PEST и SWOT анализ на примере предприятия. 2

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

Экономический факультет 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Управление организацией»

ОСОБЕННОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

SWOT И PEST-АНАЛИЗА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БаумПроф» 
 
 
 
 

Работу выполнил

студент 3-го курса  заочного отделения

(второе высшее):

Калинов А.А.

_______________ «___»  __________ 2011 г.

(подпись) 

Руководитель  курсовой работы: 

преподаватель

Кирсанова И.А.

оценка _______________

_______________ «___»  __________ 2011 г.

(подпись)  

Минск-2011  

Содержание

Введение

    Рыночные  формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к  несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

    Поиск путей выхода из экономического кризиса  непосредственно связан с устранением  причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

    Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярными способами, также применяемыми для анализа внешней среды, являются методы SWOT и PEST-анализа, подробно описанные в литературе по стратегическому управлению.

    Самый удобный способ оценки стратегического положения компании — SWOT и PEST-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

    Рассмотрим  более подробно вопросы, связанные  и понятием, историей возникновения  и технологией SWOT-анализа, а так же PEST-анализа положения фирмы.

1. Проведение SWOT – анализа на примере компании «БаумПроф»

    Используя SWOT-анализ исследуем фирму «БаумПроф».

    «Стройбери» — региональная сеть гипермаркетов  для дома, дачи и ремонта, действующая в Поволжье. Средняя площадь каждого магазина около 4 000 м², ассортимент — более 15 000 наименований. Гипермаркеты «Стройбери» работают в формате DIY, что дословно переводится как «сделай сам» и ориентированы на тех, кто самостоятельно обустраивает свое жилье, а так же оптовых покупателей строительных материалов.

    На рынке Саратова гипермаркет находится 1 год. Он стремится завоевать позиции ведущего гипермаркета торгующего строительными материалами в формате DIY, а также зарекомендовать себя на саратовском рынке в качестве надежной компании, продающей качественный товар. «Стройбери» предлагает своим клиентам товар хорошего качества, сопровождая продажи консультированием клиентов, расчетом строительных материалов при помощи индивидуальной программы «Реморама», колеровкой краски, а так же доставкой.

    Добросовестное  выполнение принятых на себя обязательств, обеспечивает компании удержание старых и приток новых потребителей, что, в свою очередь, ведёт к удовлетворению личных запросов собственника и трудового коллектива.

    Стратегическая  цель на 2010 год: «Обеспечить укрепление позиций компании на своём рынке и открыть еще один гипермаркет в районе Солнечный.

    Коммерческая  цель на 2010 год: «Увеличить объем продаж строительных материалов по сравнению с 2009 годом в 2 раза».

2. Сегментирование рынка, оценочная емкость сегментов

      Тенденции, происходящие на рынке  строительных и ремонтных работ,  оказывают непосредственное влияние на объем продаж строительных материалов. В свою очередь, он имеет два основных сектора: частного покупателя и оптового покупателя. По оценкам экспертов доля сектора оптового покупателя составляет 60%, доля частного покупателя –40%. (Рис. 1.)

2.1 Рынок оптового покупателя

    Рынок оптового заказчика представлен, фирмами, входящими в состав строительных организаций. Соответственно компания «Стройбери» охватывает около 10% строительного рынка Саратова и свои объекты они оснащают строительными материалами.

    На  рынке оптового заказчика следует отметить компанию «Строймаркет», которая практически ушла из сектора частного заказчика. Это означает, что данная компания использует свои производственные мощности в целях завоевания крупных оптовых заказов и предпочитает не распыляться на мелкие частные объекты.

    По  оценкам экспертов, в настоящий  момент доля строительных материалов на рынке оптового заказчика Саратова (в основном, это строящиеся жилые комплексы и торговые центры) составляет около 50%, т.е. за вычетом 10%, приходящихся на долю «Стройбери», около 40% стройматериалов на этом рынке приходится на «Строймаркет» и другие фирмы, использующие других российских поставщиков.

    Объемы  строительства жилья в Саратове на 2010 год запланированы в размере около 2 млн. кв. метров плюс 1 млн. кв.м. - обновление и реконструкция жилья. К тому же запланировано строительство около 100 тыс. кв. метров муниципальных зданий. Итого: 3,1 млн. кв.м.

3. Клиенты. Целевой сегмент

    Компания  «Стройбери» работает во всех сегментах рынка: частного заказчика, в секторах вторичного жилья и коттеджного строительства, а также в секторе оптового заказчика.

    Целевой сегмент клиентов для компании. Самые выгодные клиенты – это строители занимающиеся ремонтом и отделкой, организации осуществляющие строительные услуги, а так же жители Саратова в возрасте от 25 до 55 лет с уровнем дохода выше среднего и, а также строящие коттеджи.

    Критерии выбора клиентами компании для приобретения стройматериалов.

    Приемлемая  цена по-прежнему является одним из главных факторов выбора компании, но отнюдь не определяющим. Многие понимают, что цена продукта складывается из стоимости приобретения и стоимости эксплуатации, впрямую связанной с качеством. Поэтому все выше поднимается значение качества.

    В понятие высокого качества при выборе компании, кроме характерных почти для всех строительных материалов признаков - теплоизоляции, шумоизоляции, эстетичности, коллекции и т.д.,  клиент вкладывает требования и к качеству продукта, которые он может оценить на стадии выбора компании, и к качеству компании:

• разнообразие выбора;
• высокопрофессиональная консультация;
• расчет и подбор материалов;
• срок гарантийного обслуживания;
• солидная и убедительная реклама.

    Источники информации клиентов об строительных компаниях.

• друзья, знакомые, коллеги;
• печатные СМИ;
• квартирные листовки;
• реклама в местах продаж;
• телевидение;
• наружная реклама.

    Главные факторы успеха на оптовом рынке - это налаживание нужных связей с Генеральным подрядчиком на строительство, в т.ч. с городской исполнительной властью, и низкие цены.

    Ключевыми факторами успеха на рынке частного заказчика (как показала групповая экспертиза менеджеров и опросы потребителей) являются: реклама; консультации при продаже; советы купивших.

4. Конкуренты

    Анализом 2009 года компаний рынка стройматериалов частного заказчика Саратова установлено, что ведущими компаниями по интегральному показателю конкурентоспособности являются:

    «Ассортистрой», «Строймаркет», «Дубль-Л», «Флагман», «Старик Хоттабыч», «Ветеран», «СтройГрад». 

Таблица 1 – Анализ конкурентоспособности по ассортименту

Таблица 2 – Анализ конкурентоспособности по стоимости доставки и предоставляемым дополнительным услугам 

Комментарии к таблицам:

1. Лидером  по широте ассортимента являются  фирмы: «Ассортистрой» «Строймаркет»  и «Дубль-Л»: материалы для отделки  фасадов, внутренней и декоративной  отделки. Перечень продукции у  других фирм повторяет в разных  сочетаниях вышеприведенный, но  в меньших объемах.

2. В таблице "Конкурентоспособности по осуществлению услуг" лидером является «Дубль-Л» 

Маркетинговыми  исследованиями  определена известность  строительных компаний среди клиентов. В рейтинге известности первые строчки занимали:

- «Ассортистрой»,

- «Строймаркет»,

- «Флагман»,

- «Дубль-Л»,

Компании, занимающие в рейтинге первые три  места, давали в разное время телевизионную  и другую имиджевую рекламу.

5. PEST-анализ

    Это анализ макрофакторов в политике, экономике, социальной сфере, технологиях.

    После проведения анализа можно сделать вывод, что перечисленные в процессе анализа факторы большого влияния на рынок строительных материалов в ближайшее время не окажут не смотря на кризис. Прогнозируемые «Важные факторы»  в целом благоприятствуют деятельности.

    По прогнозам специалистов рынок строительных материалов в ближайшие, как минимум, 3 года, будет расти. Правда, темпы роста его снизятся.

6. Анализ сильных и слабых сторон компании.

    Анализ  проведен анкетированием  ключевых сотрудников компании по основным аспектам ее деятельности.

    По  результатам данного анализа  наиболее сильными сторонами компании названы:

1. Относительно широкий ассортимент товаров.
2. Презентабельный и хорошо работающий центральный офис продаж.
3. Высокая квалификация консультантов.
4. Хороший имидж компании среди большинства существующих и  потенциальных  клиентов.
5. Лояльность большинства сотрудников к компании.
6. Конкурентоспособные цены

    Слабыми сторонами являются:

1. Нет описания бизнес-процессов компании, нет регламентов взаимодействия между подразделениями.
2. Отсутствие системного обучения персонала.
3. Небольшая сбытовая сеть, ориентированная на рынок оптового покупателя.
4. .Не отработан бизнес-процесс проектирования фасадных конструкций и зимних садов и их ценообразования.
5. Нет информации о ситуации на рынке, кроме цен.
6. Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность.

    В условиях растущего рынка и планов компании увеличить объёмы продаж, недостаточность информирования рынка  является сильно сдерживающим фактором.

    Все слабые стороны «подтягиваются»  до хорошего уровня настойчивой и  последовательной работой по выполнению предложенных ниже мероприятий.

7. SWOT-анализ

    Для построения четырёхпольной матрицы  SWOT-анализа использованы данные обзора рынка и внешней среды, а так же анализа сильных и слабых сторон компании.

    Стратегии-увеличение продаж и доли рынка за счёт усиления рекламной деятельности и углубления личных связей со строительными организациями.

8. Стратегическая программа компании на 2009 год

    Рынок стройматериалов частного покупателя г. Саратова характеризуется ростом или, как минимум, стабилизацией платежеспособного спроса. Одновременно продолжается состояние рост на рынке жилья. При этом прослеживается уменьшение среднеотраслевой нормы прибыли за счет нарастания конкуренции и внутрифирменных издержек. Важным фактором является открытие производств западными поставщиками в России. Это приводит к размыванию имиджа и падению престижа брендов зарубежных производителей. Важным коммерческим фактором становится бренд продавца.

    В связи с ростом покупательской способности населения можно говорить о едином рынке стройматерилаов для частных клиентов. При наличии финансовых возможностей потребители начинают переключаться с с более дешевых на более дорогие материалы. Таким образом, можно предположить, что стройматериалы составляют массовый сегмент со стандартным предложением, на котором бренды поставщиков мало различимы клиентами по качеству и ценам, и на первый план выходят бренды продавцов.

    Выводы:

    Акционеры компании «Стройбери», ставят цель: увеличить в сезоне 2010 года объем продаж в 2 раза.

    На  основании данных анализа маркетинговой  среды, тенденций развития рынка, и  конкурентного положения фирмы  можно констатировать что:

    достаточно  широкий ассортимент товара, сравнительно стабильное качество, устойчивые позиции  на рынке частного покупателя в Саратове и хорошие связи с несколькими строительными организациями, работающими на рынке оптового заказчика, – вот положительные стартовые составляющие позиции компании.

    При этом «Стройбери» имеет только 1 крупный гипремаркет в Саратове, отсутствие формализованных бизнес-процессов в компании и недостаточная рекламная деятельность.

    Вышеперечисленные факторы позволяют сформулировать следующую бизнес-стратегию для фирмы «Стрйбери» на 2010  год:

    Общая базовая стратегия: фокусированная дифференциация.

    Стратегия проникновения на рынок (стратегия ограниченного роста) за счёт увеличения доли рынка оптового и частного покупателя в Саратове.

Заключение

    На  рассматриваемый период 2009-2010гг. рынок стройматериалов, на котором работает компания ООО «Стройбери» находится в стадии роста, хотя темпы несколько снижаются. Прогноз на ближайшие 5-7 лет так же оптимистичен.

    Макрофакторы  внешней среды в целом благоприятные.

    Таким образом, существует потенциальная  возможность для компании получать и увеличивать свои доходы, по меньшей мере, в соответствии с темпами роста рынка. Тем более, что позиция  собственника по данному бизнесу- это активное участие в управлении и развитие бизнеса.

      Однако, чтобы реализовать поставленную  цель на 2010 г. (увеличить объём продаж в 2 раза), компании необходимо приложить больше усилий и, в первую очередь, в маркетинговой деятельности.

    На  данный момент ситуация на целевых  рынках компании такова:

    1. Рынок частного покупателя.

    Стратегический  анализ показал и групповая экспертиза подтвердила, что рынок стройматериалов на данном этапе относится к информационному типу (т.е. наиболее важна информационная составляющая) т.к. продуктовые и сервисные составляющие комплексного предложения у всех фирм-конкурентов практически на одном уровне.

    Среди 4-х КФУ (определённые групповой экспертизой)-три  относятся к информационному (в  том числе и реклама). А именно по рекламной деятельности компания ООО «Стройбери» уступает конкурентам. Это существенная недоработка и, в тоже время, резерв для роста, особенно если учесть, что рынок растёт.

    На  данный момент конкурентную позицию  компании на своём целевом рынке  можно охарактеризовать как «прочную».

    Исходя  из результатов SWOT-анализа и с учётом матриц стратегических альтернатив МакКинси и Хофера-Шенделя компании можно рекомендовать на ближайший год бизнес-стратегию неагрессивного роста с инвестированием средств в рекламную деятельность.

    Рынок оптового покупателя.

    КФУ  на данном рынке - это хорошо налаженные связи с генподрядчиком на строительство, городской исполнительной властью и привлекательная цена. 

    На  данном рынке на ближайший год  также рекомендуется стратегия  неагрессивного роста с инвестированием  в имиджевую часть информационной составляющей комплексного предложения  фирмы.

    Исходя  из изложенного выше и с учётом матрицы Ансоффа, бизнес-стратегию неагрессивного роста для фирмы на её рынках можно определить как:

    - стратегия проникновения на рынок-  для оптового и частного покупателя Саратова;

    - стратегия поиска нового рынка-  оптового и частного покупателя; Саратовской области.

    Общая родовая (базовая) стратегия (по Портеру)- это фокусированная дифференциация.

    По  мере реализации, предложенной в данной работе, маркетинговой стратегии для рынка частного покупателя и получения конкретных результатов, необходима её периодическая корректировка в части тактических шагов с целью лучшей адаптации к реальной рыночной ситуации.

    Список литературы: 

    Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки  и биржи, 2004.- 314с. 

    5. Гончаров В.В. Руководство для  высшего управленческого персонала. В 2-х томах. М., 2004. -423с. 

    6. Дункан У. Джек Основополагающие  идеи в менеджменте. Уроки основоположников  менеджмента и управленческой  практики. М.,2006.-389с. 

    7. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов  И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 2000. - 231с. 

    8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:  Учебник. Минск, 2003. - 196с.. 

    9. Менеджмент организации. Учебное  пособие. Румянцева З.П., Саломатин  Н.А., Акбердин Р.З. и др. М., 2005.-312с. 

    10. Мескон М., Амберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. - 425с. 

    11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология  управления: Учебное пособие.- Ростов  н/Д, 2004.-536с. 

    12. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое  планирование в промышленных  корпорациях США.- М., 2000. - 256с. 

    13. Управление организацией: Учебник/ Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.,2004.-352с. 

    14. Управление по результатам / Под  ред. Я.А. Лейманна. М., 2003.-235с. 

    15. Фалмер Р. Энциклопедия современного  управления. В 5-ти т. М., 2002. - 523с.