Особенности подготовки современного управленца

Министерство  Образования Российской Федерации.  

Нижегородский государственный  университет им. Н. И. Лобачевского. 

Кафедра Экономики. 

 

 

  

 

 

 

Курсовая работа

на тему: 

 

Особенности подготовки современного управленца

 

По дисциплине:

Теория управления 

 

 

  

 

Выполнил: студент II курса специальности

Руководитель:

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород.

2011 год.

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...2

 

Глава 1. Особенности подготовки руководителей.

1.1 Задачи, встающие при обучении руководителей...........................................4

1.2 Особенности обучения руководителей……………………………………...5

1.3 Особенности подготовки менеджеров класса люкс………………………...8

 
Глава 2. Ключевые компетенции современного менеджера-управленца. 
2.1 Эффективное целеполагание………………………………………………..12

2.2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками…………………………………………………………………….13

2.3 Умение отдыхать и способность творить………………………………….14

 

Глава 3. Обучение и подготовка управленцев в России.

3.1 Президентская программа  подготовки управленцев……………………...17

3.2 Процесс прохождения программы………………………………………….19

3.3 Тренинги……………………………………………………………………...21

 

Заключение……………………………………………………………………….23

Список использованной литературы…………………………………………...24

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В последнее время  много говорится о подъеме  российской экономики и о тех  благоприятных перспективах, которые  могут открыться перед Россией  к 2020 году. Но эти перспективы, конечно  же, не откроются сами собой. Движение вперед невозможно, если не повысить эффективность работы наших предприятий, которая примерно в 4-6 раз ниже эффективности работы аналогичных предприятий развитых стран Запада и Востока. При этом трудно сказать, что мы плохо работаем. Виноваты не рядовые работники. В первую очередь низкая эффективность является следствием низкого качества управления.

Тема моей курсовой работы является очень актуальной так, как  в ситуации бурно развивающейся  рыночной экономики, чередующейся то взлетами, то падениями и неизменно сопровождающейся высокой степенью неопределенности наиболее остро встает вопрос о подготовке управленца организации, способного, вести компанию в непредсказуемом океане бизнеса. Чтобы в принципе рассуждать о вопросе подготовленности или неподготовленности управленцев, неплохо было бы для начала разобраться, какие именно ключевые навыки (т.е. компетенции) входят в «портфель профессионального управленца».

Безусловно, у каждого  руководителя есть свой индивидуальный стиль управления, свой способ достигать поставленных целей, но, для того, чтобы посмотреть на данную проблему комплексно, давайте обозначим некоторую идеальную модель успешного руководителя, т.е. руководителя, способного привести к успеху предприятие, которым он управляет.

Целью работы является рассмотрение некоторых особенностей подготовки современного руководителя, выделение основных, на мой взгляд, компетенций управленца, а так же рассмотрение конкретной программы подготовки руководителей.

Объект работы - современный управленец (руководитель).

Структура  работы - введение, три главы и заключение со списком использованной  литературы.

В данной работе были использованы различные учебники и учебные  пособия по теме, статьи, ресурсы internet.

Глава 1 особенности  подготовки руководителей

1.1 Задачи, встающие  при обучении руководителей

Обучение  для руководящего состава российских предприятий имеет особое значение, так как последние десять лет  обучению руководителей уделялось  недостаточное внимание. Экономическое  возрождение России невозможно без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. На многих предприятиях вообще нет руководителей, которые получили специальную подготовку в области управления. Такие руководители осуществляют управление не на основе знаний в сфере управления, опираясь преимущественно на интуицию и здравый смысл.

Важнейшая задача, которую следует решить при подготовке учебных программ для руководителей  и в процессе их обучении это необходимость  выявления причинных связей между поведением руководителей в процессе реализации своих управленческих функций и факторами, которые на него влияют. А влияют на поведение руководителей не только внешние факторы, такие как действующие законы, сложившаяся в организации структура управления, но и внутренние, психологические факторы. Американский психолог Арджирис считает, что действенность учебных программ для руководителей будет повышаться, если при разработке программ исходить из того, что организационное поведение руководителей в первую очередь определяется их установками. Именно установки, сформировавшиеся ранее, определяют стиль управления и доминирующие подходы руководителей к решению возникающих перед ними управленческих проблем. Таким образом, обучение руководителей, которое передает им необходимую сумму знаний, но не изменяет в нужном направлении их установки, рискует оказаться недостаточно эффективным.

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие:

-Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач.

-Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт.

-Обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства.

-Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы.

-Способствовать развитию у руководителей установок, способствующих:

· повышению индивидуальной эффективности труда;

· более продуктивному  взаимодействию с подчиненными;

· успешному  достижению целей подразделения  и организации в целом 

Обучение это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей под другим углом увидеть решаемые ими проблемы и готовность находить новые, более эффективные решения в каждодневной управленческой практике, подкрепленные знаниями из области науки управления. [3]

1.2 Особенности  обучения руководителей

Говоря о  том, что из себя представляет труд руководителя, часто говорят, что  руководитель - это человек, который  выполняет работу чужими руками. Это  полусерьезное определение, верно отражает специфику работы руководителя решение задач, стоящих перед организацией, перед отдельным ее подразделением с помощью других людей (подчиненных). Рассматривая систему управления людьми в организации, следует помнить о том, что это не только технологии, процедуры, документы, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Ясно, что нет "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов, дающих стандартный эффект. Управление людьми - это также и искусство, так как управление людьми предполагает обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей  показывает, что успех приходит к  тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Желание связано  с мотивацией к улучшению работы всей организации; со стремлением к  достижению поставленных целей. Совершенно типичной является ситуация, когда  руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации. Но одного желания мало.

Понимание - это  знание того, что и как нужно делать, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации; так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и то, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленное желанием, не приведет с необходимостью к достижению поставленных целей. Организация должна располагать необходимыми возможностями.

Возможности - это, с одной стороны, наличие  чисто материальных возможностей (финансы, оборудование, здания и др.), а с  другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом, с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.

Важной проблемой, с которой приходится сталкиваться при обучении руководителей, является то, что руководители не используют полученные знания на практике. При этом с их стороны всегда приводятся те или иные самооправдания, выполняющие роль психологической защиты, объясняющие, почему сложившиеся условия исключают возможность практического применения полученных знаний или подходов. Отсюда важная цель при проведении обучения руководителей - помощь им в понимании собственного отношения к работе, доминирующих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, мешающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения.

Серьезной проблемой для  сложившийся сегодня ситуации в  области обучения руководителей  является, с одной стороны, необходимость  адаптации программ, используемых в  западных бизнес- школах, а с другой, разработки собственных отечественных программ.

Итак, можно сказать следующее, рассматривая проблему обучения руководителей необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых, то есть людей, которые уже получили образование (как правило техническое или экономическое) и уже сформировались как личности. [1]

1.3 Особенности подготовки менеджеров класса люкс

 

Одним из способов исключения страха неудач у топ-менеджера является программа занятий «один на один». Преимущество такого подхода заключается  в большей гибкости, чем при  традиционном обучении, да и руководитель получает возможность спокойно обсуждать свои проблемы. Иногда менеджеры высшего звена не желают публично признавать наличие сложностей или неуверенности, а коучинг избавляет их от такой проблемы.

Топ-менеджеры предпочитают индивидуальные занятия еще и по той причине, что они не отнимают много времени - «учитель» и «ученик» обычно встречаются на пару часов раз в месяц. А HR-отделам остается лишь скоординировать графики двух людей. Попытка совместить обучение четырех-пяти членов совета директоров в один день может превратиться в кошмар.

Еще одно преимущество коучинга - возможность развить дополнительные коммуникативные навыки. Для человека, который строит свою карьеру, эти  навыки не так важны. Однако на самой  вершине, по моим оценкам, 30% успеха зависит от знаний и 70% - от умения внушить окружающим свое видение ситуации и заставить их проникнуться вашими идеями.

Тем не менее, одного только коучинга вряд ли будет достаточно для поддержания менеджеров-руководителей  в форме.

Многие исследователи  рекомендуют давать топ-менеджерам возможность получить практический опыт работы на других должностях и в других отделах компании - это отличный способ быстро обрасти новыми знаниями и навыками. Смена вида деятельности в процессе таких командировок позволяет людям приложить свои знания в новой для них среде, выйти за рамки привычной структуры, но при этом остаться в компании. По этой же причине крайне полезны поездки в зарубежные отделения.

Если вариант с командировками сработает, можно придумать разумную схему ротации для менеджеров высшего звена, согласно которой они будут меняться местами на срок от нескольких недель до нескольких месяцев. Опыт показывает, что такой подход провоцирует инновации, ведь людям приходится решать проблемы, взглянув на них в совершенно новом ракурсе.

Только процесс этот должен быть очень хорошо продуман.

Большинство специалистов признают коучинг и ротацию топ-менеджеров великолепными средствами обучения, но для достижения максимального  результата их следует обязательно  сочетать с традиционными программами.

При этом у эйчаров  есть еще одна головная боль - как  составить программу обучения, которая  оказалась бы достаточно сложной  и интересной для руководителей  высшего звена. Любые обучающие  мероприятия на таком уровне следует  оговаривать заранее, потому что общих курсов, интересных топам, просто не существует. При подборе программы обучения следует останавливаться только на той, что точно соответствует насущным потребностям руководителя. Топ-менеджеров не интересуют общие сведения, им нужна конкретная информация, которую можно тут же применить на практике.

Многие обучающие курсы  для руководства построены на анализе практических примеров - в  этом случае топ-менеджеры других компаний рассказывают о своем прошлом  опыте или о проблемах, с которыми им приходилось сталкиваться. Однако можно быть уверенным, что подобные методы находят все меньше отклика у его клиентов. Анализ кейса дает эффект только в случае, если его автор работает в той же сфере, что и вы, или рассказывает о решении задачи, которая полностью аналогична вашей.

Постепенно набирает популярность моделирование ситуаций. Небольшой группе руководителей  самого высокого ранга выдается информационный пакет о конкретной ситуации, разъясняется суть проблемы и предлагается представить  варианты ее решения. Подобный подход пробуждает соревновательный инстинкт.

По окончании любого курса важно организовать четкую обратную связь. Поскольку руководители, как правило, ориентированы на результат  и к тому же конкурируют между  собой, им, естественно, захочется узнать, насколько хорошо они себя показали.

Рассмотрим в качестве примера ситуацию в компании Hewlett-Packard. В компании решили пойти по нестандартному пути обучения топ-менеджеров, полагая, что так удастся добиться лучших результатов. Высшее руководство посещает и «традиционные» курсы, посвященные узким вопросам типа закона Сарбейнса-Оксли, но в основном используются альтернативные методы.

Одна из новейших программ компании построена по схеме «лидеры - лидерам», в рамках которой топ-менеджеры  компании проводят для своих коллег обучающие семинары. Суть в том, что, во-первых, люди часто усваивают информацию, только когда пытаются донести ее до кого-то еще. Во-вторых, необходимость выступать в роли учителей развивает у менеджеров навыки коммуникации и совместной работы.

HP также взяла на  вооружение принцип ротации, позволяя  своим сотрудникам получить практический  опыт работы в других подразделениях  внутри компании, иногда даже  с командировками в другие  страны.

И, наконец, начальники регулярно  встречаются за ланчем с небольшой группой коллег, которые занимают похожие должности в других отделах компании. В течение полутора часов, пока длится обед, один из менеджеров получает возможность рассказать о некой проблеме или задаче, а остальные должны предлагать советы по ее решению. Идея замечательная, ведь участники мероприятия получают мгновенный результат сразу по окончании встречи. Они решают реальные проблемы или, по крайней мере, учатся на чужом примере. [7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Ключевые компетенции современного управленца

2.1 Эффективное целеполагание

Одной из ключевых компетенций является целеполагание. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы, как личной жизни, так и деятельности компании. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития.

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании. [9]

2.2 Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Следующей ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная  компетентность топ-менеджера формируется  двояко: с одной стороны, это повышение  эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами  рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

С коммуникативной компетентностью  тесно связана, чисто управленческая, компетентность - умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом. [5]

2.3 Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И  с этим одна из ключевых компетенций - способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos - прямой, правильный + bios - жизнь) - здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин - «дауншифтинг» (downshifting) - переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой - душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер - это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента.

Однако надо сказать, в настоящее время в бизнесе  наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты  корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров -не более одного часа, для рядовых сотрудников - не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Наконец, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера  к поиску нестандартных, нетривиальных  решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности). На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека. [4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Обучение и подготовка управленцев в России

 
3.1 Президентская программа подготовки управленцев

 

Президентская программа  подготовки управленческих кадров, действующая  в России с 1997 года, — явление  в своем роде уникальное. Охватывая всю Россию, она позволяет россиянам в возрасте от 25 до 40 лет с высшим образованием и опытом работы получить качественное образование за счет госбюджета, а при большом желании и определенных способностях — пройти стажировку за рубежом.

Программа подготовки управленческих кадров осуществляется в связи с Указом Президента РФ № 744 от 23 июля 1997 года и имеет стратегической целью формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие предприятий всех отраслей экономики России.  

 

Задачи программы —  ежегодная переподготовка в России и за рубежом 5 тыс. руководителей  высшего и среднего звена, создание (федерального) кадрового резерва  для работы на высших управленческих должностях в организациях реального  сектора экономики страны, а также формирование единой информационной базы данных обо всех участниках программы в целях обеспечения их максимально эффективного дальнейшего сотрудничества. Руководит программой Комиссия по организации подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства России и ее региональные представительства. Комиссия устанавливает цифры приема на обучение. Например, в 2008-2011 годах на Алтайское отделение выделили 90 мест, из них 87 с зарубежной стажировкой и 3 — с российской стажировкой. Башкирское отделение получило 135 вакансий на обучение, из них 102 для зарубежной стажировки, Белгородское отделение — 45 мест (24 — за рубеж), Воронежское — 111 мест, Иркутское — 75, Пензенское — 70, Тувинское — 7 и т. д. Безусловные лидеры обучения — Москва, Московская область и Петербургский регион: в Москве может учиться 281 человек, из них 241 студент поедет за границу на стажировку, в Московской области речь идет о 200 учащихся (140 человек — с зарубежной стажировкой). Петербургское отделение — это 275 человек, из них лишь 39 управленцев — с правом российской стажировки, остальные могут рассчитывать на зарубежную практику. Участник программы учится и проходит стажировку за счет российского бюджета. [14] 

 

Специалистам программа  предлагает эксклюзивный курс подготовки. У них есть возможность получить профессиональные знания, пройти стажировку на ведущих российских и зарубежных предприятиях, установить деловые и дружеские контакты с российскими и зарубежными коллегами, быть включенными в специализированную федеральную информационную базу данных в целях использования ее для формирования федерального и регионального кадровых резервов, стать членами объединений выпускников президентской программы, усовершенствовать навыки владения иностранным языком (при необходимости). 

 

Предприятиям и организациям России программа помогает создать  серьезные предпосылки для перехода к новым формам и принципам  управления, осуществить позитивные изменения в структурах управления, производства и в области корпоративной  культуры. Кроме того, она дает возможность решить конкретные проблемы в процессе подготовки и иностранной стажировки своих специалистов (реструктуризация, перепрофилирование, получение инвестиций и заказов и др.), установить новые производственно-экономические контакты с российскими и зарубежными предприятиями, а также развить существующие связи с традиционными партнерами. Программа позволяет присоединиться к специализированной федеральной информационной базе данных, чтобы участвовать в конкурсах на получение государственных заказов и привлечение инвестиций. [12]

Таким образом данная программа является скорее необходимостью в условиях современной, постоянно  развивающейся экономики. Чем более  подготовленные и эрудированные  управленческие кадры будут занимать определенные должности, тем меньше будет совершено ошибок, которые в настоящее время могут стать проблемой не только конкретной организации, но и экономики региона в целом.

3.2 Процесс прохождения программы

 

Требования для желающих пройти обучение довольно демократичные: возраст — не старше 40 лет (желательно не моложе 25 лет), наличие высшего образования, опыта работы в должности руководителя высшего или среднего звена не менее одного года, общий стаж работы — не менее трех лет, знание иностранного языка (язык страны предполагаемой стажировки и/или английский язык), желание пройти переподготовку для дальнейшей работы в организациях народного хозяйства России. В программе могут также принять участие специалисты и военнослужащие, уволенные в запас в связи с реформой Вооруженных сил РФ. Однако документ не предусматривает проведения подготовки руководителей, представляющих органы государственного и муниципального управления, менеджеров зарубежных фирм и представительств, не зарегистрированных в качестве юридических лиц на территории РФ. [15] 

 

Сначала необходимо представить  документы в региональные отделения  Комиссии по организации подготовки управленческих кадров, затем —  пройти конкурсный отбор, устроенный сотрудниками региональных отделений. Специалисты  оценивают профессиональный уровень и качество экономических и управленческих знаний, а также глубину понимания специалистом целей и задач подготовки кадров в рамках программы. В процессе отбора обращают внимание и на поведенческие критерии (инновационная направленность и активность, предпринимательский, менеджерский и творческий потенциал, стремление к профессиональному развитию и др.), навыки владения иностранным языком (минимальный уровень — «Читаю и могу объясняться»).