ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

 «Южно-Российский  государственный университет экономики   и сервиса»

(РТИСТ   ГОУ  ВПО  «ЮРГУЭС») 

                                                                       Работа допущена к защите

                                                                  __________________

                                                                    подпись руководителя 

   «_______»_____________20  г.

                                          К У Р С О В А Я   Р А Б О Т А

тема Особенности развития гостиничных цепей в России (на примере Sheraton)

по дисциплине Организация обслуживания в туристских и гостиничных комплексах

Разработал     ____________                                        А.И. Мркова

                              подпись, дата                                                              инициалы, фамилия

                                                                                  группа__482__

Руководитель __преподаватель___  _________   Р.М. Федотова                     

                           должность, ученая степень, звание     подпись, дата      инициалы, фамилия              
 

                                             РОСТОВ-НА-ДОНУ  2009

  ВВЕДЕНИЕ 

    Индустрия гостеприимства – одна из крупнейших бурно развивающихся отраслей мировой  экономики. Во многом это происходит благодаря социальному, экономическому и политическому прогрессу - за последние несколько лет туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристов заметное развитие получили инфраструктура туризма и ее основной компонент - гостиничный сектор. За много веков гостиничный бизнес претерпел разные модели: от семейного владения до участия в международных отельных сетях. Примером наиболее результативного владения в туризме является создание гостиничных корпораций.

       В современном гостиничном бизнесе на протяжении многих лет идет жесткая, постоянно усиливающаяся конкурентная борьба. Чтобы быть конкурентоспособным на рынке гостиничных услуг, чтобы не только сохранить свой сегмент рынка, но и расширить его, руководителям гостиниц необходимо быть в постоянном поиске новых форм и методов в работе с клиентами. Новая философия современного бизнеса особенно четко прослеживается в работе гостиниц, принадлежащих к международным гостиничным цепям. В России число гостиниц, принадлежащих к той или иной цепи незначительно. Большая часть транснациональных компаний имеет штаб квартиру в США или в Европе.

    Американская компания Starwood Group Hotels представлена в Москве отелями цепи Sheraton. Это один из ярких представителей международных гостиничных объединений на Российском туристском рынке. В числе других, гостиницы «Sheraton» стремятся непрерывно повышать качество предоставляемых услуг, а также внедрять новые услуги, нацеленные на наиболее полное удовлетворение потребностей своих клиентов.

    Объект  исследования дипломной работы – гостиница «Sheraton Palace Hotel Moscow».

    Предметом исследования дипломной работы является развитие гостиничных цепей и их деятельность. А также актуальность их развития на Российском туристском рынке.

    Целью дипломной работы является выявление особенностей функционирования гостиничной цепи «Sheraton» и ее развитие в Москве.

    Задачами  дипломной работы являются:

1. Выявление путей формирования гостиничных цепей и история их преимуществ для гостиничного бизнеса.
2. Перспектива создания гостиничных цепей и особенности их формирования в России.
3. Исследование работы гостиничной сети Sheraton на примере отеля Sheraton Palace Hotel Moscow.

    Методами  исследования данных вопросов являются: анализ туристской литературы по данному  вопросу, а также Интернет-ресурсов.

    Данная  тема изучена отечественными и зарубежными смециалистами, такими как Волков Ю.В., Ляпина И.Ю., Ван Дер Ваген Л,  Уокер Дж., Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А, но является очень актуальной. Актуальность данной работы также в том, что ситуация очень изменчива и с каждым годом появляется все большое количество новых средств размещения.

    Структура курсовой работы: она состоит из введения, трех глав, выводов и рекомендаций, библиографического списка. 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 1. ПУТИ ФОРМИРОВАНИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ЦЕПЕЙ И ИХ 

             ПРЕИМУЩЕСТВА ДЛЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА 

    1.1.Мировые гостиничные цепи: понятие и история 

          возникновения 

    В наши дни процесс глобализации набирает все более высокие обороты  и затрагивает все сферы деятельности и, в первую очередь, сферу туризма. Мы наблюдаем такие процессы, как слияние, приобретение или поглощение, образование стратегических альянсов или корпораций.

    Безусловно, глобализация не обошла стороной и  гостиничную индустрию. С середины 80-х годов в США начала активно  пропагандироваться  идея формирования глобальных гостиничных объединений. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию, определяли глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки [Медлик].

    Процессы  по образованию корпораций прослеживаются в работе как всемирно известных  гостиничных цепей, так и в  деятельности «новичков» отельного  бизнеса.

    Корпорация - добровольное объединение физических и юридических лиц, создаваемое организаторами для осуществления специализированной деятельности, достижения общих целей и решения специфических задач. Корпорация приобретает особую форму организации, которая базируется на легитимном характере функционирования, добровольном, но не широком, а выборочном вхождении в нее членов, на самоуправлении, на иерархической структуре, а также на самостоятельном определении организаторами устава, стратегии и целей деятельности.

    Гостиничная корпорация - крупнейшая организационная  структура, объединяющая предприятия и фирмы туристического бизнеса. Создание гостиничных корпораций выступает результатом концентрации и интернационализации капитала, а также монополизации рынков гостиничных услуг [Смирнова].

    Прототипы гостиничных корпораций возникли в  Европе в конце 19 - начале 20 века, но только спустя почти полстолетия, массовый уровень эта идея получила в Америке, которая и получила статус родины сетевых отелей. Сегодня в мире насчитывается свыше 100 международных гостиничных корпораций - от мелких, с несколькими десятками объектов, до «тяжеловесов», включающих в себя тысячи отелей. Рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, находящихся в собственности отдельных лиц и компаний.

    Большинство гостиничных предприятий мира входит в ту или иную гостиничную цепь. Под цепью подразумевается совокупность гостиниц, которые могут принадлежать разным собственникам, но управляются одной компанией. Рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, находящихся в собственности отдельных лиц или компаний. Для успешного управления этими объектами владелец сначала сам подбирал персонал, определял ценовую политику и стратегию продаж. Затем по мере развития бизнеса, основной задачей управления становится стандартизация процессов, позволяющая тиражировать найденные эффективные решения. В итоге процессы управления и владения гостиницами стали расходиться: те, у кого этот бизнес пошел успешно, стали наращивать его объемы, в том числе и за счет менее удачливых коллег, создавая первые гостиничные сети или цепи.

    Цепь  может иметь собственные здания и землю или арендовать их. Основными  причинами успеха цепей являются постоянство в качестве продукта и обслуживания, их идентичность на разных предприятиях, а также доступность  цен.

    Образование гостиничных цепей играет свою определенную роль, оно позволяет продвигать на мировой рынок гостиничных услуг высокие стандарты обслуживания, а также способствует поддержке гостиничного обслуживания туристов. Путешественник, встретив отель знакомой ему корпорации в чужой стране, чувствует себя почти как дома в привычной и комфортной обстановке. Практика показывает, что гостиничная цепь еще за год до открытия гостиницы начинает проводить бронирование мест. С этого же времени название гостиницы, и все ее реквизиты включаются в национальный перечень гостиниц, и в разные специальные справочники.

    Гостиницы - члены цепи - платят взносы в единый фонд, который расходуется на совместную рекламу и маркетинговую деятельность, продвижение продукта. При этом полностью  сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность.

    Основные  признаки гостиничной цепи:

1. формальные элементы, обеспечивающие узнаваемость объектов, включенных в цепь, их визуальное единство. Обычно это достигается общим логотипом, цветовой гаммой, элементами декора, названием, что в совокупности и является внешней сущностью торговой марки, делает ее узнаваемой.
2. общность структурных элементов, из которых состоят объединяемые отели, а также одинаковый уровень предлагаемого комфорта и обслуживания;
3. единая стратегия функционирования, предполагающая стандартизацию основных процедур обслуживания, маркетинга и продаж, за счет чего достигается одинаковый качественный уровень работы всех объектов цепи. Этот и предыдущий признаки являются внутренней сущностью торговой марки и закрепляют в потребительском сознании представление о престижности бренда;

    наличие специфической структурной надстройки над базисным элементом, состоящим  из отдельных гостиниц, или управляющей  компании, которая осуществляет общее  стратегическое руководство, контролирует соблюдение стандартов и т.д. Она представляет отдельное юридическое лицо, связанное с управляемыми ею объектами, специально заключаемыми договорами [Смирнова]. 

    1.2 Особенности формирования гостиничных сетей 

     Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

     Менеджмент (англ. management), совокупность принципов, методов, средств и форм управления экономическим субъектом для  улучшения эффективности его  деятельности, снижения затрат и увеличения прибыли.

     Основными задачами менеджмента являются принятие и реализация принятых решений. Решение  задач менеджмента достигается  путем определения способов осуществления  целей, выполнением управленческих решений, подготовкой и переподготовкой работников, контролем и корректировкой реализации решений.

     Современному  менеджменту, по оценке известных, консультантов  гостиничного дела Волова Ю.В., известны, пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения - линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная. Рассмотрим особенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из них на примере гостиничного менеджмента [Волков].

     А. Линейная структура управления (ЛСУ) является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления - персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком в данном случае следует понимать определенную доходообразующую сферу бизнеса гостиничного предприятия, например: номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.

     В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, т. к. все исполнители внутри подразделения подчиняются одному единственному человеку - линейному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка. Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, а также способствуют сокращению числа управленческого персонала в отеле. Система управления также обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, т. к. линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего подразделения.

     С другой стороны, руководитель подразделения  в ЛСУ должен быть высоко квалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его  участка. Действительно, например, менеджер ресторанов и баров помимо знаний в области ресторанного дела и общих навыков руководства должен обладать знаниями в области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования, бухгалтерского учета, а также технического и компьютерного обеспечения. Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложненным представляется производство и предоставление услуг внутри участков гостиницы, что приводит к увеличению числа линейного персонала.

     Применение. Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее часто встречается в мини-отелях, предоставляющих неширокий или ограниченный спектр услуг и относящихся к категории три или четыре звезды. Наиболее яркими примерами московских отелей, использующих принципы ЛСУ, являются московские «Алроса на Казачьем», «Сретенская» или «Акварель», количество подобных отелей на рынке пока не велико. Усложнение технологий обслуживания и расширение спектра оказываемых гостиницами услуг послужили причиной перехода к более сложным структурам управления, использование которых в гостиничном бизнесе является более эффективным и предпочтительным в настоящее время.

     Б. Функциональная структура управления (ФСУ) - организационная структура, построение которой основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия на воздействия по функциям. Подобная организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено ростом размеров отелей, усложнением процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов, и, в связи с этим, необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации наиболее эффективной координации и контроля над их исполнением.

     Функциональная  структура предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а  также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются - организация приема и размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижения услуг гостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учета и контроля над поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IТ - служба) и т. д. ФСУ предполагает, что функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, т. к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.

     Пожалуй, главным недостатком использования  рассматриваемой структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

     В отличие от линейной структуры управления функциональная допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена. Они, в свою очередь, могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к нарушению принципа единоначалия и распорядительства. По сравнению с линейной системой управления в ФСУ может снижаться оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб отеля, а также возникать конфликт интересов их руководителей.

     В. Линейно-функциональная структура  управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ.

     У линейного руководителя внутри его  участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают  его непосредственными советниками.

     В ЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям, - он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те, в свою очередь, оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время, применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение размера управленческого штата.

     Использование системы ЛФСУ или отдельных ее элементов встречается сегодня  на практике в средних и больших  отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение, хотя и в видоизмененной форме, данная система получила (и до их пор находит) в эпоху процветания советских принципов хозяйствования, когда директор отеля управлял бизнесом исключительно через аппарат своих заместителей, курировавших определенную совокупность служб гостиницы. Подобная система управления, например, с успехом использовалась до последнего дня существования гостиницы «Москва» в г. Москве в 2003 году.

     Г. Дивизионные структуры управления (ДСУ) - это структуры, формирование которых происходит за счет обособления  на уровне производства услуг (обслуживания) функций па какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центрам внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли).

     Для построения дивизионных структур управления используется следующий алгоритм:

     • формируется единая для любой  из выбранных сфер система менеджмента  па функциональному признаку для  организации управления всеми видами сфер; она состоит из функциональных руководителей высшего звена  управления;

     • отдельна формируется система источников (сфер) прибыли отеля, т.е., например, производства всего спектра гостиничных  услуг, совокупность групп потребителей или целевых рынков сбыта, а также  их дифференциация па степени доходности. Управление конкретной сферой внутри этой системы осуществляется усилиями менеджеров среднего и низового уровней управления;

     • формируется взаимосвязь названных  систем управления и осуществляется руководства функциональных руководителей  первой системы над управляющими конкретными видами сфер внутри второй системы.

     Т. к. рассматриваемая система управления строится под конкретные виды гостиничных  продуктов, она закладывает базовые  предпосылки для наиболее эффективной  организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынках. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести, отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции па выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого количества компетентных высококвалифицированных специалистов.

     При построении дивизионной структуры управления, ориентированной на потребителя (ДСУОП), дифференциация па признаку наиболее доходной группы потребителей позволяет сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять всей клиентской базой отеля. Тем не менее, использование структуры да пускает вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.

     Применение. Многие современные отели успешно  используют в организации своей работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевания новых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организации будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля «Балчуг Кемпински Москва» по выездному обслуживанию - бренда «Балчуг Кейтеринг» («Baltschug Catering»).

     Д. Матричная структура управления (МСУ) в виду особенностей своего построения ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов (открытии навага ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов па повышению квалификации персонала и т. д.

     Формирование  МСУ происходит за счет наложения  на функциональную структуру (ФСУ) линейной структуры управления конкретным проектам. Во главе каждого проекта назначается  менеджер, осуществляющий управление па горизонтали (общее администрирование проекта), кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю сваей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образам, проектная группа находится в жесткой системе перекрестных: связей. Как правила, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. После окончания проекта команда распускается.

     Матричная система управления, ориентированная  на реализацию проекта, является одной  из наиболее гибких организационных  структур. Ее использование закладывает  предпосылки для эффективной координации рабаты персонала в проекте, оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативной нагрузки на высшее руководства. С другой стороны, МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них - двойное руководство или дуализм в результате подчинения исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно трудным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.

     Применение. Матричная система управления рекомендуется  к использованию в отелях при осуществлении и реализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения всего проекта. В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн. Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брассери Эрте» в гостинице «Аэростар» в 2002 году.

     Все представленные организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. На практике встречаются ситуации, когда руководство отеля использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Для удобства выбора гостиничным менеджментом варианта структуры управления предлагается сравнительный анализ их характеристик, условий и возможностей применения в современном гостиничном бизнесе.

     Необходимо  отметить, что на формирование характеристик  организационной структуры менеджмента  гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системы взаимоотношений его работников также влияют внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.). И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды.