Оглавление 
 
 
 
 
 

     Введение

     Актуальность  темы работы обусловлена следующим. Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

     Оценка  является одной их важнейших функций  управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения.

     Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является оценка.

     В настоящей работе я попытаюсь  обосновать использование новых, нетрадиционных, нехарактерных для России методов оценки, таких как метод Центр оценки.

     Объект  курсовой работы – процесс управления человеческими ресурсами как  часть менеджмента организации. Предмет работы – особенности  применения методов управления персоналом в ресторане китайской кухни «Мама Тао».

     Целью работы является: на основе современных  подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «Мама Тао». Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

     рассмотреть понятие оценки персонала;

     проанализировать  виды и методы оценки, дать им по возможности  полную характеристику;

     проанализировать  действующую систему оценки персонала  в ООО «Мама Тао»;

     предложить для использования на практике и обосновать эффективность использования метода Assessment Center в системе оценки персонала.

     Практическая  значимость работы заключается в  том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы оценки персонала как в ООО «Мама Тао», так и в других предприятиях общественного питания.

     В процессе работы применялись следующие  методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

     Структура работы представляет собой три логически  взаимосвязанных главы.  
 
 
 

     1. Методологическая  характеристика системы оценки для периодической аттестации

     1.1 Понятие системы  оценки персонала  предприятия

     Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется, как мы уже отметили выше, усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и оценки персонала.

     Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным  эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

     Оценка  является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения¹.

     Оценка  работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.

     В трудовом праве под аттестацией  понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением.

     Оценка - одна из наиболее эффективных и  действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

     Оценка - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения оценки следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

     Помимо  этого, оценка должна являться эффективной  формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией  специалиста. Признание служащего  несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

     В самом общем смысле оценка работника  представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени  соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле оценка персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений².

     Оценка  персонала позволяет организации  решать ряд задач и достигать  определенных целей.

     Цели  оценки персонала организации³:

     улучшение качества управления, которое достигается  путем периодического и систематического оценивания;

     единство  действий в управлении, т.к. единая система  оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать  результатам оценки и будут более эффективными;

     более эффективное использование человеческого  потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

     формирование  и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

     повышение производительности, т.к. персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

     Основные  задачи, решаемые при оценки персонала, могут быть классифицированы следующим образом.

     Управляющее воздействие. С помощью оценки, а  также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

     Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при  объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его  труд.

     Развитие  персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор  соответствующих форм поощрения  и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

     Трудовая  мотивация, т.к. оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

     Установление  обратной связи с сотрудником  по профессиональным, организационным и другим вопросам.

     Удовлетворение  потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

     Оценка  как социальный механизм выполняет  следующие функции:

     диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

     прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту;

     корректирующую, которая состоит в определении  каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

     воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его  мотивационную сферу⁴.

     Таким образом, оценка персонала — не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

     В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы оценки персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.

     1.2 Виды и формы аттестации персонала

     Аттестация  персонала может применяться  в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации.

     Классификация видов аттестации может также  проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и  субъектов оценки (оценщиков).

     Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.

     Но  больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов⁵:

     принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

     принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

     принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект  оценки, который обеспечит необходимый  уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

     Обобщенно субъектами оценки можно назвать  тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям⁶.

     Итак, в соответствии с критериями системности  выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.

     В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

     истечением  испытательного срока,

     перемещением  и передвижением по службе,

     мерами  дисциплинарной ответственности,

     желанием  получить справку-характеристику с  места работы,

     увольнением.

     В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.

     Количественная  оценка – связана исключительно  с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка – учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

     В зависимости от объекта оценки выделяют:

     оценка  деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

     оценка  достижения цели, количественный и  качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

     оценка  наличия у работника тех или  иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

     В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают⁷:

     оценка  по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

     оценка  по результатам кадровых собеседований (интервью);

     оценка  на основании данных общего и специального тестирования;

     оценка  по итогам участия в дискуссиях;

     оценка  на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения  в специальных ситуациях;

     оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

     В соответствии с критериями, по которым  происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя.

     По  степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

     Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

     Аттестация  персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки. Подробнее методы аттестации персонала будут рассмотрены в следующем параграфе настоящей работы.

     1.3 Методы оценки  и аттестации персонала

     Метод оценки персонала – это способы, с помощью которых оцениваются  те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или  иного работника.

     Несмотря  на большое разнообразие методов  оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

     В России до сих пор существует отношение  к кадровым службам как ко вспомогательным  подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала – используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

     Матричный метод - один из самых простых и  распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

     Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

     Метод групповой дискуссии тоже относится  к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

     Метод заданной балльной оценки заключается  в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

     Метод свободной балльной оценки состоит  в присвоении руководителем или  экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

     Система графического профиля заключается  в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

     Тестирование - оценка работников по степени решения  ими заранее подготовленных производственных задач (тестов)⁸.

     Метод суммируемых оценок заключается  в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

     Система заданной группировки работников предусматривает  выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

     Обобщая характеристики этих методов, мы можем  сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

     Все эти методы сфокусированы на отдельном  работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника⁹. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является "ахиллесовой пятой" руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

     По  статистике¹⁰, около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

     Нетрадиционные  методы оценки начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод "360о оценка", психологические методы оценки, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.

     Таким образом, заканчивая сравнительный  анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

     Но  современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям.

     Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых в аттестационной практике из нетрадиционных методов: деловую игру и Assessment Center.

     Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных  с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов – так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

     Рассмотрим  теперь более подробно такой метод  оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций.¹¹

     Центр оценки персонала можно определить как "комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность"¹².

     Презентация (Presentation Skills) – кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором – способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

     Деловые игры (Business Cases) – моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

     Выводы: в ходе оценочных мероприятий  с использованием Assessment Center можно  выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей коммерческой организации и качестве обслуживания клиентов) 

     2. Изучение системы оценки и аттестации  персонала организации ООО «Мама Тао»

     2.1. Анализа системы управления по рассматриваемому направлению для конкретного предприятия

     Ресторан  китайской кухни «Мама Тао» –  это организация, созданная в  городе Москве. Место нахождения ресторана: г. Москва, ул. Пятницкая, д. 56.

     Ресторан  «Мама Тао» в настоящее время весьма популярен среди жителей и гостей Москвы, так как предлагает сочетание высокого сервиса, уютного интерьера и качественной кухни. Интерьер ресторана – это, в первую очередь, авторское оформление, учитывающее специфику китайской кухни и оформления помещений ресторана.

     В ресторане «Мама Тао» существует система скидок, дисконтные карты. Одновременно данным рестораном проводятся различные  акции, в которых активно принимают участие партнеры ресторана. Основная концепция ресторана «Мама Тао» делает акцент на демократичности цен, на доступности, оригинальном меню, комфорте и удобстве, а также адаптации меню к предпочтениям посетителей ресторана.