Особенности разработки и принятия управленческого решения при подборе персонала

СОДЕРЖАНИЕ. 

Разработка и  принятие управленческого решения  по подбору кадров.

Введение………………………………………………………………………3стр.

Глава 1. Подбор персонала как комплекс управленческих решений…….5стр.

1. Подбор персонала: принципы, критерии, способы …………………5стр.
2. Методы привлечения персонала……………………………………...7стр.

Глава 2. Методы оценки кандидатов на вакантную должность и работы кадровой службы предприятия. ……………………………………………10стр.

1. Методы оценки и отбора кандидатов…………………..…………..10стр.
2. Оценка деятельности подразделений  управления персоналом….19стр.

Глава 3. Разработка и принятие управленческого решения  по подбору персонала на примере компании «Эмпилс»................…………………….22стр.

1. О компании «Эмпилс».......................................................................22стр.
2. Процесс подбора персонала в компании..........................................23стр.

Заключение…………………………………………………………………30стр.

Приложения...................................................................................................31стр.

Список  литературы…………………………….………………………….33стр.

Введение. 

    Совершенствование системы управления персоналом предприятий  в условиях рынка представляет одну из актуальных проблем современного развития экономики. Оптимизация системы  формирования, распределения и использования персонала является задачей особой важности, так как эффективность функционирования предприятия зависит от вклада всех работников в достижение единой организационной цели.

    Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить её эффективность. Но для этого необходимо качественно управлять персоналом, то есть принимать эффективные управленческие решения. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые в нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управление кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

    Актуальность  темы. Важнейшим  условием эффективной работы предприятия является рациональное формирование и эффективное использование кадрового потенциала, что позволит обеспечить его кадрами, способность решать поставленные производственные и организационные задачи, а также принимать верные решения в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях.

    Целью исследования курсового проекта  является изучение особенностей принятия и разработки управленческого решения  в кадровой политике предприятия, а  также оценка эффективности этих решений в работе предприятия.

     Объект  работы – управленческие решения  в подборе персоналом.

     Предмет работы – процесс принятия управленческих решений в рамках подбора персонала.

     Работа  содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, содержащую 3 главы, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников литературы и приложения.

     К переменам в рыночных условиях на современном этапе сможет адаптироваться только персонал, ориентированный на постоянное совершенствование. Данное обстоятельство повышает требования ко всей кадровой работе на предприятиях. Чем выше уровень кадрового потенциала с позиций совокупности его профессиональных знаний, способностей, навыков и мотивов к труду, тем эффективнее работает предприятие.

    В современных условиях службам управления персоналом предприятий необходимо концентрировать внимание на изучении рынка труда; предотвращении различных  конфликтов в трудовых коллективах; трудовой мотивации; оценке кадрового потенциала, разработке и реализации стратегии его развития; формировании реального кадрового резерва и служебно-профессионального продвижения работников. Стратегические цели развития кадрового потенциала должны соответствовать стратегии предприятия, где ведущая роль отводится индивидуальному развитию сотрудников.

    В условиях рыночных отношений в экономике  труда требуют усовершенствования механизмы формирования и развития кадрового потенциала, так как  проблема стратегии развития кадрового потенциала для практической работы кадровых служб является достаточно сложной. Рациональное формирование, результативное использование и достоверная оценка кадрового потенциала предприятия в современных условиях затруднена в связи с отсутствием методических разработок в этой сфере.

     Глава 1. Подбор персонала  как комплекс управленческих решений.

1. Подбор персонала: принципы, критерии, способы.

     Практически любая организация постоянно  испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы. При подборе персонала руководителю  при принятии управленческого решения необходимо всегда принимать во внимание эти факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

     Важен системный подход к организации  и подбору персонала, т.к. подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения:

1. научно-методической,
2. организационной,
3. кадровой,
4. материально-технической,
5. программной.

     Научно-методическое обеспечение подбора персонала  определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый аппарат подбора  персонала. Большое значение имеют  оценка и проверка эффективности  подбора персонала, анализ и обобщение данных, разработка  по рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб в направлении подбора персонала.

     Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

     Комплексность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья , мнения коллег о нем) в процессе подбора персонала;

Объективность – повторяемость результатов  оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения  консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и  отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей  в процессе подбора персонала;

Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала  последних научных достижений и  новейших технологий.

     Научно-методический обоснованный подбор персонала позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку ( на всех этапах подбора персонала).

     Организационное обеспечение подбора персонала  – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы по подбору персонала с целью сокращения сроков и повышения качества подбора персонала.

     Кадровое  обеспечение подбора персонала  – это привлечение всех необходимых  специалистов на разных этапах работы по подбору персонала: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

     Материально-техническое  обеспечение подбора персонала  – необходимое финансирование проводимых мероприятий  и оснащенность их требуемой организационной техникой.

     Программное обеспечение подбора персонала  предусматривает автоматизацию  отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих  компьютерных программ.  

    1.2. Методы привлечения персонала. 

    Потребность в кадрах организация удовлетворяет  в процессе их набора и создания резерва работников для занятия  вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

    Имеются два основных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

    Писк  персонала может происходить:

      В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста). Целесообразно использовать этот метод подбора персонала для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, можно провести презентацию компании, организую выступление руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы заинтересовавшихся студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками. Этот метод подбора персонала является очень результативным для привлечения определенного типа кандидата – молодых специалистов. В тоже время область применения данного метода ограничена.

    Через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации) и; Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеет базу данных. Использование государственных агентств при подборе персонала дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов. Частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого). Частные агентства осуществляют специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода подбора персонала, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

С помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов);

    Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

    Презентации, как правило, привлекают случайных  прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

    Ярмарки вакансий в основном предназначены  для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали  случайно могут заглянуть и высококвалифицированные  работники, интересующиеся именно данной организацией.

    Но  в основном эти методы применимы  к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным  специалистам необходимо использовать иные способы привлечения.

    При высоком предложении рабочей силы, целесообразно давать объявления во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

    Как указывает С.А. Барков, для организации  успешных рекламных кампаний по привлечению  персонала в организацию важно  правильно выбрать соответствующее  средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат.

    Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его  смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы  здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям.

    Реклама на радио многократно дешевле  и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

    Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

    Предпочтение  внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале  зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из них имеет свои достоинства  и недостатки.

    Так, преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

    К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между  новичками и старожилами; высокая  степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

    Преимущества  привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

    Хотя  в целом внутреннее привлечение  кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет  свои недостатки: характеризуется малым  числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.  

Глава 2.  Методы оценки кандидатов на вакантную  должность и работы кадровой службы предприятия.

    2.1 Методы оценки и отбора кандидата.

     Популярный  в советские времена лозунг: «Кадры решают всё!» не только не устарел, но и стал ещё более актуальным. Сегодня привлечение квалифицированных специалистов – первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается её создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.

     Итак, в данной главе речь пойдет об организации процедуры подбора персонала в компании. О процессе, который включает в себя несколько взаимосвязанных этапов и требует тщательной подготовки и проведения.

Этапы подбора персонала:

1. Расчет  и планирование потребности в персонале;

2. Формирование  требований к вакантной должности;

3. Первичный отбор по резюме/анкете;

4. Проведение  интервью;

5. Оценка  кандидата;

6. Принятие  решения;

    1. Первым этапом в работе по подбору персонала является Расчет и планирование потребности в персонале.

     Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных  требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

     Такой анализ позволит руководителю четко  определить задачи и функции, без  которых ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут  быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В это случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, вы смело можете приступать к его подбору. Для оценки потребности в персонале можно использовать тест. [Приложения, Таблица1]

     2. Формирование требований к вакантной должности. Чтобы четко представлять себе, какой работник вам необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные

2. Опыт работника

3. Профессиональные  знания

4. Профессиональные  умения

5. Личностные  качества

6. Психология  личности

7. Здоровье  и работоспособность

8. Уровень квалификации

9. Служебная карьера

10. Хобби

11. Вредные привычки и недостатки

12. Организация труда

13. Оплата  труда

14. Социальные блага

15. Социальные  гарантии

     Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии. 
Обычно на этом пункте работники кадровых агентств советуют руководителю хорошо подумать, сколько может стоить работник, отвечающий всем требованиям. Так как если вы, руководитель на этом этапе допустит ошибку, и требования к кандидату не совпадут с его требованиями к вашей компании, вы  рискуете потерять ценного для вас специалиста.

    Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

    Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

     3. Чтобы оценить и отобрать из нескольких кандидатов лучшего на предприятии должна вестись база данных кандидатов, в которую заносится информация как из резюме, так и из заполненных анкет. Анкета помогает сэкономить время при проведении интервью, поскольку, заполнив её, кандидат проясняет ряд деталей своей биографии. Например: уровень зарплаты в настоящее время и ожидаемый уровень, выполнявшиеся функции на прежнем месте, достижения, количество подчиненных. В анкете нужные сведения структурированы привычным для специалиста-рекрутера образом, что ускоряет обработку данных. В анкеты могут быть включены элементы теста.

     Просмотр  и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет сэкономить время специалистов по подбору персонала, это гораздо менее затратное мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.

     При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень  образования у др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Как правило , любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. При анализе резюме необходимо сначала внимательно просмотреть его в обратном хронологическом порядке – начиная с конца, «снизу вверх», то есть так, как соискатель проживал свою жизнь. Прорисовываем цепь жизненных событий человека и обдумываем, почему и как он выбрал те или иные места работы, чему учился, как «взлетал» и «падал»… Пытаемся на основе представленной информации «вытащить» из шаблонного текста незаметные, на первый взгляд, но очень важные сведения о личности, о мотивах и деловых качествах соискателя. Прослеживая профессиональную жизнь претендента, можно сделать определенные выводы о том, насколько человек успешен.

     Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности менеджера. Еще важно отметить проходит ли человек дополнительное обучение и какое именно: курсы или семинары по профилю своей основной деятельности или десятки тренингов различных областях. Об адекватности самооценки кандидата говорят также его зарплатные ожидания – не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).

     4. Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование. Есть мнение, что единственная цель интервью – принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает ещё несколько очень важных задач: старается мотивировать интересного кандидата к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации у того, кто не совсем подошел, стремится максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и ценности кандидата. Чаще предварительно собеседование с потенциальным работником проводит специалист по подбору, задача которого – выявить у кандидата ограничения/несоответствия требованиям вакантной должности. Подобное собеседование не отнимает много времени, но дает возможность отсеять неподходящих работников. Чтобы эффективно провести интервью, специалист по подбору персонала обязательно должен тщательно к нему подготовиться:

• выделить ключевые моменты предстоящего собеседования;
• четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю;
• наметить вопросы для оценки квалификации.

     Кроме того, он должен стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов  интервьюирования:

• вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие; цепочки вопросов, в которых каждый следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий;
• просьбы привести примеры из лично опыта;
• анализ и разбор конкретных ситуаций;
• ролевые игры;
• встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания;
• письменные задания;
• провокации;
• предложение кандидату задавать встречные вопросы и т.п.

     Стандартизация  интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной  и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей  и более объективный отбор. При проведении и собеседований обязательно следует записывать наблюдения и впечатления о кандидатах.

     Если  человек произвел благоприятное  впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма – собеседование  с непосредственным руководителем. Основные задачи руководителя – оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической совместимости с коллективом. Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?» Но краткий устный ответ не позволяет адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в состоянии сразу же приступить к работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать ниболее подготовленных и опытных сотрудников.

     5. Оценка кандидата. Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста – как профессиональной так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании. Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадает с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.