Особенности оценки рисков инновационных проектов

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)

 

 

Кафедра No 72 «Экономики»

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Инвестиции»

 

на тему: «Особенности оценки рисков инновационных проектов»

 

 

                                                     Группа: Пм10Ф22П

                                        Студент: Каракулова Татьяна Юрьевна

                                             Руководитель: Сомик Кирилл Васильевич

 

 

 

 

Москва 2013

Содержание

 

Введение …………………………………………………..………………………3

Глава 1. Понятие и особенности  инновационного проекта

1. Понятие и сущность инновационного проекта…………………………..4
2. Эффективность инновационного проекта………………………………..7
3. Управление реализацией инновационного проекта…………………....12

Глава 2. Оценка рисков инновационного проекта на примере ювелирного завода

2.1. Основные типы проектных  рисков ………………………………………..15

2.2. Анализ показателей  эффективности инновационного проекта………….19

Глава 3. Риски и методы снижения рисков в инновационной  деятельности

3.1. Улучшение показателей  эффективности инновационного проекта…......21

3.2. Риски в инновационной  деятельности…………………………………….22

3.3. Методы снижения  рисков……………………………………………….….25

Заключение…………………………………………………………………….…30

Список используемой литературы……………………………………………...33

 

 

 

Введение

 

В современном обществе темпы экономического роста и  уровень развития стран во многом определяется ролью научно-технического прогресса в интеллектуализации производства. В глобальной экономической конкуренции выигрывают страны, которые обеспечивают благоприятные условия для эффективной инновационной деятельности. Инновационная деятельность сводиться к разработке инновационных проектов и программ.

Инновационные проекты  и программы реализуются в  виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению  технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению социальных программ, международного сотрудничества. Следовательно, инновационные проекты и программы играют важную роль в государственной научно-технической политике, имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники.

Объект исследования работы - инновационные проекты и  программы.

Предметом исследования является теоретическая основа инновационных  проектов и программ.

Целью данной работы является рассмотрение инновационного проекта. Исходя из поставленной цели, в работе определены следующие задачи:

- рассмотреть понятие  и сущность инновационного проекта;

- оценить эффективность  инновационного проекта;

- сделать выводы о  рассмотренном инновационном проекте.

Глава 1.  Понятие  и особенности инновационного проекта

 

1.1 Понятие  и сущность инновационного проекта

Инновационный проект - комплексное  понятие, включающее:

* форму целевого управления  инновационной деятельностью;

* процесс осуществления  инноваций;

* комплект определенных  документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный  проект представляет собой сложную  систему взаимообусловленных и  взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Как процесс осуществления  инноваций инновационный проект - это совокупность выполняемых в  определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.

Третий содержательный элемент инновационного проекта - это  комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей  проекта.

Инновационный проект, будучи особой (проектной) формой инновации, обладает всеми ее основными свойствами. Классификация по видам и жизненный цикл определяют основные особенности инновационного проекта как категории качественной и категории временной.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического и социально-экономического развития предопределяет широкое разнообразие инновационных проектов:

* по уровню решения - федеральные, президентские, региональные, отраслевые, отдельного предприятия;

* по характеру целей проекта - конечные по достигаемым результатам и промежуточные, связанные с достижением промежуточных результатов при решении сложных проблем;

* по виду потребности - ориентированные на существующие потребности или на создание новых потребностей;

* по типу инновации  -- создание нового продукта, нового  метода, нового рынка, нового источника  сырья, новой структуры управления;

* по периоду реализации - долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные  (от 3 до 5 лет), краткосрочные (менее  3 лет).

Жизненный цикл инновационного проекта. Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, включает следующие стадии:

* формирование инновационной  идеи - зарождение инновационной  идеи, формулирование конечной цели, количественная оценка проекта по объемам, срокам и размерам прибыли, определение путей достижения целей, определение величины, источников и форм инвестирования;

* разработка проекта  - поиск решений по достижению  конечных целей проекта, сравнительный  анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного для реализации, разработка плана реализации проекта, формирование команды проекта с оформлением при необходимости контрактной документации;

* реализация проекта  - выполнение работ по реализации  поставленных целей проекта, контроль выполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений, оперативное регулирование хода реализации проекта;

* завершение проекта  - сдача результатов проекта заказчику  и закрытие договоров.

В зависимости от вида, сложности и стоимости инновационного проекта в его реализации могут принимать участие как одна, так и несколько организаций. Каждый из участников проекта принимает на себя обязательства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта.

Крупные инновационные  проекты характеризуются расширенным  составом участников: заказчик, проектировщик, руководитель проекта, команда проекта, инвестор, поставщик.

Для обеспечения эффективного управления проектом американские исследователи выделяют ряд важных моментов, которые должны быть реализованы еще в ходе подготовки проекта:

* понимание на всех  уровнях руководства организационной  сути проектного управления;

* заинтересованность  и поддержка проекта высшим  руководством организации;

* способность подразделений  и служб организации адаптироваться  к работе в условиях проектного  управления;

* соответствие руководителя  проекта критериям отбора: четкая  ориентация на получение конкретных  результатов к определенному  сроку, полное понимание корпоративных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми;

* наличие у руководителя  качеств полного лидера: авторитетность, ответственность, умение налаживать  и поддерживать деловые контакты.

1.2 Эффективность инновационного проекта

 

Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и  их отбору для финансирования (утвержденными  Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 г.) установлены  следующие основные показатели эффективности инновационного проекта:

- Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые  последствия реализации проекта  для его непосредственных участников;

- Бюджетная эффективность,  отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов;

- Народнохозяйственная  экономическая эффективность, учитывающая  затраты и результаты, связанные  с реализацией проекта, выходящие  за пределы прямых финансовых  интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на каждом шаге выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток и отток денежных средств.

Приток реальных денег  называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельностью  в каждом периоде осуществления  проекта (на каждом шаге расчета).

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект для  каждого шага осуществления проекта  определяется как превышение дохода соответствующего бюджета над расходами  в связи с осуществлением данного  проекта.

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

- Конечные производственные  результаты (выручка от реализации  на внутреннем и внешнем рынке  всей производственной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использовать изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемые участниками в ходе осуществления проекта;

- Социальные и экономические  результаты, рассчитанные исходя  из совместного воздействия всех  участников проекта на здоровье  населения, социальную и экологическую  обстановку в регионах;

- Прямые финансовые  результаты;

- Кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

Необходимо учитывать  также косвенные финансовые результаты: обусловленные осуществлением проекта  изменения доходов сторонних  организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию и ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности и учитываются при принятии решения о реализации или о государственной поддержке проектов.

В состав затрат проекта  включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет:

- затраты организаций  - потребителей некоторой продукции  на приобретение ее у изготовителей  - других участников проекта;

- амортизационные отчисления  по основным средствам, созданным  (построенным, изготовленным) одними  участниками проекта и используемыми другими участниками;

- все виды платежей  российских организаций-участников  в доход государственного бюджета,  в том числе налоговые платежи.  Штрафы и санкции за невыполнение  экологических нормативов и санитарных  норм учитываются в составе  народнохозяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия нарушений норм не выделены особо в составе экологических результатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном выражении;

- проценты по кредитам  Центрального банка РФ, его агентов и коммерческих банков, включенных в число участников реализации инвестиционного проекта;

- затраты иностранных  участников.

Основные средства, временно используемые участником в процессе осуществления инвестиционного  проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов:

- остаточная стоимость  основных средств на момент  начала их привлечения включается  в единовременные затраты; на  момент прекращения единовременные  затраты уменьшаются на величину (новой) остаточной стоимости  этих средств

- арендная плата за  указанные основные средства  за время их использования  включается в состав текущих  затрат.

При расчетах показателей  экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов  проекта включаются:

- региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этим же или другими участниками проекта организациями региона (отрасли);

- социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);

- косвенные финансовые  результаты, получаемые предприятиями  и населением региона (организациями  отрасли).

В состав затрат при этом включаются только затраты организаций - участников проекта, относящихся к соответствующему региону (отрасли).

При расчетах показателей  экономической эффективности на уровне организации в состав результатов  проекта включаются:

- производственные результаты

- выручка от реализации  произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и  текущие затраты организации  без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

Принятие решений инвестиционного  характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов.

Какого-то универсального метода, пригодного для всех случаев  жизни, не существует.

1.3 Управление  реализацией инновационных проектов

 

Управление проектом является сложной задачей. Рабочая  группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей  группы имеет, как правило, двух руководителей . Для управления проектом может  быть выделен руководитель. Структура  группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела. Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:

- определение цели  проекта;

- назначение руководителей  рабочих групп;

- создание рабочих  групп;

- постановка задачи;

- контроль за реализацией  проекта (качество, время, расходы);

- принятие решения  о продолжении; роспуск рабочих  групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление  отчетов для координирующей группы и всей организации. При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:

- компетентность и  опыт;

- наличие специальных  знаний в проблемной области;

- возможность привлечения  к работе;

- власть и авторитет  в организации;

- способность разрешать  конфликтные ситуации;

- отношение к делу;

- личный интерес и  мотивация.

Надо учитывать, что  руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому  по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь  авторитет в глазах руководителей  функциональных подразделений. В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т. п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т. п. Специфическими инструментами управления проектом являются:

- Определение проекта  и постановка задачи.

- Установление промежуточных  этапов.

Они взаимосвязаны и  не могут эффективно функционировать  изолированно. Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

· осмысления проекта  и установления этапов выполнения;

· выделения важнейших проблем;

· создания модели обмена информацией;

· определения ожидаемых  результатов;

· разработки рекомендаций после завершения работ.

В этапах выполнения проекта  принимаются решения:

· нужно продолжать или  скорректировать задания;

· не надо ли уточнить последний этап;

· форма завершения последнего этапа.

Разделение проекта  на этапы позволяет контролировать ход его выполнения.

Все разделение проекта  на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Глава 2. Оценка рисков инвестиционного проекта на примере ювелирного завода

 

2.1 Основные типы проектных рисков

 

Под проектными рисками  понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск обычно определяется как изменение численных показателей проекта: чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR) и срока окупаемости (PB).

На данный момент единой классификации проектных рисков предприятия не существует. Однако можно выделить следующие основные риски, присущие практически всем проектам: маркетинговый риск, риск несоблюдения графика проекта, риск превышения бюджета проекта, а также общеэкономические риски.

Далее рассматриваются  риски проекта на примере ювелирного завода, который решил вывести  на рынок новый продукт — золотые  цепочки. Для производства продукта приобретается импортное оборудование. Оно будет установлено в помещениях предприятия, которые планируется построить. Цена на основное сырье — золото — определяется в долларах США по итогам торгов на Лондонской бирже металлов. Планируемый объем реализации — 15 кг в месяц. Продукцию предполагается продавать как через собственные магазины (30%), часть которых расположена в крупных торговых центрах, так и через дилеров (70%). Реализация имеет ярко выраженную сезонность с всплеском в декабре и снижением продаж в апреле-мае. Запуск оборудования должен состояться перед зимним пиком продаж. Срок реализации проекта — пять лет. В качестве основного показателя эффективности проекта менеджеры рассматривают чистую приведенную стоимость (NPV). Расчетная плановая NPV равна 1765 тыс. долл. США.

Маркетинговый риск —  это риск недополучения прибыли  в результате снижения объема реализации или цены товара. Этот риск является одним из наиболее значимых для большинства  инвестиционных проектов. Причиной его  возникновения может быть неприятие нового продукта рынком или слишком оптимистическая оценка будущего объема продаж. Ошибки в планировании маркетинговой стратегии возникают главным образом из-за недостаточного изучения потребностей рынка: неправильного позиционирования товара, неверной оценки конкурентоспособности рынка или неправильного ценообразования. Также к возникновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа продвижения, недостаточный бюджет продвижения и т. д.

Так, 30% цепочек планируется продавать самостоятельно, а 70% — через дилеров. Если же структура сбыта окажется иной, например 20% — через магазины и 80% — через дилеров, для которых устанавливаются более низкие цены, то компания недополучит первоначально запланированную прибыль и, как следствие, ухудшатся показатели проекта. Избежать подобной ситуации можно в первую очередь за счет всесторонней оценки рыночной среды маркетинговым отделом.

На темпы роста продаж могут оказывать влияние и  внешние факторы. Например, часть  собственных магазинов компании в рассматриваемом случае открывается в новых торговых центрах, соответственно объем продаж в них будет зависеть от степени «раскрутки» этих центров. Поэтому для снижения риска в договоре аренды необходимо установить качественные параметры. Так, ставка арендной платы может зависеть от выполнения торговым центром графика запуска торговых площадей, обеспечения транспортировки покупателей к месту продаж, своевременного строительства автостоянок, запуска развлекательных центров и т. п.

Риски несоблюдения графика  и превышения бюджета проекта. Причины  возникновения таких рисков могут  быть объективными (например, изменение  таможенного законодательства в  момент растаможевания оборудования и, как следствие, задержка груза) и  субъективными (например, недостаточная проработка и несогласованность работ по реализации проекта). Риск несоблюдения графика проекта приводит к увеличению срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки. В этом случае риск будет велик: если компания не успеет начать реализацию нового товара до конца зимнего пика продаж, то понесет большие убытки.

Аналогичным образом  на общие показатели эффективности  проекта влияет и риск превышения бюджета.

Определение реального  срока и бюджета проекта. Для  более точной оценки срока и бюджета проекта существуют особые методики, в частности метод PERT-анализа (Program Evaluation and Review Technique), разработанный в 60-е годы XX века ВМФ США и NASA для оценки сроков строительства баллистической ракеты Polaris. Методика оказалась эффективной и впоследствии была использована для оценки не только сроков, но и ресурсов проекта. В настоящее время PERT-анализ является одной из самых популярных и простых методик.

Смысл этого метода в том, что  при подготовке проекта задаются три оценки срока реализации (стоимости проекта) — оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная. После этого ожидаемые значения рассчитываются с использованием следующей формулы: Ожидаемый срок (стоимость) = (Оптимистический срок (стоимость) + 4 х Наиболее вероятный срок (стоимость) + Пессимистический срок (стоимость)) : 6. Коэффициенты 4 и 6 получены эмпирическим путем на основе статистических данных большого количества проектов. Результат расчета используется в дальнейшем как основа для получения остальных показателей проекта. Однако следует отметить, что схема PERT-анализа эффективна только в том случае, если вы можете обосновать значения всех трех оценок.

Если работы выполняют внешние  подрядчики, то в качестве способа  минимизации данных рисков можно  оговорить в контракте особые условия. Так, на примере рассматриваемого проекта, при его подготовке запланированы работы по строительству помещения и установке оборудования, выполняемые внешним контрагентом. Длительность этих работ должна составить три месяца, стоимость — 500 тыс. долл. США. После завершения работ компания планирует получать дополнительную выручку от производства цепочек в размере 120 тыс. долл. США в месяц при рентабельности 25%. Если по вине поставщика длительность ремонта и установки возрастает, скажем, на один месяц, то компания недополучит прибыль в размере 30 тыс. долл. США (1 х 120 х 25%). Чтобы этого избежать, в договоре определены санкции в размере 6% от стоимости контракта за один месяц задержки по вине подрядчика, то есть 30 тыс. долл. США (500 тыс. х 6%). Таким образом, размер санкций равен возможному убытку.

При реализации проекта только собственными силами минимизировать риски значительно  сложнее, при этом объем убытков  может возрасти.

В проекте при установке оборудования своими силами в случае задержки на один месяц потери прибыли составят также 30 тыс. долл. США. Однако следует учесть дополнительные затраты на труд работников в течение этого месяца. Пусть такие затраты составляют 7 тыс. долл. США. Таким образом, совокупные потери компании будут равны 37 тыс. долл. США, а срок окупаемости проекта возрастет на 1,23 месяца (1 мес. + 7 тыс. долл. США : (120 тыс. долл. США х 25%)). Поэтому в данном случае необходимы более точная оценка длительности и стоимости работ, а также эффективное управление процессом реализации проекта и его постоянный мониторинг.

К общеэкономическим относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиления или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития экономики в стране и риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отметить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

Здесь наиболее значимым является валютный риск. При расчете проекта все  денежные потоки нередко приводятся в стабильной валюте, например в долларах США. Однако для более точного учета валютного риска денежные потоки следует рассчитывать в той валюте, в которой осуществляется платеж. Иначе можно получить заниженную оценку валютного риска, поскольку не будет учтено колебание курсов. Например, если и притоки, и вложения будут рассчитаны в одной валюте, а курс доллара вырастет, но при этом рублевая цена продукта не изменится, то фактически мы недополучим выручку в долларовом эквиваленте. Использование для расчета разных валют позволит учесть этот фактор, а одной валюты — нет. Это особенно актуально, когда все капиталоложения по ремонту здания и приобретению оборудования осуществляются в валюте, а поступления средств от продажи изделий — в рублях.

2.2 Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инновационного проекта

1. Чистый приведенный  доход.

ЧПД характеризует превышение суммарных денежных поступлений  над суммарными затратами для  соответствующего проекта. Так как  ЧПД данного проекта величина положительная (ЧПД=240,833>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению принимается.

2. Индекс доходности. 

При расчете ИД сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 (1,746), следовательно, проект можно считать экономически эффективным.