Лист  рецензии и оценки. 

Рецензия  руководителя

Подпись студента _________ 

Подпись преподавателя __________

Содержание 

Введение

    Роль  человеческого фактора в индустрии  туризма очень велика, так как  важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе.

    Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). Управление человеческими ресурсами по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. Оно ориентированно на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

    Весь  персонал организации индустрии  туризма (клерк на регистрации, официант, консьерж, горничная, гид-переводчик, сопровождающий группы, бортпроводник, водитель автобуса, менеджер турфирмы, и так далее) должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу туриста формируют общее впечатление от поездки, поэтому

управление персоналом включает в себя разработку методов и процедур для того, чтобы служащие могли и хотели предоставить качественное обслуживание и осуществление технологических операций по обслуживанию туристов, понимали бы, что их различная деятельность и состояние внешней среды формируют сознание и ожидания клиента. Персонал организации является предметом исследования, а сама организация является объектом исследования.

    В современных условиях система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; расстановка персонала; деловая оценка персонала; адаптация персонала; обучение персонала (подробное описание некоторых подсистем вы сможете прочитать в первой главе). Кроме взаимосвязанных подсистем управление персоналом включает в себя взаимоотношения в коллективе и социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

    Управление  персоналом это очень важный вид деятельности любой организации. Очень важно сплотить, организовать, направить, стимулировать работников для достижения целей организации, уметь «разрулить» конфликтные ситуации, налаживать микро климат организации-все это одним словом означает управлять. Также очень важной частью управления является мотивация сотрудников организации: достойная зарплата, премии, поощрения, возможность карьерного роста и так далее. От этих факторов зависит успех всего предприятия, так как главный элемент на предприятии - работники. В настоящее время многие туристские компании через мотивацию своих сотрудников добиваются значительных успехов на тур рынке.

Глава 1. Технология управления персоналом туристской организации.

1.1 Понятия, определения, сущность.

    Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

    Управление  персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении  кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

    Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

    Сущность управления персоналом раскрывается с  помощью таких понятий, как трудовые ресурсы, персонал предприятия, кадры.

Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация: люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др.; сотрудники организации, а также партнеры по реализации некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и так далее.

    Для того чтобы организация (фирма) была успешной, чтобы доход превышал расход, следует проводить мотивационные  работы с персоналом, стимулировать  персонал.

    Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

    Мотивация как стратегия преодоления кризиса  труда основана на долговременном воздействии  на работника в целях изменения  по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирование соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

    Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. 
 

1.2Подбор и расстановка персонала. 

    Подбор  и расстановка  кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители – от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Также на менеджеров (руководителей) возлагается ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

    Очень часто подбор кадров отождествляют  с процессом отбора кадров, что  неправомерно с точки зрения русского языка.

    Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и тому подобное. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

    Отбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих  мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

    Исходными данными для подбора и расстановки  персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

    Подбор  и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера  и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;
• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
• обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

    Подбор  и расстановка персонала подразумевает  соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке  кадров должны быть зафиксированы также  и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

    Половозрастная  и социально-психологическая структура коллектива подбирается руководителем на основе своего личного опыта, возможностей, критерия преданности организуемому делу. Однако имеются некоторые общие закономерности, "работающие" в любом коллективе и в любое время. Так, давно замечено, что в однородных по полу коллективах (только женских или только мужских) конфликты возникают значительно чаще, чем в смешанных. Хороший социально-психологический климат в смешанных коллективах определяется особыми взаимоотношениями мужчин и женщин. Присутствие мужчин сдерживает и облагораживает женщин, присутствие женщин в коллективе вызывает у мужчин желание помочь, снижаются агрессивные компоненты в их поведении и деятельности. В разнополых коллективах создается повышенный жизненный тонус, актуализируются эмоции, стимулируется соревнование. Особенно важно организовывать смешанные коллективы из молодых работников, т.к. среди молодых потребность в общении с лицами противоположного пола наиболее сильно выражена. Психологи отмечают также более высокую трудовую дисциплину и быстрый профессиональный рост в коллективах, члены которых имеют различный возраст и опыт работы. Оптимальной считается такая пропорция, когда численность молодежи, людей среднего возраста и пожилых, опытных работников находятся в таких соотношениях, как 4:4:2.

    Важным  этапом формирования коллектива является подбор людей по социально-психологическим  характеристикам. Опытные менеджеры  подбирают людей с различными темпераментами, характерами, эмоциональной активностью. Это делается для создания в коллективе разнообразия настроений, для профилактики конфликтов. Например, работающих вместе двух холериков может "уравновесить" находящийся рядом флегматик. Эффективно составлять "пару" сотрудников, один из которых имеет теоретический склад ума, а другой - хороший организатор. Составят хороший рабочий "тандем" два работника: ориентированный на конструктивное мышление и критик.

    Нельзя  забывать и об оптимальных размерах группы в коллективе. Легко поддаются эффективному управлению группы от 10 до 30 человек - для низшего уровня управления и для высшего - от 2 до 9 человек. Правда, известно, что коллектив сотрудников более 14-15 человек становится неуправляемым. Вас должны интересовать также вопросы о том, в каких помещениях должны быть размещены ваши сотрудники. Здесь нет четких рекомендаций, и все зависит от вида вашей деятельности и от сложившихся традиций. Широкомасштабное производство требует больших помещений и обычно в общем помещении работают несколько десятков человек. Тогда как работники интеллектуального труда должны быть размещены в небольших комнатах по 2-4 человека. Интересно, что в Японии принято работать в общих больших помещениях даже при организации умственного труда. В США, наоборот, каждый сотрудник имеет маленькую, но отдельную комнату со своим рабочим столом, книжным шкафом и компьютером. Этим подчеркивается разная направленность труда американского и японского работника. В США акцент делается на индивидуальность, таланты, способности работников. В Японии ценится коллективный труд.

    Основная  задача подбора и расстановки  персонала заключается в зависимости  от выполняемой работы. При решении  этой задачи следует учитывать пригодность  работника  к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание личные качества работников.

    Таким образом, целью рациональной расстановки  кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности, а основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы, баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, участкам, бригадам и рабочим местам.

    Переходя  от принудительной к добровольной занятости, допускающей  существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

1.3 Деловая оценка персонала.

    Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

    На  основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.

    Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, то есть имеет место не реалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или  метода оценки  предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и так далее. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки. Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    • разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организаций или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

  При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1. сбор предварительной информации по индивидуальной необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2. обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3. подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
4. проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5. формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6. принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

    Главным действующим лицом в оценке персонала  является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки; д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

    Центральным вопросом любой деловой  оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

   При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие»  показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей  результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

    • не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее

важных аспектов деятельности;

      • определять необходимое и  достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку.

    Эти правила важны не только для данных, но и для последующих групп показателей.

    Под условиями достижения результатов труда понимают главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

    Показатели  профессионального  поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.;

      Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью  нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

  Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с мощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать, возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя.

  Существуют  методы: шкалирования (см. приложение 1), альтернативного ранжирования (упорядочения рангов) (см. приложение 2), анкет (см приложение 3). 

1.4 Подготовка кадров

    Туристские  организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников (подробнее этот процесс описывался в под главе «Деловая оценка персонала»). Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

    Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

    Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда  человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают  на новую должность или когда  ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

    Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

    1. Для обучения нужна мотивация.  Люди должны понимать цели  программы, каким образом обучение  повысит их производительность  и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

    2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это  подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе  обучения, поддержку со стороны  преподавателей, желание отвечать  на вопросы. 

    3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

    4. Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо  обеспечить положительное закрепление  пройденного материала.

    Как показывает опыт деятельности крупных  организаций индустрии туризма, роль кадровых служб на современном этапе возрастает, что связанно с необходимостью управления мотивацией персонала, оценкой и подготовкой кадров. 
 
 

Глава 2. Особенности управления персоналом туристской организации.

    2.1 Мотивация персонала туристских организаций как средство стимулирования продаж.

    Особенно  острой проблемой в любой туристской организации являются конфликты между клиентом и служащим. Опрос среди служащих московских гостиниц показал, что 89% опрошенных отметили одним из недостатков деятельности московских отелей отсутствие опытных, квалифицированных кадров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с клиентом. Более 60% опрошенных считают проблему взаимоотношений «персонал - клиент» очень актуальной, 30% - актуальной, а еще 20% - указали, что в настоящее время они сталкиваются с этой проблемой реже, чем 5 лет назад.