SWOT-анализ: необходимость проведения, источники информации на примере КУП «ГМЗ №1»

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ  ФЕДЕРАЦИИ ПРОФСОЮЗОВ БЕЛАРУСИ

«МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  «МИТСО»

Факультет международных  экономических отношений и менеджмента

Кафедра логистики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Маркетинговые исследования

на тему: SWOT-анализ: необходимость проведения, источники информации на примере КУП «ГМЗ №1»

Минск 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

«Результатов можно достичь  путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия». P. Drucker (1, стр.70)

Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший  военачальник? Он изучает поле предстоящей  битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой фирма не оценит свои сильные и слабые стороны  предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы (те самые  неровности местности, которые приобретают  огромное значение в разгар боя), её шансы на успех резко уменьшатся.

 Для того чтобы получить  ясную оценку сил организации  предприятия и ситуации на  рынке, существует SWOT-анализ.

Действительно, сегодня интерес  к проблемам стратегического  управления обостряют неожиданные  изменения во внешней среде, требующие  быстрой и адекватной реакции  компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности.

Внешняя среда, в которой  приходится действовать белорусским  компаниям, становится качественно  иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению  степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые  факторы риска. Очевидно, что и  приоритеты управления смещаются при  этом в область управления изменениями. Именно поэтому выбранная нами тема по-настоящему актуальна.

Объектом исследования выступает  Коммунальное унитарное предприятие «Городской молочный завод №1».

          Предметом исследования является определение сильных и слабых сторон КУП ГМЗ №1.

Исходя из этого, основной целью настоящей работы для нас  является исследование необходимости проведения и выявление источников SWOT-анализа на примере КУП «ГМЗ №1».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить несколько  задач:

- Дать понятие SWOT-анализа

- Определить место SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях

- Рассмотреть методику проведения SWOT-анализа

- Дать рекомендации по усовершенствованию деятельности.

В работе используется разнообразная литература: журналы по маркетингу, учебники, учебные пособия и статьи из Internet.

1. Теоретические

1. SWOT – анализ как часть стратегического планирования

SWOT – анализ – это оперативный  диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. (5, стр. 351)

Это неотъемлемый элемент стратегического  планирования, сущность которого заключается  в постоянном пересмотре ответов  на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком  направлении она должна развиваться  в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия  с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и  организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения  своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий  управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что необходима технология проведения постоянной диагностики  как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно  представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это  может быть философия деятельности организации – её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной  цели деятельности фирмы.

После формирования миссии, фирма  разрабатывает для себя цели, которые  должны дать ясное представление  о направлении развития. По определению, «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии».

Следующий важнейший этап - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой  работает фирма.

На основе этого анализа и  должен происходить рациональный выбор  стратегий из возможного множества  вариантов. И затем – реализация наиболее эффективной стратегии и её корректировка, если существует такая необходимость.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более «дешевых»  вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного  стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного»  стратегического анализа, которую  еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически  ориентироваться и принимать  решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными  сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в  использовании мощных дорогостоящих  систем «количественного» анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений  по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного  «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности.

Отметим, что стратегические решения  не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются  их влиянием на глубину перестройки  бизнеса, его структуры, направлений  развития, что может, например, в  периоды кризисов или технологических  «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения  связаны скорее с внешними, чем  с внутренними проблемами компании - в особенности решения, связанные  с выбором номенклатуры продукции  и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут влиять как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».

Таким образом, разработка стратегии  фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают  решающее влияние на конкурентоспособность  продукции и предприятия в  целом. (7)

После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это  позволяет выбрать оптимальный  путь развития, избежать опасностей и  максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь  предоставленными рынком возможностями. (6)

1.2 Методика проведения SWOT –анализа

Как мы выяснили, SWOT-анализ —  это промежуточное звено между  формулированием миссии организации  предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так  называемой «матрицы SWOT-анализа». В  соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также  рыночные возможности и угрозы.

Рис.2. Матрица SWOT – анализа.

Сильные стороны организации  — то, в чем она преуспела  или какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии  передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой  продукции, известности торговой марки  и т.п.

Слабые стороны фирмы  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень  сервиса и т.п.

Рыночные возможности  — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для  получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно  привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать  неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может  быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов  населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса. (8)

Методология построения матрицы  первичного стратегического анализа  заключается в том, что сначала  весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в  каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.(7)

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Макроокружение создаёт  общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической  компоненты макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий  уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и  уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении  того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение  людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и  верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и  т.п.

Анализ технологической  компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции.

Совокупность вышеперечисленных  элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и  других нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих интересов. Здесь важно  обращать внимание на действенность  правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного  окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней  среды, с которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в  первую очередь имеет задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение  покупателя

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

- социально-психологические  характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки  и др.)

- отношение покупателя  к продукту (почему он покупает  данный продукт, является ли  он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя его  торговую силу (соотношение степени  зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности  покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень  специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов  направлено на то, чтобы выявить  их слабые и сильные стороны и  на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. (2, стр. 189-196)

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации  и имеет несколько срезов.

Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез –  коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

Производственный срез –  изготовление продукта, снабжение и  ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление  исследований и разработок.

Маркетинговый срез – все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции (стратегии  продукта, ценообразования, продвижения  продукта на рынке; выбор рынков сбыта  и систем распределения).

Финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

Изучение организационной  культуры – как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они  коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. (2, стр. 196-198)

Полученные данные – основа для определения сильных и  слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных  и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации  можно отнести:

• более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
• активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
• лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
• более гибкая ценовая политика;
• вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
• менее дорогое сырье и материалы;
• хорошая репутация у покупателей;
• высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации  могут быть:

• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
• расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
• более низкая прибыльность из-за высоких издержек;
• низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон пренеобходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут  быть:

• наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;
• наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;
• наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья;
• расширение производственной линии;
• необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.
• К угрозам компании можно отнести:
• возможность появления новых конкурентов;
• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• растущее конкурентное давление;
• ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;
• нестабильность курса доллара;
• банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего  списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).