Особенности управления персоналом в сфере информатизации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                              3

1. Управление персоналом в сфере информатизации
1. Отечественный опыт управления кадрами в сфере ИТ/ИС               5
2. Зарубежный опыт управления кадрами в сфере ИТ/ИС. Технологии ITIL и ITSM                                                                                             6
3. Особенности персонала, занятого в сфере ИТ/ИС                             11
2. Особенности функционирования ИТ-отдела
1. Подготовка и обучение ИТ- персонала                                               15
2. Мотивация сотрудников, занятых в сфере информатизации           22
3. Должности и взаимозамещение в ИТ-сфере.  Функции ИТ-директора.                                                                                               29

Заключение                                                                                                        39

Использованная  литература                                                                             41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       В настоящее время российские  экономические условия  изменили  тенденции управления человеческими  ресурсами. Инновационный характер  производства, его высокая наукоемкость  и ресурсоемкость, приоритет вопросов качества продукции, изменили требования к основным характеристикам персонала в сфере информатизации, повысили роль творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Человек нужен организации для достижения ее целей, следовательно, он становится целью менеджмента персонала. Поэтому организация должна создавать все условия для эффективного труда работника.

     Актуальность  темы курсовой работы обусловлена возрастающей ролью человеческих ресурсов в достаточно молодой области информационных технологий. Цель исследования заключается в выявлении специфики управления персоналом, занятым в сфере ИТ.

     Достижение  поставленной цели предполагает решение  следующих задач:

1. Рассмотреть отечественный и зарубежный опыт в управлении ИТ-специалистами;
2. Определить особенности персонала сферы информационных технологий;
3. Установить основные принципы, используемые в ходе  обучения персонала;
4. Выделить важнейшие элементы системы мотивации ИТ-специалистов в российских организациях.

     Объектом  исследования является ИТ-персонал в сфере информационных технологий. Предметом исследования является процесс управления персоналом в сфере ИТ/ИС.

     Теоретическую и методическую основу работы составили  труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом, социологии и психологии, по мотивации и эффективности труда:

И. Ансоффа, В. Врума, П. Друкера, М.Х. Мескона, Г. Минцберга, Б.Альстрэнда и Дж.Лэмпела, Т.Ю. Базарова, Б.М. Генкина, Б.Л. Еремина, А.Я. Кибанов, Ю.Д. Красовского; а также специальная  литература по информационному менеджменту.

     Основными теоретическими методами, использованными  при создании данной работы, являются: логический и сравнительный анализ, эмпирические методы. Эмпирической базой  исследования послужили материалы  социологических исследований отечественных и зарубежных социологов и экономистов.

     Структура работы представлена  введением, двумя  главами, заключением и списком  использованной литературы. Первая глава  рассматривает теоретические аспекты  управления ИТ-персоналом, вторая глава  посвящена вопросам обучения и мотивации персонала в сфере ИТ/ИС. Заключение содержит выводы по всей работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Управление персоналом  в сфере информатизации

1.1.Отечественный  опыт управления  кадрами в сфере  ИТ/ИС.

     Прежде  всего опишем ситуацию на  российском рынке специалистов по информационным технологиям. В российских условиях приходится сталкиваться с тем, что ИТ-специалист необходимой квалификации просто отсутствует на рынке труда, или с тем, что невозможно организовать быстрое привлечение к работе требуемого специалиста, поскольку на это может потребоваться время, которым организация не располагает.

     Можно отметить существенный спрос на отечественных  ИТ-специалистов за рубежом. К тому же, знание английского языка поднимает  стоимость на рынке  ИТ-специалиста, доводя ее до международного уровня. Пожалуй, это единственная группа российских специалистов, которые реально востребованы в подавляющем большинстве европейских стран и оцениваются наравне, а иногда даже и выше, чем местные специалисты.

     Еще один фактор - невозможность совмещения некоторых ролей и обязанностей, так как это источник риска. Одним из таких рисков может быть так называемая зависимость от ключевого ИТ-персонала. Эта зависимость проявляется в том, что в организациях после успешных лет работы появляется специалист или группа специалистов, которые обладают знаниями всех деталей функционирования и организации информационных систем, носителями уникального знания. Они не спешат делиться знаниями и навыками с другими работниками ИТ и постепенно становятся незаменимыми.

       Также очевидна необходимость  постоянных усилий для поддержки  квалификации. В отличие от других  специальностей,  ИТ-персоналу требуется  некоторое время для ознакомления  с новыми продуктами, технологиями, так как за 3-5 лет в области  информационных технологий происходит большое количество значимых изменений, которые обесценивают предыдущие знания и опыт. В связи с этим  ИТ-специалистам необходимо регулярное дополнительное образование и самообразование.

     Среди негативных особенностей российского ИТ-персонала можно отметить его относительную неуправляемость, которая проявляется в неточном выполнении задания, недостаточном уважении к руководству, неумении работать в коллективе над одной задачей, склонности к конфликтам. Они решают поставленную задачу путем, кажущимся им оптимальным, игнорируя существующие в организации стандарты и процедуры, указания руководства.

       Также можно выделить и то, что многие ИТ-специалисты не  отличаются способностью планировать  свою деятельность и соблюдать  временные рамки своей работы.

          Среди положительных особенностей  ИТ-персонала можно выделить преобладание  творческого подхода при решении  задач и высокий уровень профессионального  образования - если поставленная  задача новая, сложная и требует  нестандартного решения, то это дело для российских ИТ-специалистов.           

1.2. Зарубежный опыт  управления кадрами  в сфере ИТ/ИС. Технологии ITIL и ITSM.

       В настоящее время  фактическим  стандартом в области организации  и управления информационными  технологиями является Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Издателем Библиотеки ITIL является OGC (The Office of Government Commerce) - британская правительственная организация, отвечающая за повышение эффективности работы государственных структур Великобритании, а также за развитие кооперации с компаниями частного сектора. Библиотека ITIL определяет цели и виды деятельности, входные и выходные параметры каждого из процессов в ИТ-организации. Тем не менее, библиотека ITIL не дает конкретного описания способов осуществления этой деятельности, так как они могут различаться в каждой организации. Акцент делается на проверенном практикой подходе, который может быть реализован различными способами в зависимости от обстоятельств.       

     Библиотека ITIL не является методом; наоборот, она предлагает структурированную основу для планирования наиболее часто используемых процессов, ролей и видов деятельности, определяя связи между ними и необходимые виды коммуникации.

           К преимуществам ITIL можно отнести:

• Использование лучших знаний и проверенных практик;
• Ориентация работы IT на решение задач бизнеса;
• IT службы представляются поставщиками IT-услуг для бизнес подразделений;
• Деятельность IT регламентируется соглашением об уровне услуг;
• Определение стандартов и правил для IT-персонала;
• Нацеленность на обеспечение максимально возможного качества IT-услуг для пользователей;
• Внедрение подходов менеджмента качества в управления IT-сервисами;
• Возможность подтвердить и объяснить стоимость IT в соответствии с согласованным уровнем обслуживания.

     В настоящее время ITIL состоит из восьми томов:

• Service Support
• Service Delivery
• Planning to Implement Service Management
• Application Management
• ICT Infrastructure Management
• Security Management
• Software Asset Management
• The Business Perspective: The IS View on Delivering Services to the Business

           ITSM (сокращение от IT Service Management) - это концепция управления IТ инфраструктурой компании, сфокусированная на предоставлении услуг и ориентированная на бизнес-потребителя этих сервисов.

         IT Service Management (ITSM) - совокупность 10 процессов, описанных в ядре ITIL: томах Service Support и Service Delivery:

     1. Управление инцидентами (Incident management). Цель процесса - быстрое устранение  инцидентов, под которыми понимаются любые события, требующие ответной реакции: сбои, запросы на консультации и т.п. В тесной связи с данным процессом рассматриваются вопросы создания и управления подразделением, которое является единой точкой контакта с пользователями и координирует устранение инцидентов, диспетчерской службой (Service desk).

     2. Управление проблемами (Problem management). Цель - сделать так, чтобы инцидентов  стало меньше. Это достигается  за счет выявления и устранения  причин инцидентов.

     3. Управление конфигурациями (Configuration management). Цель - создать и поддерживать в актуальном состоянии логическую модель инфраструктуры.

     4. Управление изменениями (Change management). Каждое изменение делается из  благих намерений, но каждое  изменение потенциально опасно для инфраструктуры. Цель процесса - допускать только разумные изменения, а также координировать проведение изменений.

     5. Управление релизами (Release management). Если  считать управление изменениями  головой, то этот процесс - руки, которые производят изменения в инфраструктуре. Цель процесса - сохранить работоспособность производственной среды при проведении изменений.

     6. Управление уровнем сервиса (Service level management). Зачастую поставщик и  потребитель ИТ сервисов по-разному  представляют себе, в чем эти сервисы состоят, какие операции и как быстро должны проводиться. Цель процесса - выявить требуемый состав и уровень сервиса, следить за его достижением, а при необходимости - инициировать действия по устранению некачественного сервиса.

     7. Управление финансами (Financial management for IT services). Цель процесса - обеспечить надежную финансовую базу для всех прочих процессов.

     8. Управление мощностью (Capacity management). Недостаточная мощность инфраструктуры  приводит к появлению жалоб  на скорость работы, или, хуже того, к невозможности продолжать работу. С другой стороны, излишняя, неиспользуемая, мощность - это впустую потраченные деньги. Цель это ITIL процесса - найти разумный компромисс между затратами и потребностями.

     9. Управление непрерывностью (IT service continuity management). Цель процесса - обеспечить гарантированное восстановление инфраструктуры, необходимой для продолжения бизнес-операций , в случае чрезвычайной ситуации: пожара, наводнения, отключения электроэнергии. В последнее время к эти классическим угрозам добавился терроризм.

     10. Управление доступностью (Availability management). Доступность - очень часто используемый  показатель уровня сервиса. Однако  не только обеспечение заданного  уровня доступности, но даже  определение и измерение доступности настолько сложны, что для всех связанных с доступностью задач организуется отдельный процесс.

       Выгоды от внедрения ITSM:

• Улучшение взаимопонимания между бизнесом и ИТ;
• Определение чёткого перечня ИТ-услуг с согласованными параметрами качества их  предоставления;
• Легче обосновывать затраты на ИТ и планировать развитие ИТ в соответствии с развитием бизнеса;
• Возможность оценить вклад службы ИТ в общий бизнес;
• Повышение удовлетворённости пользователей деятельностью ИТ;
• Проще предоставлять необходимую отчётность;
• Повышение управляемости ИТ-инфраструктуры;
• Получение оперативной и точной информации о составе и состоянии ИТ-инфраструктуры;
• Получение объективной информации о работе персонала ИТ-служб;
• Чёткое разделение функций, обязанностей и ответственности между сотрудниками;
• Возможность точнее оценить потребность во всех видах ресурсов;
• Улучшение возможностей для мотивации ИТ-персонала;
• Повышение производительности ИТ-службы;
• Более эффективное использование полученных опыта и знаний.

     Соответственно, грамотный ИТ-директор должен руководствоваться в своей работе данными стандартами, особое внимание уделяя работе с персоналом. Одновременно с этим, он обязан ежедневно повышать свою осведомленность о технологиях и процессах, протекающих в организации.

     В этом и заключается особенность управления ИТ-сферой: умение объединить технику и человека с выгодой для бизнеса в целом и для сотрудников в частности.

1.3. Особенности управления  персоналом, занятым   в сфере   информатизации

            Прежде чем говорить об управлении ИТ-персоналом, следует понять, какие особенности существуют у такого управления. С одной стороны, ИТ-подразделение - такая же часть организационной структуры предприятия, как и любой другой отдел, однако вопрос о его эффективной работе встает перед руководителями гораздо чаще. Большинство руководителей далеки от детального понимания ИТ-специфики, проблемы ИТ-подразделения, как правило, существуют для директора в виде денег,  в которых это подразделение периодически нуждается. Понять, насколько эти нужды объективны, руководителю непросто. Еще сложнее оценить эффективность работы ИТ-персонала. Например, вопросы премирования – трудно определить, действительно ли люди приносят реальную прибыль для бизнеса, ведь часто эффективность внедрения и работы ИТ-систем не совсем очевидна.

     Для начала выясним особенности ИТ-персонала, каждая компания так или иначе  оценивает результаты работы своих  сотрудников и их потенциал для  дальнейшего развития. В зависимости  от целей, которые ставятся при оценке, выбирается соответствующий метод. Самыми распространенными методами являются:

• оценка результатов работы (KPI/КПЭ — key performance indicators / ключевые показатели эффективности);
• управление по целям;
• оценка профессиональных качеств (аттестация);
• assessment/ассессмент (оценка по компетенциям);
• «метод 360 градусов» (когда сотрудника оценивают «со всех сторон» — коллеги, подчиненные и руководитель).

     Невозможно  эффективно управлять тем, что нельзя измерить. В частности, непросто объективно оценить развитие ИТ-персонала. Это можно сделать, рассматривая выполнение поставленных в индивидуальном плане задач, а также анализируя KPI/КПЭ. Например, для сотрудников службы поддержки в качестве KPI можно выбрать процент своевременно решенных проблем пользователей; процент проблем, решенных непосредственно во время звонка в службу поддержки. Для некоторых позиций (таких, как программисты) выбор и отслеживание KPI представляет собой весьма непростую задачу.

     Как правило, оценить профессиональные («технические») качества ИТ-персонала — это не самое сложное. Во-первых, это могут сделать коллеги или менеджеры самой компании (оценивая результаты работы или проводя беседу с сотрудником), во-вторых, сотрудников можно направить на сертификационные экзамены по их специализации. Оценить потенциал специалистов сложнее. Ассессмент, пожалуй, наиболее эффективный метод, который позволяет решить эту задачу — понять, как сотрудник может развиваться дальше; раскрыть сильные и слабые стороны специалиста.

     Далее необходимо отметить психологические  особенности ИТ-специалистов, которые отличают их от работников других направлений:

• более независимы, самостоятельны — ставят перед собой высокие цели и неукоснительно их добиваются;
• самодостаточны — им необходима свобода в принятии решений;
• уверены, что отличаются от других отделов, — им необходимо «особое» отношение;
• имеют высокий уровень ответственности и лояльности;
• предпочитают предсказуемость переменам;
• высокая толерантность (терпимость); наверное, поэтомудля ИТ-специалистов не имеет особого значения офисное помещение или личностные особенности коллег;
• очень важно хорошее мнение окружающих, им важно иметь авторитет;
• склонность к интеллектуальному труду и работе с абстрактными проблемами;
• невысокая коммуникабельность, отсутствие стремления к лидерству.

     Учитывая  рассмотренные особенности работников сферы информатизации, можно наметить некоторые опорные точки, на которые  необходимо опираться руководителю в работе с подчиненными. Эти данные представлены в таблице 1.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1.1.

Факторы стимулирования и демотивации ИТ-персонала.

2. Особенности функционирования  ИТ-отдела.

2.1.Подготовка  и обучение кадров  в ИТ-сфере.

     В любой организации, а тем более, в ИТ-отделе, обучение кадров является неотъемлимой частью работы. Появляются новые технологии, технические и программные средства, следовательно, работники должны обладать соответствующей квалификацией для эффективной деятельности. Кроме того, имеет место и психологический аспект – нужно помнить и об интеллектуальном, нравственном развитии сотрудников.

     Мотивацией  непрерывного обучения в зарубежных  компаниях является связь между  результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением  ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Что касается российской реальности -планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов вместе с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора сотрудников, планированием карьеры.

     В целях определения потребности  в обучении и планировании ИТ-специалистов необходимо:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
• анализировать план технического обновления;
• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
• диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

     Внутрифирменное обучение – особая схема организации  подготовки сотрудников ИТ-отдела. Обычно программы внутрифирменной  подготовки создаются для конкретного  предприятия и ориентированы  на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Подход к обучению управленцев в сфере информационных технологий должен включать давно и хорошо известный постулат 3P - People, Process, Product.

     В качестве примера можно привести следующую схему обучения. People: управление IT-персоналом, заключение договоров на обслуживание. SLM (Service Level Management). Process: курсы по известным процессным подходам к организации IT-подразделения - ITIL и COBIT, мастер-классы по организации процессов. Product: мастер-классы по настройке и поддержке программного обеспечения, автоматизирующие процессы + совместные программы по организации IT-инфраструктуры на основе Micrsoft, Novell, Cisco, Oracle, Solaris.

     Представления о технологии организационных изменений  в самом общем виде выражены в  представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 подхода к организации консультационной работы в  ИТ-организации.

     Первый, (можно назвать его экспертным), предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения с помощью приглашенного консультанта. Задача консультанта – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой человек может работать в какой-то мере  независимо от персонала, ориентируясь на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной.

     Второй  подход, (его называют еще процессуальным), дает возможность подготовки программы развития организации  только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы.

     В рамках данного подхода  проект может  быть реализован только при участии  управленческого персонала организации. Логично, что к ИТ-персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с опорой на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью участия в консультационном процессе.

       Если речь идет об экспертном  консультировании, то о программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, способах их решения - то есть целью является передача знаний.

     Если  же речь заходит о процессуальном консультировании, то у персонала, кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько создание ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

     Рассматривая  специфику подходов к  внутрифирменному обучению, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения представлен в таблице 2.1: 
 
 
 
 
 

Таблица 2.1

Сопоставительный  анализ традиционного и интегрированного обучения ИТ-специалистов.