, чем она была раньше. Таким образом, даже очень незначительные достижения в снижении себестоимости (эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут существенно повысить прибыльность фирмы и другие критерии ее всеобъемлющего успеха.

     В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь исследования двух крупных американских специалистов по менеджменту Т. Питер и Р. Уотермен считают ключевыми следующие характеристики менеджмента:

• Ориентация на действие, на достижение успехов. Хотя передовые компании могут подходить к принятию решений аналитически, данный факт их не сковывает (как это, по-видимому, случается со многими другими компаниями). Во многих этих компаниях стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Формируют группы по 5-25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов в пределах нескольких недель. Поистине поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы сохранить свою динамичность и противостоять неповоротливости, появление которой почти неизбежно по мере увеличения размеров фирмы.
• Лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, 
  которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность — вещи, которые служат хорошо и долго. Они преуспели в специализации своих товаров. Здесь каждый вовлечен в общее дело. Многие новаторские компании получили свои лучшие производственные идеи от своих клиентов. Это приходит в результате того, что они внимательно и постоянно прислушиваются к публике.
• Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные 
  к нововведениям, способствуют к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания.
• Производительность — посредством людей. Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и росту производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности.
• Связь с жизнью, ценностное руководство. Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков. Рэй Крок из «Макдональда» регулярно посещал закусочные фирмы и оценивал их по критериям, которые компания считает важными (качество, обслуживание, чистота и ценность).
• Верность своему делу.  Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете как его вести. Или, как сказал Эдвард Харенсс: «Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом». Хотя и было несколько исключений, которые разумно занимались тем бизнесом, который они не знали.
• Простота формы, минимальный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые мы обследовали, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные фор мы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предприятия с многомиллиардными оборотами.
• Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании предстают одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части, как мы говорили, они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Компания «ЗМ» отмечается открыто организованным хаосом, окружающим своих лидеров в производстве. Однако, как утверждает один аналитик, своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фанатизмом. В компании «Диджитал» хаос столь бросается в глаза, что один администратор отметил: «Ничтожное количество людей здесь знают, на кого они работают». Однако, культ надежности продукции «Диджитала» почитается так ревностно, что человеку со стороны трудно себе это представить.