Особенности принятия управленческих решений в кадровых службах на примере организации ООО «МАГУС»

Министерство образование  и науки

ФГБОУ ВПО «Магнитогорский Государственный Технический Университет им. Носова»

 

 

 

Кафедра: Философии

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: Управленческие решения

на тему: Особенности принятия управленческих решений в кадровых службах на примере организации ООО «МАГУС»

 

 

 

 

        Исполнитель: Виниченко Оксана студентка 3 курса, группа ФГУ-09

        Руководитель: Риттер И.В., старший преподаватель.

 

        Работа допущена к защите “     ”                  20      г.                            .         

        Работа защищена “     ”                  20      г.                        .                      .            

 

 

 

 

 

 

 

Магнитогорск, 2011

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………….….…..….3

1. Проблемы принятия кадровых  решений…………………………………………....….…4

1.1. Типология кадровых  решений…………………………………………………………...4

1.2. Основные факторы принятия  управленческих решений в   кадровых службах…..….6

1.3. Роль кадровых служб  в принятии кадровых решений………………………………....9

2. Анализ особенностей  принятия управленческих решений  кадровых служб в ООО «МАГУС»…………………………………………………………………………………..….13

2.1. Характеристика ООО  «МАГУС»…………………………………………………..…....13

2.2. Процесс принятия управленческих  решений………………………………………..…15

3. Рекомендации по улучшению  принятии управленческих решений  кадровых служб в ООО «МАГУС»…………………………………………………………………………….….27

3.1. Основные критерии  эффективности кадровых решений…………………………..….27

3.2. Рекомендации по улучшению  принятия управленческих решений  в ООО “МАГУС»…………………………………………………………………………………..…..32

Заключение………………………………………………………………………………….…36

Список использованных источников…………………………………………………….…..38

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Тема курсовой работы – «Особенности принятия управленческих решений кадровых служб на предприятии ООО «МАГУС» является наиболее актуальной, так как одной из основных функций любого предприятия является управление человеческими ресурсами. Игнорировать данный вид ресурса не может ни одна организация. Работой с персоналом на предприятии обычно занимаются кадровые службы. Управление персоналом предприятия является особым видом деятельности, осуществляемым руководством организации и работниками специальных подразделений. Понятие «управление персоналом» в определенной степени условно, поскольку оно предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса в организации и каждого работника в отдельности.

Объектом данной курсовой работы является управленческое решение в кадровых службах ООО «МАГУС» («Магнитогорские услуги»).

Предметом исследования является управленческие решения и их особенности их принятия в сфере работы кадровых служб.

Целью данной курсовой работы является разработка кадрового решения  на примере ООО «МАГУС».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть типологию кадровых решений,
2. Изучить основные факторы принятия управленческих решений в кадровых службах,
3. Рассмотреть роль кадровых служб в принятии кадровых решений,
4. Провести анализ особенностей принятия управленческих решений кадровых служб в ООО «МАГУС»,
5. Провести разработку кадрового решения,
6. Дать рекомендации по улучшению принятия управленческих решений в ООО «МАГУС».

В работе использовались труды в сфере кадрового менеджмента: Баскаков М.И.

В сфере управленческих решений: Смирнов Э.А. ,Фатхутдинов Р.А. , Лукичева Л.И., Литвак Б.Г., Гуджоян О.Л., Ременникова В.Б.

Структура курсового проекта  состоит из введения, содержания, 3 глав, 7 параграфов, 4 рисунков, 5 таблиц, 1 формулы, заключения, списка использованных источников, приложения.

 

 

1. Проблемы принятия кадровых  решений

1.1. Типология кадровых  решений

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности  в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том  числе на коммерческой основе, развивается  инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области  подбора и оценки персонала [9]. В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических, социальных, правовых, национальных [9]. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности.

Особую сложность в  управленческой практике представляют нестандартные решения, последствия  которых трудно предсказать и  количественно измерить [9]. Большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений - нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Результаты их реализации во многих случаях сложно количественно измерить. К тому же существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были затрачены, и тем периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности  принимаемых кадровых решений затраты  на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе, - сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств  в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время имеют место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим  и социальным потерям, к упущенной  выгоде [9].

Несоответствие между  объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений  и состоянием этой работы на практике предопределяет необходимость определения  эффективных способов разрешения сложившихся  в данной области проблем и  противоречий.

Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных  кадровых решений пока не сложился. Недостаточно проработана проблема критериев и методов оценки принимаемых  кадровых решений. Как правило, не принимается  в расчет, к каким экономическим  и социальных потерям может привести непринятие необходимых кадровых решений, отсутствие целенаправленной кадровой политики, экономия средств на ее осуществлении. Вопросы принятия оптимальных кадровых решений не нашли пока достойного места при подготовке и повышении  квалификации специалистов в области  кадрового менеджмента, а также  линейных менеджеров, принимающих непосредственное участие в разработке и реализации кадровых решений [9].

Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые  руководителями, определяют уровень  развития организации и перспективы  ее выживания. Данное обстоятельство в  полной мере относится и к проблеме разработки и реализации эффективных  кадровых решений. Идет ли речь о подборе  персонала, организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, обучении и развитии - везде возникает  необходимость осознать ситуацию, проанализировать возможные способы действия в  данных условиях и выбрать один из них [9]. Этот процесс может быть охарактеризован как процесс разработки управленческого решения, в данном случае кадрового решения.

В научном обиходе термин "принятие решений" большинством авторов трактуется как сложный, многоступенчатый процесс, в котором  сначала была установлена необходимость  воздействия на объект управления, затем выработаны и оценены различные  варианты действия и в конечном итоге  выбран один из них [9].

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой  конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении  новой техники и технологии, инновационных  процессов, что обусловливает необходимость  перспективного развития и постоянного  совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают  вопросы планирования человеческих ресурсов. В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалифицированных  видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства [9].

Сохраняет свое важное значение принятие оперативных решений, вопросы  подбора персонала, его оценки, стимулирования. Однако они наполняются новым  содержанием и осуществляются в  тесной увязке с общей стратегией развития фирмы.

Представляется, что все  многообразие кадровых решений (Приложение А) условно можно классифицировать по следующим признакам [9]:

- стратегическая направленность;

- функциональная направленность;

- производственная направленность;

- характер полномочий  и ответственности за разработку  и реализацию кадровых решений;

- характер договорных  отношений с работниками.

Все многообразие кадровых решений  условно можно классифицировать по следующим признакам:

- стратегическая направленность;

- функциональная направленность;

- производственная направленность;

- характер полномочий  и ответственности за разработку  и реализацию кадровых решений;

- характер договорных  отношений с работниками.

1.2. Основные факторы принятия  кадровых решений в кадровых  службах

Судя по многообразию кадровых решений, можно заключить, что для  их обоснования необходимо будет  учитывать широкий спектр разнообразных  факторов и условий - экономических, социальных, правовых, национальных. Все  эти факторы тесно взаимосвязаны  между собой. Одни факторы оказывают  непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно.

Все факторы, влияющие на принятие кадровых решений (Приложении Б), могут быть разделены на 3 большие группы: внешние факторы; факторы, находящиеся на стороне организации; факторы, находящиеся на стороне работников [9].

Ниже приводится примерный  перечень внешних по отношению к  предприятию факторов, которые необходимо учитывать при разработке стратегии, обосновании кадровой политики и  выборе конкретных направлений ее реализации. В первую очередь это [9]:

- уровень развития экономики;

- экономическая и политическая  стабильность в обществе;

- демографическая ситуация;

- законодательная и нормативная  база, регулирующая трудовые отношения;

- состояние рынка труда:

- налоговая политика;

- уровень инфляции;

- миграционная политика;

- социальное партнерство;

- система образования;

- система здравоохранения;

- культурологические особенности  и традиции нации.

Большинство условий этой группы с точки зрения возможностей влияния организации на их изменение  являются неуправляемыми. Однако они  должны учитываться предприятиями  при принятии кадровых решений. С  одной стороны, анализ этих условий  позволяет определить различные  возможности решения проблемы (например, оценить состояние инфраструктуры рынка труда, определить возможности  для повышения квалификации и  т.п.). С другой стороны, внешние условия  могут выступать в виде ограничений  для принятия кадровых решений.

Принятие решений составляет основу управления организацией [9]. Это обстоятельство в полной мере относится и к одной из важнейших его функций - управлению человеческими ресурсами. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели. Все многообразие принимаемых кадровых решений предлагается условно классифицировать по следующим признакам: стратегическая направленность принимаемых кадровых решений; функциональная направленность, производственная направленность, характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; договорные отношения с работниками предприятия.

При принятии рациональных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Все  они могут быть классифицированы на внешние факторы (с точки зрения предприятия данная группа факторов является направляемой); факторы, находящиеся  на стороне организации (среди них  в основном преобладают прямо  или косвенно управляемые организацией факторы); и факторы, находящиеся  на стороне работников (такие факторы, как опыт, знания, квалификация, подлежат прямому воздействию со стороны  организации и работника, в то время как демографические факторы - пол, возраст - не являются объектами  принятия воздействия) [9].

Менеджеры всех уровней принимают  участие в разработке и реализации кадровых решений. Можно говорить об ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как  линейные менеджеры непосредственно  отвечают за их реализацию на конкретных участках производства [9]. Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, могут быть сведены к следующим: эксперт (оказание услуг "внутреннему клиенту"), адвокат ("защита интересов работников), партнер по бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник изменений (содействие инновациям, преодоление препятствий изменениям). Все перечисленные роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации [9]. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды могут меняться. Представляется, что в настоящее время основной акцент должен быть сделан на усиление роли службы управления персонала в разработке и реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе данное направление сохранит свое определяющее значение. Одновременно будет усиливаться роль кадровой службы предприятия как проводника изменений. Возрастет значение стимулирования инновационной деятельности работников, их обучения и развития, преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. В будущем также будет усиливаться внимание к вопросам лидерства, управления конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и нововведения в организации.

Стратегия управления человеческими  ресурсами непосредственно имеет  дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость  и развитие людей в организации  с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации  стратегии управления человеческими  ресурсами означает, что, во-первых, привлечение работников, их использование  и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке с  миссией и стратегическими целями развития организации; во-вторых, предполагается, что руководители высшего звена  принимают на себя ответственность  за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими  ресурсами; в-третьих, устанавливается  взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом  и ее отдельными компонентами; в-четвертых, существует тесная взаимосвязь различных  компонентов внутри самой стратегии  управления человеческими ресурсами [9].

Анализ показал усиление роли стратегических факторов при обосновании  перспективных кадровых решений. К  их числу относятся стратегия  организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия  улучшения качества), жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства), размер организации (крупные; средние; малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность - подвижная/стабильная; степень сложности - простая/сложная). Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, возникающая в процессе разработки и реализации стратегических кадровых решений.

1.3. Роль кадровых служб  в принятии кадровых решений

Основным структурным  подразделением по управлению персоналом в организациях в настоящее время  является отдел кадров. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки [2]. Для выполнения этих функций обычно создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Для решения социальных задач в организациях действует самостоятельные службы социального обеспечения, при этом отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром работы с персоналом. Отдел кадров структурно разобщен с отделами организации труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые также выполняют определенные функции управления персоналом.

Достижение оптимального варианта построения системы управления персоналом возможно лишь через промежуточный  этап – через формирование отдела управления персоналом (Рис. 1.), для чего целесообразно составить план развития службы организации [2].

 

 

Рис.1 – Отдел управления персоналом

Прохождение промежуточного этапа позволит планомерно и безболезненно  для коллектива перейти к новым  условиям и методам работы [2]. Нередко работники отдельных подразделений, в том числе отдела кадров, противятся изменению своих функций вследствие или своих консервативных позиций, или низкой профессиональной подготовки.

На промежуточном этапе  между традиционной кадровой системой и системой управления персоналом, подлежащей постепенному формированию, следует идти прежде всего по пути расширения и обогащения функций отдела кадров и других действующих подразделений, работающих по старому [2].

Накопление опыта, подготовка и переподготовка кадров, работа в  рамках отдела персонала создадут условия  для постепенной передачи функций  вновь создаваемым специализированным подразделениям и формирования современной  системы управления персоналом. В  этот период отдел управления персоналом должен служить штабом, координирующим центром по формированию системы  управления персоналом, кузницей кадров для её будущих подразделений [2].

Перечень управленческих решений сотрудников отдела управления персоналом на примере организации средней численности [2].

Таблица 1 – Обязанности  сотрудников отдела управления персонала

Сфера управленческих решений	Тип управленческих решений
1. Сектор планирования и найма рабочей силы	Решение: об определении потребностей в кадрах; о формирование резерва, набор персонала (по внешнему и внутреннему набору); об отборе кадров (анализ документов претендентов, тестовые испытания и т.п.); о заключении трудовых договоров (контрактов); о представлении кадровой информации руководству; об оформлении кадровых документов.
2. Сектор мотивации и стимулирования труда персонала	Решение: о разработке проектов тарифных соглашений, систем оплаты труда, тарифных ставок, окладов, положение о премировании; о разработке проектов систем материальной и моральной мотивации труда; об определении эффективности системы оплаты труда и её совершенствования; об изучении производительности труда и прибыльности организации; о составление отчетов по своим функциям.
3. Сектор трудовых и дисциплинарных отношений	Решение: о ведении табеля, о работе с табельщиками, об учёте использования рабочего времени; об учете и анализе нарушений трудовой дисциплины. Об измерении уровня дисциплины труда по подразделениями организации; о составлении справок (отчетов) о текучести кадров; о ведении делопроизводства отдела; об учете работников, подлежащих замене в связи с уходом на пенсию, собирающихся уволиться, планирующих длительное лечение; об оформлении поощрений и взысканий; об оформлении отпусков; о заключение договоров о материальной ответственности; об оформлении пропусков разного рода на территорию организации.
4. Сектор профориентации и социальной адаптации персонала	Решение: об ознакомлении поступающего с правилами внутреннего трудового распорядка, этическим кодексом и другими правилами, с историей организации и перспективами ее развития, с возможностями работника по профессиональному и карьерному росту в организации, с необходимым уровнем производительности труда; об изучении неформальных правил и ценностей организации и их корректировка; об анализе степени удовлетворенности работников организации своим трудом; о собеседовании с поступающим с разъяснением системы организации, способов реализации своих потребностей с помощью организации; об организации в необходимых случаях психотерапии.
5. Сектор подготовки и продвижения кадров	Решение: о разработке программ обучения, подготовки и переподготовки работников; о планировании обучения, подготовки и переподготовки кадров; Об организации проведения обучения; о подготовке и переподготовка руководящих кадров, повышение квалификации; о заключении договоров на проведение студентами, аспирантами, докторами производственной практики в организации; о разработке проекта деловой карьеры специалистов и руководителей.
6. Сектор изучения и оценки персонала	Решение: об оценке эффективности работы подчиненного непосредственным руководителем, а также сотрудниками отдела персонала; о подготовке предложений по повышению (понижению) по службе, переводу, прекращению трудового договора (контракта); о разработка и реализации программы «Управление продвижением персонала»; о разработке и реализации программы «Ротация руководителей низового звена»; о подготовке проекта коллективного и иных договоров с органами рабочего самоуправления; об управлении конфликтами в коллективе, в том числе между линейным и штатным персоналом, между различными отделами и службами; об информации руководства об оценке персонала и предложениях по локализации конфликтов.
7. Группа повышения качества трудовой жизни	Решение: об организации работы по обогащению содержания работы; об оформлении прав на жилье; об учете молодежи и контроль за соблюдением законодательства о труде молодежи; об оформлении пособий малообеспеченным семьям; об оформлении льгот в связи с материнством; об оформлении приказов на получение пособий матерям, находящихся в отпуске без сохранения содержания; об оформлении дотаций на детей в связи с повышением цен; об оформлении детей работников в дошкольные учреждения; о ведении договоров со страховым компаниями по медицинским полисам; об организации и оформлении работникам других льгот и преимуществ; об оформлении пенсионных дел.
8. Группа охраны труда и техники безопасности	Решение: об изучении условий труда персонала; о разработке и контроле за осуществлением программ по обеспечению оптимальных условий труда; об организации медицинского обслуживания персонала; о разработке инструктажей по технике безопасности; об учете и расследовании несчастных случаев на производство; об организации материального обеспечения охраны труда.

 

Создание отделов управления персоналом не поведет к значительным финансовым затратам. Увеличение штатов вдвое по сравнению с традиционными отделами кадров приведет к заметному повышению качества труда, улучшению экономических показателей за счет улучшения организации труда, трудовой дисциплины [2]. Ожидаемые изменения наступят после перехода отдела персонала на работу по новым кадровым технологиям и будут усиливаться по мере повышения качества работы сотрудников отдела персонала.

Таким образом, основным структурным  подразделением по управлению персоналом в организациях в настоящее время  является отдел кадров. На отдел  кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также  по организации их обучения, повышения  квалификации и переподготовки. Для  выполнения этих функций обычно создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Приведем перечень функциональных обязанностей сотрудников отдела управления персоналом:

1. Сектор планирования и найма рабочей силы,
2. Сектор мотивации и стимулирования труда персонала,
3. Сектор трудовых и дисциплинарных отношений
4. Сектор профориентации и социальной адаптации персонала
5. Сектор подготовки и продвижения кадров
6. Сектор изучения и оценки персонала
7. Группа повышения качества трудовой жизни,
8. Группа охраны труда и техники безопасности.

Таким образом, из 1 главы  можно сделать следующие выводы.

Многообразие кадровых решений  условно можно классифицировать по следующим признакам:

- стратегическая направленность;

- функциональная направленность;

- производственная направленность;

- характер полномочий  и ответственности за разработку  и реализацию кадровых решений;

- характер договорных  отношений с работниками.

Существует ряд основных факторов принятия управленческих решений  в кадровых службах. К их числу относятся стратегия организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества), жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства), размер организации (крупные; средние; малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность - подвижная/стабильная; степень сложности - простая/сложная).

Так же приведем перечень функциональных обязанностей сотрудников отдела управления персоналом: Сектор планирования и найма рабочей силы, Сектор мотивации и стимулирования труда персонала, Сектор трудовых и дисциплинарных отношений, Сектор профориентации и социальной адаптации персонала, Сектор подготовки и продвижения кадров, Сектор изучения и оценки персонала, Группа повышения качества трудовой жизни, Группа охраны труда и техники безопасности.

 

 

2. Анализ особенностей принятия управленческих решений кадровых служб в ООО «МАГУС»

2.1. Характеристика ООО  «Магус»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — юридическое  лицо, учрежденное одним или несколькими  лицами, уставный капитал которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными документами). Участники ООО несут  риск убытков только в пределах стоимости  внесенных ими вкладов. После  внесения существенных изменений в  законодательство об обществах с  ограниченной ответственностью, с 01 июля 2009 года единственным учредительным документом общества является его устав, в котором указываются размер уставного капитала, адрес и наименование общества, порядок перехода долей и другие обязательный условия. В настоящий момент времени, продажа доли в уставном капитале общества, в случае если в уставе уже отсутствуют сведения об участниках и их долях, не влечет необходимости регистрации изменений в уставе общества [1].

Общество с ограниченной ответственностью создается, с целью  получения прибыли и может  заниматься любой деятельностью, за исключением запрещенной законом. При этом, для определенных видов  деятельности необходимо получение  специального разрешения (лицензии). Срок деятельности — не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества. Исключительная компетенция Общего собрания установлена  Законом (Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"). Общее собрание участников вправе решать и любые  иные вопросы, в случае отнесения  их к компетенции собрания уставом  Общества [1].

Руководство текущей деятельностью  общества осуществляется единоличным  исполнительным органом общества (например, Генеральный директор) или единоличным исполнительным органом общества и коллегиальным исполнительным органом общества (например, директор и дирекция либо правление). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров (наблюдательному совету) общества.

Уставом общества может быть предусмотрено образование совета директоров (наблюдательного совета) общества. Компетенция совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом общества в  соответствии с федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" [1].

Уставом общества может быть предусмотрено образование ревизионной  комиссии (избрание ревизора) общества. В обществах, имеющих более пятнадцати участников, образование ревизионной  комиссии (избрание ревизора) общества является обязательным. Членом ревизионной  комиссии (ревизором) общества может  быть также лицо, не являющееся участником общества.

ООО «Магнитогорские Услуги» («МАГУС») - сервисное предприятие, организованное на базе ремонтных цехов и служб  ОАО «ММК-МЕТИЗ», специализирующихся на изготовлении электрического оборудования, оказании ремонтно-механических работ, изготовлении запасных частей для ремонта  механического оборудования [15]. ООО «МАГУС» организовано в декабре 2004 года для оказания клининговых услуг на ОАО «ММК-МЕТИЗ», в мае 2005 года организация начинает оказывать автотранспортные услуги, с августа 2009 года организация предлагает услуги по ремонту электрооборудования, металлообрабатывающего и основного оборудования цехов ОАО «ММК-МЕТИЗ».

На сегодняшний день в  структуру организации входят [15]:

• Автотранспортный цех,
• Ремонтно-механический цех,
• Цех по ремонту механического оборудования,
• Клининговая служба.

Численность персонала составляет более 1300 человек [15]. В настоящее время по вышеперечисленным услугам ООО «МАГУС» заключены договора с такими крупными компаниями как ОАО «ММК-МЕТИЗ», ЗАО «Уралкорд», ООО «Трансконтейнер» ЮУЖД ОАО РЖД, ООО «ПромСнаб», ООО АНП «Карго-Магнитогорск», ООО «Кама-Тракс», ЗАО «МеталлПромСервис», ООО «ТоМаг», ЗАО «МПС-Маш», а также обслуживаются здания городской и районных администраций, площади торговых центров г. Магнитогорска [15]. Так же в организации существует отдел кадров, который регламентируется положением ПСП МАГУС – 1.07 – 44 – 2010 об управлении персоналом (Приложение В).

Таким образом, сведем деятельность предприятия в таблицу:

Признак	Наименование
Вид деятельности	Предприятие специализируется на изготовлении электрического оборудования, оказании ремонтно-механических работ, изготовлении запасных частей для ремонта механического оборудования.
Структура организации	Автотранспортный цех, ремонтно-механический цех, цех по ремонту механического  оборудования, клининговая служба.
Сотрудничество с крупными фирмами	В настоящее время по услугам  ООО «МАГУС» заключены договора с такими крупными компаниями как  ОАО «ММК-МЕТИЗ», ЗАО «Уралкорд», ООО «Трансконтейнер» ЮУЖД ОАО РЖД, ООО «ПромСнаб», ООО АНП «Карго-Магнитогорск», ООО «Кама-Тракс», ЗАО «МеталлПромСервис», ООО «ТоМаг», ЗАО «МПС-Маш», а также обслуживаются здания городской и районных администраций, площади торговых центров г. Магнитогорска.