SWOT – анализ «Натали Турс»

 

Содержание

 

Введение

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. SWOT-анализ

1. Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа

 1.1.2 Теоретические аспекты SWOT-анализа

 1.1.3  SWOT-анализ внутренней среды организации

 1.1.4  SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации

    1.1.5  Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Характеристика компании «Натали Турс»

2.2 Анализ конъюнктуры рынка услуг

2.3 SWOT – анализ «Натали Турс»

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1. Разработка миссии и определение целей предприятия

3.2. План мероприятий по разработке стратегии развития предприятия

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Всем компаниям  необходимо думать о будущем и  разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.

В современных  экономических условиях выживание  предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Цель работы заключается в исследовании SWOT-анализа в качестве метода создания стратегии на конкретном предприятии «Натали Турс».

Предметом анализа в работе выступает компания «Натали Турс».

 

В данной работе мы рассмотрим основные условия и  методы выполнения SWOT-анализа, эффективность  этого вида анализа на примере конкретного предприятия, а также рекомендации для предприятия, полученные на основе SWOT-анализа.

 

Ситуационный  анализ – важнейший метод маркетинговых  исследований.

Цель SWOT-анализа – предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями и угрозами.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1. Использование SWOT-анализа в стратегическом менеджменте.

1.1 Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа

Планирование  как функция управления – это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений.

Выделяют стратегическое и тактическое планирование.

Стратегические  цели и планы характеризуются  следующим образом:

1. выработка стратегии – первооснова деятельности организации;
2. стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации;
3. стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более;
4. результаты стратегических планов проявляются через несколько лет.

Стратегия –  набор решений о путях и методах достижения долговременных целей.

Отправным моментов в разработке стратегии фирмы  считается конкуренция. Основой  подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных  причин соперничества на рынке, сильных  и слабых сторон фирмы. 

Для совместного  изучения внутренней и внешней среды  используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности  оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место  на рынке, определить ее возможности  и угрозы.

 

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее:

• STRENGTH (силы – сильные стороны);
• WEAKNESS (слабые стороны);
• OPPORTUNITIES (возможности);
• THREATHS (опасности - угрозы). 

Этапы SWOT-анализа:

1 этап.  На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

2 этап.  SWOT-анализа На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

3 этап.  Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа . На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пары, полученные в поле СИВ необходимо использовать для разработки стратегии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ стратегия должна быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было возможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ организация должна разработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

4 этап.  На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим  возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ в  подготовке стратегических решений:

• Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;
• Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;
• Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;
• Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.

1.1.2 Теоретические аспекты SWOT-анализа

 

При формировании маркетинговой стратегии фирма  должна анализировать следующие  группы факторов, относящиеся к ее внешней и внутренней среде:

1. Тенденции развития спроса и внешней среды организации (рыночный спрос, запросы потребителей, правовое регулирование, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке и т.д.)
2. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (производственный, торговый, финансовый, кадровый потенциал).
3. Миссия и цели деятельности фирмы.

1.1.3 SWOT-анализ внутренней среды организации

 

Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для того, чтобы  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для  анализа среды (как внешней, так  и внутренней) организации метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как  конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1.1)

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

1.1.4 SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации

 

Анализ внешней  среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом  положении данного предприятия. Он предполагает изучение следующих факторов: экономики и политики страны, технологий, законодательства, конкурентов, каналов сбыта, покупателей, науки, культуры, поставщиков, инфраструктуры.

Наиболее типичными  вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа являются:

• Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?
• Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?
• Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

Таким образом, внешний ситуационный анализ – это  рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

SWOT-анализ внешней среды организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Для успешного  применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица  составляется для оценки угроз (табл.1.1). Сверху откладываются возможные  последствия для организации, к  которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые  попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства  организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела — сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела — возможности и угрозы.

На пересечение  разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

• «СИВ» — сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия, для того чтобы для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;
• «СИУ» — сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
• «СЛВ» — слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
• «СЛУ» — слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

 

Таблица 1.1-Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой  стратегии предприятия.

 

1.1.5 Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица

 

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития. SWOT-матрица – весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Графически, матрица  представляет собой таблицу, разделённую на четыре поля:

Таблица 1.2 -SWOT-матрица в виде таблицы

 

Внутренняя  среда	(S)	(W)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]
Внешняя среда	(O)	(T)
	[необходимые данные]	[необходимые данные]

 

Поле (S) – «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) – «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) – «возможности», содержит сведения о благоприятных  условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр. Поле (Т) – «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1.  Характеристика компании «Натали Турс»

 

Компания Основана в апреле 1992 года. "Натали Турс" – туроператор с положительной репутацией на российском рынке отдыха и путешествий. 2012 год - юбилейный для компании: 20 лет работы, за которые открыто почти 2 десятка направлений. Практически каждый сезон мы предлагаем туристам новые регионы отдыха, курорты, программы. Так, новинкой 2011 года стала Мексика, а в 2012 году к обширному разнообразию курортов на ключевом направлении, в Испании, добавляются побережья Коста де Альмерия и Коста Тропикаль, новинкой по направлению Италия станут пляжные курорты Тосканы (регион Версилия).

В 2011 году компания обслужила более 650 тыс. туристов, оборот превысил 750 млн. USD. "Натали Турс" находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления.

 

Услуги компании:

"Натали Турс" – многопрофильная туроператорская  компания, специализирующаяся на  массовом отдыхе, но при этом  учитывающая индивидуальные потребности каждого отдыхающего. Направления деятельности – Испания, Греция, Кипр, Италия, Австрия, Турция, Таиланд, Андорра, ОАЭ, Египет, Куба, Доминиканская Республика, Мексика, Бразилия; морские круизы; действуют онлайн-сервисы по бронированию авиабилетов и отелей по всему миру. "Натали Турс" неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу. Кроме того, в компании работает специальный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов – департамент делового туризма (MICE), клиентами которого за это время стали многие крупные именитые компании.

 

Концептуальные туры:

"Натали Турс" известна на рынке своими концептуальными  турами, привлекающими внимание  большого числа клиентов. Особенно  популярен эксклюзивный тур "Взрослые  и дети", уже 6-й летний сезон предлагающий отдых с детской анимацией в курортных отелях Испании, Греции, Кипра. Основа тура – игровые программы в мини-клубах отелей для детей 2-5 лет (клуб «Зебра») и 6-12 лет (клуб «Пираты»).

 

Сотрудники компании:

В центральном  офисе работает около 400 сотрудников. Компания имеет розничные офисы в Москве, а также представительства в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Самаре, Ростове-на-Дону, Казани, Новосибирске, Хабаровске и Минске. В декабре 2010 года начала работу компания "Натали Турс Украина".

В 2009 году "Натали Турс" запустила собственный розничный проект на основе франчайзинга. Сегодня под брендом компании работают около ста туристических агентств, из них 18 в Москве. Проект планируется активно развивать и далее.

Также компания сотрудничает с агентствами напрямую и через уполномоченные агентства, которые есть практически во всех крупных городах России; в целом в нашей стране и странах СНГ насчитывается более 5 000 офисов продаж, где можно приобрести продукт "Натали Турс".

 

Юридический адрес: Центральный офис

Россия, Москва, 123001,ул.Садовая Кудринская, д.25, эт.7 
Тел. (495)792-56-00 
факс (495)792-56-06

Официальный сайт: http://www.natalie-tours.ru/

 

 

2.2 Анализ конъюнктуры рынка услуг

 

Сезонность  – это период времени, характеризующийся  подъемом или спадом спроса на туруслуги.

Фактический объем  продаж 2010

 

Месяц	Фактический объем  продаж		Объем продаж за 2009-2010	Среднегодовой объем продаж по месяцам за 2009-2010
	2009	2010
Январь	58	66	124	62
Февраль	46	50	96	48
Март	42	46	88	44
Апрель	44	50	94	47
Май	36	42	78	39
Июнь	58	64	122	61
Июль	70	80	150	75
Август	74	86	160	80
Сентябрь	90	102	192	96
Октябрь	60	62	122	61
Ноябрь	50	52	102	51
Декабрь	58	60	118	59
Итого	686	760	1446	723

 

Расчет роста  общего объема продаж:

Т –  темп роста

Т= Факт.объем 09\фак.объем 08=760\686=1,11

Расчет  средне-месячного уровня продаж:

Ср=Σср-мес.объема прод.\12=723\12=60

 

 

Планируемый объем продаж на 2011 год без учета коэффициента сезонности:

П= Σср-мес.объема прод.*Т=723*1,11=802

Средне-месячные планирования:

ПМ=П\12=802\12=67

 

Планируемый объем  продаж с учетом сезонности на 2011 год

Месяц	Средний индекс сезонности	Нормированный индекс сезонности	Планирование  продаж на 2011
Январь	1,03	0,086	69
Февраль	0,8	0,067	54
Март	0,73	0,061	49
Апрель	0,78	0,065	52
Май	0,65	0,054	43
Июнь	1,02	0,085	68
Июль	1,25	0,105	84
Август	1,33	0,111	89
Сентябрь	1,6	0,134	108
Октябрь	1,02	0,085	68
Ноябрь	0,85	0,071	57
Декабрь	0,98	0,082	66
Итого

 

Определение среднего индекса сезонности:

S=ср-мес.объема прод.\Ср

Определение нормированного индекса сезонности:

N=S\In,

где In=11,94

Планируемый объем продаж по месяцам :