Оценка деятельности открытого акционерного общества «Северсталь»

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1. Методы слияний и поглощений при формировании ФПКС…………3

1.1 Слияние и его типы………………………………………………………..3

1.2 Основные мотивы слияний……………………………………………….4

1.3 Формы слияния…………………………………………………………….7

1.4.Основные способы защиты от враждебных поглощений………………8

1.5.Особенности слияний и поглощений в России………………………...12

Глава 2. Общее описание корпоративной структуры ОАО «Северсталь»…..15

2.1.           Общее название группы………………………………………………15

2.2.           Головная компания группы…………………………………………..15

2.3.           Дата учреждения………………………………………………………15

2.4.           Основные руководители и их должности……………………………15

2.5.           Дата создания ФПКС, основных предприятий группы……………..16

2.6.           Финансовые партнеры………………………………………………...16

2.7.           Ведущие дочерние компании  ОАО «Северсталь»………………….16

2.8.           История создания и развития ОАО «Северсталь»…………………..17

2.9.           Акционерный капитал компании…………………………………….21

2.10.       Ведущие компании, входящие в состав финансовой группы………23

2.11.       Основные направления деятельности компании…………………....23

2.12.       Перспективы развития ОАО «Северсталь»………………………….24

Глава 3. Финансовые показатели ОАО «Северсталь»………………………...26

     3.1. Формирование Капитала Головной компании на 31.12.10г………….26

     3.2. Формирование Активов Головной компании на 31.12.10г…………...27

     3.3. Анализ финансового состояния и результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Северсталь»……………………………..27

     3.4. Показатели оценки финансово-хозяйственной деятельности………...33

4.1.Долговое финансирование  ОАО «Северсталь»………………………..39

Заключение……………………………………………………………………….40

Список используемой литературы……………………………………………...41

Глава 1. Методы слияний и поглощений при формировании ФПКС.

Для России слияния и поглощения приобретают особую актуальность. Процессы слияний банков и промышленных предприятий начались еще в начале и середине 90-х годов (формирование официальных и неофициальных финансово-промышленных групп). В результате изменения макроэкономических условий в течение последних двух лет появились рентабельные нефинансовые предприятия с достаточно большими потоками свободных денежных средств. В то же время они сталкиваются с объективными ограничениями для дальнейшего роста за счет вынужденного взаимодействия с неплатежеспособными потребителями продукции, завышающими стоимость сырья поставщиками, конкурентами из той же отрасли. Формируются межотраслевые технологические цепочки, предназначенные для более эффективного управления активами. Цели — получение синергетического эффекта за счет экономии «на масштабе», снижения издержек на управление, финансирование, маркетинг; совершенствование технологических цепочек; увеличение доли рынка.

1.1. Слияние и его типы

Слиянием (merger) считается объединение двух или более компаний в одну, при котором остальные участвующие в сделке компании прекращают свое существование. В российском законодательстве (закон «Об акционерных обществах») определены слияние и присоединение.

Различают следующие типы слияний.

Горизонтальные — между корпорациями, работающими на одном сегменте рынка (в одной отрасли); цель слияния — расширение доли рынка компании-покупателя, устранение конкурентов, укрупнение бизнеса для повышения его эффективности. Пример — объединение в 1999 году «ЛУКойла» и «КомиТЭКа», СБС и Агропромбанка; в США горизонтальные слияния были особенно распространены в начале XX века.

Вертикальные — слияния компаний в рамках единой технологической цепочки. Здесь возможны два варианта: первый — компания-покупатель расширяет свой бизнес на стадию вверх (слияние с поставщиком сырья); второй — бизнес расширяется на стадию вниз (слияние с конечным потребителем). В первом случае цель — получение доступа к относительно дешевым источникам сырья, во втором — обеспечение рынка сбыта для своей продукции. Например, покупка автомобильных заводов металлургическими компаниями («Сибал» — ГАЗ и ПАЗ, «Северсталь» — Заволжский моторный завод). В США вертикально интегрированные компании активно формировались в 20-е годы, сейчас подобные слияния становятся наиболее актуальны для России. Конгломератные (объединение компаний из практически не связанных отраслей). Пример — приобретение «Альфа-Эко Телеком» блокирующего пакета сотового оператора «Вымпелкома», покупка «Газпромом» агропромышленных предприятий. Цель компании-покупателя — диверсификация своих операций, стабилизация прибыли, снижение риска зависимости от изменений деловой конъюнктуры, развитие новых для компании привлекательных видов бизнеса.

1.2. Основные мотивы слияний

Синергетический эффект. Под синергией (synergy) понимают некоторый результат от слияния, превосходящий по стоимости результаты компаний, участвующих в слиянии, если бы они действовали по отдельности (классическая формула 2 + 2 = 5).

Виды синергий

Операционная экономия — повышение эффективности за счет устранения дублирующих функций в каждой из объединяющихся компаний, централизации маркетинга, снабжения, управления финансовыми потоками. Экономия за счет масштаба — снижение средней величины издержек на единицу продукции по мере увеличения объема выпуска; причина — распределение постоянных издержек на больший объем продукции. Экономия за счет эффекта масштаба — основная цель горизонтальных слияний: крупная компания может производить с меньшими издержками, чем мелкие. Однако существует некий предельный уровень выпуска, при превышении которого издержки начинают возрастать (снижение управляемости компании), то есть возможности экономии за счет эффекта масштаба ограничены.

Снижение издержек за счет вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция позволяет снизить издержки за счет обеспечения выполнения обязательств; улучшения управления и координации вдоль всей технологической цепочки; отхода от рыночной стоимости ресурсов в интегрируемых производствах; улучшения контроля качества; защиты собственной технологии. Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны, наиболее важными из них являются: излишние издержки (если подразделения компании, поставляющие сырье, работают с высокими издержками и выгоднее использовать более дешевое сырье со стороны вместо загрузки собственных мощностей); перекрестное субсидирование снижает стимулы к повышению эффективности бизнес-единиц компании; потери при быстрой смене технологий (возможна консервация отсталых технологий); потери при непредсказуемости спроса.

Комбинирование взаимодополняющих ресурсов. Многие мелкие компании становятся целью поглощения для крупных, так как способны обеспечить компании-покупателю конкурентное преимущество для развития бизнеса. Например, венчурные компании, создающие уникальные инновационные продукты или технологии, могут создать прототип продукта, но не имеют финансовых ресурсов для организации серийного производства. В то же время крупной компании выгоднее купить такую «лабораторию», чем создавать собственное производство. Оптимизация налогообложения (налоговые щиты). Возможно использование трансфертного ценообразования с целью минимизации налоговых платежей, в западных странах — возможность применения принципа «переноса на будущие периоды» убытков одной компании для уменьшения налогооблагаемой прибыли другой (то есть снижение будущих налоговых платежей).

Повышение эффективности управления. С точки зрения корпоративного управления слияния и поглощения рассматриваются как механизм корпоративного контроля, позволяющий перераспределить собственность от неэффективного менеджмента в пользу более эффективного. При этом классическим критерием эффективности менеджмента, основанного на стоимости, считается максимальное повышение благосостояния акционеров.

В случае если, по мнению потенциальных инвесторов, потенциал эффективности реализован компанией не полностью, появляется серьезный стимул для поглощения компании с целью извлечения выгоды от прироста ее стоимости вследствие повышения эффективности управления. Если достаточно большая часть акционеров считает, что действия менеджмента противоречат их интересам, они стремятся «сбросить» свои пакеты акций, в результате возникает разрыв между рыночной и инвестиционной («истинной») стоимостью акций, что и используют «захватчики», скупая недооцененные акции. Чем хуже, с точки зрения акционеров, управляется компания, тем выше вероятность ее поглощения.

Диверсификация бизнеса позволяет стабилизировать доходы компании за счет деятельности в различных рыночных сегментах с различной конъюнктурой. Все слияния, в которых присутствует синергетический эффект, теоретически должны увеличивать благосостояние акционеров. Проблема состоит в том, что синергетический эффект плохо поддается прогнозированию и на практике далеко не всегда удается добиться ожидаемого результата.

Теория агентских издержек (свободных денежных потоков) Согласно данной теории менеджеры компаний, генерирующих значительные свободные денежные потоки, не имея привлекательных инвестиционных проектов (с положительной чистой приведенной стоимостью), реализация которых могла бы увеличить стоимость компании, избегают выплачивать повышенные дивиденды акционерам и вместо этого «уводят» деньги из компании, финансируя неэффективные слияния. Иначе говоря, в данном случае интересы менеджеров (увеличение размера компании, карьерный рост, личное обогащение) приходят в конфликт с интересами акционеров.

Теория гордыни

В соответствии с данной теорией менеджмент компании-покупателя считает, что он способен лучше выявить потенциал компании-«цели», чем фондовый рынок (за счет синергий, которых «не видят» другие участники рынка). В результате компания-покупатель платит за слияние цену, превышающую рыночную стоимость компании-«цели» (премию слияния). Если при этом ожидаемого синергетического эффекта не возникает, или он меньше ожидаемого, то акционерам компании-покупателя наносится реальный ущерб. Эмпирические исследования корпоративных слияний в США (Беркович, Нарайанан) показывают, что в среднем для 3/4 всех слияний основным мотивом был синергетический эффект, оставшаяся 1/4 слияний объяснялась теорией агентских издержек и теорией гордыни.

1.3. Формы слияния

Дружественное поглощение (friendly takeover) — компания-покупатель делает тендерное предложение о покупке 95–100% акций менеджменту компании-«цели». Пример — неудачная попытка слияния «ЮКОСа» и «Сибнефти» («ЮКСИ»). «Жесткое», недружественное, враждебное поглощение (hostile takeover) — компания-покупатель делает тендерное предложение непосредственно акционерам компании-«цели» (минуя менеджмент) либо скупает крупные пакеты акций на вторичном рынке. При этом обычно приходится ограничиться контрольным или блокирующим пакетом. Пример — скупка блокирующего пакета акций ГАЗа группой «Сибирский алюминий» у миноритарных акционеров. Покупка всех или основных активов компании-«цели» (без объединения). От компании-«цели» в этом случае остается лишь «оболочка» и денежные средства от продажи активов. Она может либо реинвестировать их в новый бизнес, либо ликвидироваться. Приобрести интересующие компанию-покупателя активы часто легче, чем провести слияние, особенно если их стоимость не подпадает под условие крупной сделки, утверждаемой решением общего собрания акционеров компании-«цели», так как в этом случае можно ограничиться решением совета директоров. В случае же слияния необходимо согласие общего собрания акционеров обеих компаний. Банкротство компании — наиболее распространенный метод для России. Например, скупка долгов компании-«цели», процедура банкротства, изменение собственника компании-«цели».

1.4. Основные способы защиты от враждебных поглощений

Защита от поглощения — это специальные методы, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения корпорации. В зависимости от ситуации инициатором создания защиты от жесткого поглощения может быть менеджмент корпорации или группа крупных акционеров корпорации. В России большинство нижеперечисленных методов пока не применялись или не применимы, но тенденция к совершенствованию данного рынка налицо, поэтому вполне логично дать небольшой обзор основных методов. Большинство методов защиты можно отнести к двум группам:
— методы защиты, создаваемые корпорацией до появления непосредственной угрозы жесткого поглощения (pre-offer defenses);
— методы защиты, создаваемые уже после того, как тендерное предложение на выкуп акций было сделано (post-offer defenses).

1.4.1.Методы pre-offer-защиты Приведем краткое описание каждого метода pre-offer-защиты, механизма защиты и информации о необходимости одобрения собранием акционеров обеспечения компании этим методом защиты (табл. 1).

Таблица 1

1.4.2. Методы post-offer-защиты. Описание методов дано в таблице 2.

Таблица 2

1.5. Особенности слияний и поглощений в России.

Основные методы защиты от поглощения для России — «тяжба», выкуп акций менеджментом или аффилированными структурами, вывод привлекательных активов, использование альтернативных органов управления обществом (два общих собрания, два совета директоров, два генеральных директора). Еще одна особенность российских корпоративных слияний и поглощений — наиболее высокие требования к доле в акционерном капитале для осуществления контроля над предприятием. Если в США в условиях распыленности акционерного капитала пакет в 10–12% акционерного капитала может рассматриваться как контрольный, то в России и контрольного (50% + 1 голос) обычно оказывается недостаточно, так как все ключевые решения требуют одобрения квалифицированным большинством (75% + 1 голос). Поэтому для снятия постоянной угрозы «блокирования» всех решений необходимо приобретать долю не менее (75% + 1).

Однако спецификой российских слияний и поглощений является то, что они практически не затрагивают организованный фондовый рынок и рыночная цена акций на вторичном рынке не имеет существенного значения. Несколько крупнейших российских «голубых фишек», котирующихся на фондовых биржах и в РТС с относительно ликвидным рынком, в наименьшей степени могут стать объектом поглощения, даже если их рыночная стоимость существенно занижена по сравнению с потенциальной. В отличие от традиционных форм слияний и поглощений с достаточно высокой долей добровольных, «дружественных» слияний, у нас они практически всегда носят жесткий, вынужденный характер. Одна из основных проблем российских слияний и поглощений — практически поголовная идентичность менеджеров предприятий и его владельцев.

Заключение

В целом происходящий в России процесс слияний и поглощений является, на мой взгляд, позитивным для повышения эффективности и конкурентоспособности компаний. Формирование крупных холдингов, управляемых платежеспособным собственником (обычно — экспортером), предоставляет «безнадежным» сегодня предприятиям уникальную возможность привлечения инвестиций, модернизации производства. Однако сохраняющийся неблагоприятный инвестиционный климат и отсутствие реального контроля за действиями инсайдеров могут привести к повторению ситуации с массовой приватизацией, когда собственнику, купившему предприятие по цене, намного ниже его реальной стоимости, было выгодно не создавать добавленную стоимость, а просто разворовывать его. Это реальный риск, который необходимо учитывать при разработке мер по защите интересов акционеров (а также кредиторов, сотрудников предприятия, государства) при слияниях и поглощениях.

Глава 2. Общее описание корпоративной структуры ОАО «Северсталь»

2.1 . Общее название группы-  Открытое Акционерное Общество «Северсталь»

2.2 . Головная компания группы – ОАО «Северсталь»

2.3 . Дата учреждения организации

24 сентября 1993 года в соответствии с указом Президента Российской Федерации государственное предприятие Череповецкий металлургический комбинат зарегистрировано в мэрии города Череповца как акционерное общество «Северсталь». Адрес: 162608, Россия, Вологодская обл., Череповец, ул. Мира 30.

2.4. Основные руководители и их должности:

- Кристофер Кларк - Председатель совета директоров, член комитета по кадрам и вознаграждениям.

- Алексей Мордашев - Генеральный директор компании «Северсталь», член комитета по кадрам и вознаграждениям.

- Рольф Стомберг - Старший независимый директор, Председатель комитета по кадрам и вознаграждениям.

- Мартин Энгл - Независимый директор, Председатель комитета по аудиту.

- Рональд Фримен - Независимый директор, Член комитета по аудиту.

- Питер Кралич - Независимый директор, Член комитета по аудиту.

- Сергей Кузнецов - Генеральный директор «Северсталь Интернэшнл», генеральный директор «Северсталь Северная Америка».

- Александр Грубман - Генеральный директор Череповецкого металлургического комбината, руководитель дивизиона «Северсталь Российская сталь».

- Михаил Носков – неисполнительный директор.

- Алексей Куличенко - Заместитель генерального директора по финансам и экономике компании ОАО «Северсталь».

- Томас Верасто - Заместитель генерального директора по стратегии и корпоративному развитию ОАО «Северсталь».

- Вадим Савельев - Заместитель генерального директора по корпоративным коммуникациям и связям с инвесторами.

- Владимир Лукин - Заместитель генерального директора по правовым вопросам.

- Андрей Митюков - Заместитель генерального директора по работе с персоналом ОАО «Cеверсталь».

- Вадим Ларин - Руководитель дивизиона «Северсталь Ресурс».

    2.5. Дата создания ФПКС, основных предприятий входящих в группу В 2008 году было принято решение об изменениях в структуре управления: «Северсталь» начала состоять из трех дивизионов: «Северсталь Российская Сталь», «Северсталь Ресурс», «Северсталь Интернэшнл».

    2.6. Финансовые партнеры: «Меткомбанк», Международный Московский                    банк (ММБ) и Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG (Германия), ОАО «Сбербанк Россия», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «АБ Россия» и др.

    2.7. Ведущие дочерние компании, входящие в состав ОАО «Северсталь»:

«Воркутауголь», «Пи Би Эс Коалс», «Карельский окатыш», «Олкон», «Золотодобывающий сегмент», «СПб-Гипрошахт», «Череповецкий металлургический комбинат», «Северсталь СМЦ-Колпино», «Северсталь ТПЗ-Шексна», «Ижорский трубный завод», «Северсталь — Сортовой завод Балаково», «Северо-Запад Огнеупор», «Северсталь-Промсервис», «ССМ-Тяжмаш», «Северсталь-Проект», «Домнаремонт», «Северсталь Нева-Металл», «Северсталь-инфоком», «Северсталь Экспорт», «Северсталь-Украина», «Северстальбел», «ТД Северсталь-Инвест», «Северстальлат», «Северсталь-метиз. Филиал Орловский», «Северсталь-метиз. Филиал Волгоградский», «Днепрометиз», «Раделли», «ЮниФенс», «Стиллейс», «ЮниСпринг»,

«Северсталь Вторчермет», «Луккини Пиомбино», «Северсталь Дирборн», «Северсталь Коламбус».

    2.8. История создания и развития ОАО «Северсталь»

              Создание Череповецкого металлургического комбината.

Строительство крупного завода для снабжения Северо-Западного региона России собственным металлом стало возможным после открытия в 1930−1933 годах Кольских железных руд и печорских углей.

Суровые климатические условия и территориальная удаленность делали нецелесообразным строительство металлургического комбината в непосредственной близости от залежей руды и угля. Было решено расположить предприятие около Череповца, на перекрестке потоков руды, угля и готовой продукции, в месте пересечения железнодорожной линии Вологда-Ленинград с Мариинской водной системой.

20 июня 1940 г. Совнарком СССР принял постановление «Об организации металлургической базы на Северо-Западе СССР», предусматривающее создание металлургического завода в г. Череповце.

Строительство завода было отложено в связи с Великой отечественной войной.

От закладки первого камня до производства стали

Строительство комбината было возобновлено лишь через 7 лет. В 1951 г., после четырех лет строительных работ, был пущен цех металлоконструкций.

В мае 1954 г. дала ток теплоэлектроцентраль.

24 августа 1955 г. считается днем рождения Череповецкого металлургического комбината. В этот день была получена первая плавка стали.

В феврале 1956 года была введена в строй коксовая батарея.

В 1958 г. был отлит первый стальной слиток.

В январе 1959 года был введен в эксплуатацию блюминг.

В ноябре 1959 года начал свою работу крупнейший в Европе листопрокатный стан.

Череповецкий завод стал предприятием с полным металлургическим циклом. В  последующие годы вступают в строй новые металлургические мощности: доменные печи, электропечи, конвертеры, прокатные станы по производству листовой и  сортовой стали.

Реорганизация и приватизация

Учитывая сложную структуру и комбинированный характер производства, Министерство черной металлургии СССР 23 июня 1983 года приняло решение о  реорганизации Череповецкого металлургического завода в Череповецкий металлургический комбинат.

24 сентября 1993 года в соответствии с указом Президента Российской Федерации государственное предприятие Череповецкий металлургический комбинат зарегистрировано в мэрии города Череповца как акционерное общество «Северсталь».

Начиная с 1993 г. происходило активное развитие компании «Северсталь»: в ее состав вошли предприятия, связанные с производством метизов, труб, добычи угля, железной руды и других минералов, сталелитейные заводы Северной Америки и  Европы.

Северсталь сегодня

ОАО «Северсталь» — одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний c активами в  России и США, а также на Украине, в Латвии, Польше, Италии, Либерии и Бразилии. Помимо этого, в 2007 году в компании сформирован золотодобывающий сегмент Nordgold, в который входят предприятия по добыче золота и ряд геологоразведочных проектов в России, Казахстане, Буркина-Фасо и Гвинее.

Акции компании котируются на российских торговых площадках РТС и ММВБ, глобальные депозитарные расписки представлены на Лондонской фондовой бирже. В 2010 году выручка компании составила $13,573 млн., EBITDA достигла $3,263 млн., было произведено 14,7 млн. тонн стали.

Компания концентрирует свое производство на продуктах высокой добавленной стоимости и уникальных нишевых продуктах.

В 2008 году было принято решение об изменениях в структуре управления: «Северсталь» начала состоять из трех дивизионов: «Северсталь Российская Сталь», «Северсталь Ресурс», «Северсталь Интернэшнл».

Ключевым активом «Северстали» является Череповецкий металлургический комбинат (ЧерМК).

ЧерМК – это предприятие с полным металлургическим циклом, включающим коксохимическое, агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное производство. Комбинат является одним из самых мощных и современных предприятий по производству черных металлов в мире.

Корпоративное управление компании «Северсталь» соответствует лучшим мировым практикам. Совет директоров компании состоит из 10 директоров, из них 5  независимых включая председателя.

История дивизионов компании

Северсталь Российская сталь

Дивизион «Северсталь Российская сталь» – один из крупнейших производителей стали в России. Состоит из шести сегментов: стального (ЧерМК, СМЦ Колпино и  др.), метизного (Северсталь Метиз), трубного (Ижорский трубный завод), сбытового (Северсталь Инвест), сервисного (Северсталь Стоик, ССМ-Тяжмаш) и  сегмента заготовки лома (Вторчермет).