Оценка деятельности персонала в организации

                                       МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования

 

«Российский государственный  гуманитарный университет»

(РГГУ)

 

Филиал РГГУ  в г. Балашихе

 

 

 

 

Кафедра экономико-управленческих

и правовых дисциплин

 

 

 

 

Юдин Егор Анатольевич

 

 

Курсовая работа по «Управлению  персоналом» на тему: Оценка деятельности персонала в организации

студента 5 курса очной  формы обучения

специальности 080504-

«Государственное и муниципальное управление»

 

 

 

 

 

  Руководитель

___________

(учёная степень, учёное звание)

 

_______________  

(личная подпись)     (расшифровка

                                   личной подписи)

 

 

 

 

 

 

 

 

Балашиха 2013

 

 

Содержание.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………....3

Глава 1. Теоретические  основы оценки результатов деятельности персонала…………………………………………….....5

1.1 Понятие оценки, ее  цели и эффективность………………………….……..5

1.2 Самооценка руководителя: сущность и цели ………………………….....12

Глава 2. Анализ методов оценки работы персонала……….15

2.1 Стандарты и нормативы,  оценочные шкалы и оценка рабочего поведения………………………………………………………………………...15

2.2 Методы ранжирования, заданное  распределение и управление 

По целям…………………………………………………………………….........21

Глава 3. Анализ проблемы эффективностивной оценки результатов работы персонала ……………………………………..29

3.1 Изучение результатов  оценки и ошибки при ее проведении…………......29

Заключение………………………………………………………………….36

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ…………...38

 

 

 

 

Введение

 

Когда следует работнику  увеличить заработную плату или  перевести его на другую должность  с понижением или повышением его  статуса? А при каких обстоятельствах  его стоит уволить? Подобные вопросы  были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников.

Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Для раскрытия темы данной курсовой использовалась в основном учебная литература в силу недостаточной  ее освещенности в периодических  изданиях, что в свою очередь объясняется  нехваткой практических данных о  российских организациях. В данной работе были использованы труды:  Егоршина А.П., Железцова Л.А., Иванцевича Д.М., Лебедев А.Д., Шредера Г.А., Неймана П.И., Русинов Ф.М., Мескона М.Х., Поршнева А.Г., Демчука  О.Н., Спивака В.А., Базарова Т.Ю., и ряда других специалистов.

Объект курсовой работы: оценка деятельности персонала.

Предмет курсовой работы: методы оценки деятельности персонала.

Цель курсовой работы: теоретико-методологический анализ оценки деятельности персонала и разработка научно-практических рекомендаций по совершенствованию методов оценки персонала в организации.

 

 

 

Задачи курсовой работы:

1. Изучить теоретические основы оценки деятельности персонала;
2. Проанализировать методы оценки деятельности персонала в организации;
3. Проанализировать проблему неэффективной оценки деятельности работников;
4. Разработать научно-практические рекомендации по совершенствованию оценки деятельности персонала;

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

В первой главе  «Теоретические основы оценки результатов деятельности персонала» исследуются сложившиеся теоретические  представления об оценке деятельности персонала. Так же сформулированы основные понятия оценки деятельности персонала, её цели и эффективность, в ходе  исследования был  использован мировой опыт  по решению данной проблем.

 Во второй главе   «Анализ методов оценки работы персонала»  обоснована актуальность и необходимость комплексного методологического подхода к оценки деятельности персонала; рассмотрены стандарты и нормативы, оценочные шкалы и оценка рабочего поведения в организации.

Исследованы сущность и  цели самооценки руководителя.

В третьей главе  «Анализ проблемы эффективной оценки результатов работы персонала» отражены основные ошибки при оценке деятельности персонала, способы их устранения и приведены способы совершенствования методов оценке деятельности персонала.

 В «Заключении»  подведены итоги, определены основные  результаты исследования и возможности  их использования в практической  деятельности по управлению персоналом.

 

Глава 1. Теоретические  основы оценки результатов деятельности персонала

 

 

1.1 Понятие оценки, ее  цели и эффективность

 

Оценка результатов  деятельности работника – это  систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Цели оценки результатов  деятельности

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять  оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда  руководство считает, что он или  она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод  используется в тех случаях, когда  человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда  работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна  и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е.  информация, ведущая  к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности

Наибольшая трудность  применения систем оценки заключается  в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора, читающего лекции в университете? Хотя общую производительность труда в организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

 

В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности[12,      с. 55]. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме  «Дженерал Электрик» привели  к ряду важных выводов[12, с. 98]. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается  в том, что метод выдачи подчиненным  раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда[12, с. 176]. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Как уже отмечалось, для  достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Национальная практика формальных оценок результатов труда  сугубо индивидуальная. Например, в  Финляндии она не пользуется популярностью (даже в крупных организациях), а  во многих хорошо известных японских компаниях она носит не такой  формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В Великобритании в последние годы практика оценок претерпела существенные изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров среднего звена крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня она производится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более того, она приобретает все большую популярность в общественном секторе[3, с. 25].

Исследование методики проведения оценки результатов деятельности в 306 организациях Великобритании (1986) показало, что

• 18 % организаций не имеют официально утвержденных методик оценок.
• Наблюдается существенное увеличение случаев применения систем оценок в отношении работников основного производства.
• Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.
• В 40% методик предполагается зависимость уровня заработной платы от результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня заработной платы в то же самое время, что и оценку выполнения работы.
• Подготовку к проведению оценки проводят 78% организаций.
• Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный начальник[3, с. 34].

Большинство организаций  разных стран объединяет широкое  применение показателей оценки результатов  деятельности для определения уровня заработной платы сотрудников [3, с. 45].

Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые изменения используемых в  них критериев (индивидуальные черты  работников, их поведение на рабочем  месте, результаты работы, достижение поставленных целей в течение определенного периода и т. п.). Так, на одном из британских заводов, на котором использовалась система всеобщего управленческого контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов труда, поскольку менеджмент пришел к выводу, что «школьная практика» настраивает сотрудников друг против друга. Сегодня акцент делается исключительно на выявлении необходимости в подготовке и обучении сотрудников организации.

Оценка в организациях Великобритании и Франции

Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к  оценке труда работника:

• Процесс оценки во Франции осуществлялся намного дольше (три часа по сравнению с примерно одним часом в Великобритании).
• В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общий руководитель).
• Во французских организациях анкеты самооценки включали существенно больше вопросов[7, с 164].

 

Таким образом, оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает

текущий контроль за результатами деятельности; проведение различных аттестационных мероприятий; анализ результатов текущего контроля и аттестаций; доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной  информации о результатах работы сотрудников, о требуемых от них  усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

 

 

1.2 Самооценка: сущность и цели

 

В стране стала активно  издаваться литература по психологическим  проблемам руководства, но часто  она носит экономический и  прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» – отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают? Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя.

Другая возможная причина  расхождения между намерениями  менеджера и реакцией окружающих – различие в его мотивах и  их действиях.

Исследования показали, что в темпераменте и характере  руководителей высшего звена  ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и  интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а  не к руководству другими.

Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства не предпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

В структуре мотивов  руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность – от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих, эффективных компаний.

Изучение самооценки в руководящей деятельности имеет значение, как с теоретической, так и практической точки зрения. Теоретическая актуальность обусловлена тем, что исследований, посвященных взаимосвязи стиля руководства и самооценки, очень мало, они не систематизированы и нуждаются в более глубоком осмыслении, обобщении и анализе. Учитывая, что эффективность руководящей деятельности связана с особенностями самооценки целью работы является исследование взаимосвязи самооценки руководителя со стилями его управления.

 

Выводы по главе 1:

1. Оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

2. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следующая глава курсовой работы.

 

 

 

Глава 2. Анализ методов оценки работы персонала

 

 

2.1 Стандарты и нормативы,  оценочные шкалы и оценка рабочего поведения

 

Выделяют следующие  основные методы оценки работы персонала:

• Установление стандартов и нормативов
• Оценочные шкалы
• Оценка рабочего поведения
• Ранжирование
• Заданное распределение
• Управление по целям

Часть из них будет  рассмотрена в данном параграфе.

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого  метода оценка работы заключается в  установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц) [10, с. 49].

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных  вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются  четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Условия успешного применения программ нормирования труда

1. Нормативы следует  определять на основе более  эффективного способа выполнения  той или иной операции (работы).

2. Необходимо уделять  должное внимание вопросам поддержания  на высоком уровне трудовой  мотивации работников.

3. Работа должна быть организована  и определена таким образом,  чтобы каждый человек четко  знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство.

4. Следует обеспечить поддержку  программы со стороны рядовых  исполнителей.

После определения нормативных  показателей для конкретных видов  работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с  тем или иным разрядом.

Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большому «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит  в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала  основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое [1, с 12].

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.