Swot-анализ компании «ТРЭВЕЛ»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………4

ГЛАВА 1. ОБОСНОВАНИЕ  НЕОБХОДИМОСТИ ВЫХОДА КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ» НА РЫНОК ДЕЛОВОГО И КОРПОРАТИВНОГО ТУРИЗМА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА…………………………..7

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ-СПБ»…………………………..10

2.1. Стратегический  анализ деятельности компании  с использованием SWOT-анализа и формирование основной стратегии, нацеленной на проникновение компании на туристский рынок Санкт-Петербурга…………………………………………………………………….10

2.1.1. Анализ внутренней  среды фирмы и ее деятельности  на рынке.10

2.1.2. Анализ внешней среды  на предмет выявления возможностей  и угроз для фирмы………………………………………………………………16

2.1.3. Сводный анализ развития  бизнеса компании в Санкт-Петербурге  в контексте окружающей среды……………………………………………..22

2.2. Определение основных стратегических  действий по результатам анализа…………………………………………………………………..23

2.3. Разработка перечня мероприятий,  необходимых для реализации выбранной стратегии…………………………………………………...24

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ-СПБ»………………..27

3.1. Обоснование типа организационной структуры управления..27

3.2. Формирование линейной структуры системы управления…..28

3.3. Формирование структуры управления  линейными службами.29

3.4. Анализ функций системных подразделений…………………...30

3.5. Определение численности специалистов и управленческого персонала в подразделениях……………………………………………….35

3.6. Построение структуры управления организаций……………...37

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ  КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ-СПБ»…………………..40

4.1. Положение о деятельности  информационного отдела………………….............................................................................................40

4.2. Разработка проекта должностной  инструкции креативного директора………………………………………………………………………...47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ 1……………………………………………………...59

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуально ли для нас, как для бакалавров в области предоставления турагентских и туроператорских услуг, уметь разбираться в работе туристской фирмы? Разбираться в структуре рынки услуг, чтобы успешно реализовать свой товар? Иметь навыки для работы в команде, а так же навыки руководителя, чтобы координировать работу подразделений и фирмы в целом?

На эти и многие другие вопросы мы постараемся ответить в ходе написания нашей курсовой работы по дисциплине «Менеджмент турихма»

Целью данной дисциплины является усвоение основных понятий и категорий  менеджмента, формирование системных  представлений о менеджменте сервисной организации, а также приобретение практический навыков и умений, связанных с осуществлением управленческой деятельности.

Предметом изучения мы выделим  систему современных моделей  и методов менеджмента организаций  социально-культурного сервиса и  предприятий сферы туризма.

Основными задачами мы перед  собой ставим:

• Изучение содержания управленческой деятельности, принципов условий эффективного управления
• Рассмотрение генезиса менеджмента, современных концепций и подходов
• Усвоение современной терминологии и понятий аппарата современного менеджмента
• Освоение инструментария современного менеджмента, эффективного применения его методов
• Изучение специфики менеджмента в сфере сервиса и туризма
• Выработка навыков управления коллективом сервисного предприятия и принятия решений, основанных на современной технологии управления, учитывающих социально-психологические аспекты управления, использующих современные формы управления

При создании новой организации, при проведении реорганизационных мероприятий в организации, при реструктурировании целевых установок, а также при изменении ее стратегических ориентиров происходит проектирование организационной структуры управления.

Перед нами стоит задача сформировать организационную структуру  управления новой хозяйственной  единицы, создаваемой туристской фирмой и реорганизовать сложившуюся организационную структуру управления туристской фирмы в целом. Формирование организационной структуры новой хозяйственной единицы идет от анализа исполняемых в туристской организации функций менеджмента, обоснования видов деятельности новой хозяйственной единицы, анализ деятельности служб или подразделений новой хозяйственной единицы, формирование их структур, а затем реорганизовать структуру управления туристской фирмой в целом.

Получив исходные данные, мы выбираем тип организационной структуры  управления, а так же обосновываем свой выбор. На основании данной структуры  и идут все дальнейшее проектирование.

В ходе работы мы определим  перечень должностных единиц, которые должны обеспечить нормальное функционирование создаваемой единицы  и спроектировать структуру отделов. При проектировании учитываются следующие регламенты: «норма управляемости», «минимально необходимое число подчиненных подразделения» и т.д. формирование организационной структуры управления идет с использованием элемента расчета, на котором строится определение количества персонала в отделах. Полученные структуры отделов собираются нами, как проектировщиками, в единую организационную структуру управления предприятием.

Так же нам необходимо разработать  «Положение о подразделении», а затем  должностную инструкцию одного из управленческих работников этого подразделения.

Все эти меры помогут нам  в полностью разобраться в структуре работы фирмы, а так же ответить на поставленные нами вопросы и реализовать, стоящие перед нами задачи и цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ОБОСНОВАНИЕ  НЕОБХОДИМОСТИ ВЫХОДА КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ» НА РЫНОК ДЕЛОВОГО И КОРПОРАТИВНОГО ТУРИЗМА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

В данной главе нам необходимо представить вводные характеристики компании «Трэвел», чтобы в дальнейшей нашей работе по проектированию создания компании «Трэвел-СПб» иметь достаточный багаж сведений о компании.

Компания ЗАО «Трэвел» осуществляем свою деятельность с 2002г. Образована путем слияния двух компаний – «К*Сonsulting» и «Travel».

Анализ и постановку своих  задач мы проводим с помощью техники  SMART.

SPASIFIC. Критерий конкретности цели.

Цель, которую мы ставим перед  собой – это создание компании «Трэвел-СПб», которая будет отвечать целям и поддерживать общие интересы компании «Трэвел».

MEASURABLE. Критерий измеримости.

 Выбиться в лидеры  продаж по Санкт-Петербургу в  области делового туризма.

ACHIEVABLE. Достижимость.

Цель эта может быть вполне достижима, тк компания «Трэвел» уже имеет огромное количество партнеров, а так же опыт работы на рынке  туристских услуг в крупных городах России.

Realistic. Реалистичная оценка исходных данных приведена ниже:

«Трэвел» является членом следующих организаций:

1. «Трэвел» имеет аккредитацию в Международной Ассоциации авиаперевозчиков (IATA), что позволяет компании работать в тесном сотрудничестве с 270 перевозчиками.
2. Является членом RADIUS, работающей на мировом рынке делового туризма
3. Российской ассоциации агентов – ВТАА
4. Член американской торговой палаты American Chamber of Commerce.

Компания предоставляет  следующие услуги:

1. Выписка авиабилетов
2. Выписка железнодорожных билетов
3. Бронирование гостиниц
4. Аренда автотранспорта
5. VIP обслуживание в аэропорту
6. Организация сопровождения
7. Корпоративные мероприятия
8. Бронирование ресторанов и выездное обслуживание
9. Экскурсионное обслуживание
10. Организация конференций, семинаров, бизнес-встреч
11. Выездные мероприятия
12. Оформление выездных и въездных виз
13. Разрешение на право трудовой деятельности для иностранных граждан на территории РФ
14. Регистрация проживания иностранных граждан
15. Регистрация компании
16. Оформление заграничного паспорта
17. Услуги, предоставляемые в ночное время

К миссии компании относится:

• Лидерство на Российском рынке делового туризма
• Предоставления широкого спектра услуг высокого качества
• Предоставление профессионалов самого высокого уровня
• Использование последних технических достижений

К задачам фирмы  относится:

• Оказание лучших в России услуг в области делового туризма
• Оказание широкого спектра туристских услуг
• Работать только с лучшими из лучших

Общая характеристика результатов деятельности компании:

Компания «Трэвел» осуществляет свою деятельность пятый год. По прошествии четырех лет, компания подвела итоги продаж, которые выявили, что за год имеется  объем продаж в размере 18 206 114у.е. в соответствии с этим, за два года – 17 051 800у.е.; за три – 16 621 239у.е., и за четыре – 14 604 317у.е.

Из данных по объему продаж за год видно, что тенденция к росту продаж имеется в теплый период – с июня по сентябрь, а спад с января по март.

Из данных по распределению  выручки по видам услуг наблюдается  приоритетное распределение денежных средств на авиабилеты (около 40% всей выручки), а так же визовые услуги (около 32%). В меньшей степени на железнодорожные билеты (9,8%), бронирование отелей (9,6%) и на проведение мероприятий и пр. (7,1%).

Основные офисы компании «Трэвел» находятся в Москве, Лондоне, Самаре, Нижнем Новгороде и в ближайшем будущем в Санкт-Петербурге.

Исходя из имеющихся данных, видно, что компания «Трэвел» располагает достаточным количеством ресурсов для реалистичной оценки своего потенциала.

TIMELIMITED. Ограниченность по времени.

Три месяца, на наш взгляд, достаточный срок, чтобы подготовив необходимы перечень документов, предложить и утвердить проект по созданию на территории Санкт-Петербурга нового юридического лица, готового к выполнению своей деятельности.

Перед нами стоит задача разработки структуры компании «Трэвел-СПб», составить систему управления фирмой, разработать стратегический план действия, исследовать конкурентную среду рынка, а так же разработать нормативные документы подразделений компании.

«Трэвел» является крупнейшей компанией по организации делового туризма, а такой объект, как город  Санкт-Петербург является крупным деловым центром России. Помимо статуса Города Федерального значения, Санкт-Петербург – крупный культурный, промышленный, деловой, образовательный и транспортный центр России.

Из-за преимуществ Санкт-Петербурга перед остальными городами России, этот город как нельзя лучше подходит для организации в нем новой компании «Трэвел-СПб»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ-СПБ»

2.1. Стратегический анализ деятельности  компании с использованием SWOT-анализа и формирование основной стратегии, нацеленной на проникновение компании на туристский рынок Санкт-Петербурга

2.1.1. Анализ внутренней  среды фирмы и ее деятельности  на рынке.

Разработка стратегии  начнем с проведения анализа внешней  и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволит выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соот-ветствия, сделаем вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1) Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

2) Выявить возможности и угрозы внешней среды

3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

4) Сформулировать основные направления развития предприятия

Анализ мы проведем по модели McKinsey или «7S»:

Strategy. Элемент анализа стратегии фирмы с точки зрения ее соответствия целям компании, а так же перспективной стратегии с точки зрения возможности ее воплощения

В данном случае объектом менеджмента  выступает организация «Трэкел-СПб»

Данная стратегия основывается на взаимодействии с конкурентами, что ведет в дальнейшем к стратегии  лидера рынка, который будет ориентиром для «ведомых».

Укрепление позиции лидера рынка выездного туризма на пять лет за счет предоставления гарантированно высокого качества обслуживания на всех этапах тура и построения долгосрочных отношений с клиентами – туристами массовых направлений, отдающих предпочтение комфорту.

В данном случае мы воспользуемся  интенсивной стратегией роста. Эта  стратегия усиления позиций на рынке  туристких услух. Произойдет это  за счет больших маркетинговых усилий, компания завоюе лучшие позиции на рынке.

Skill. Анализ навыков фирмы из учета имеющегося опыта с точки зрения их рационального и полного использования, а так же выявление навыков, необходимых для развития, которых фирма не имеет

• Во всех странах наших  клиентов обслуживают собственные принимающие офисы «Трэвел». Их работа строится по одному принципу - служба бронирования подтверждает места в отелях, операционный отдел обеспечивает трансферы и экскурсионное обслуживание, а сотрудники отдела guest relation помогают клиентам чувствовать себя как дома. Это позволяет «Трэвел» делать отдых туристов качественным и комфортным.
• Всего в состав «Трэвел» входит более 20 международных компаний, работающих на отправку и прием туристов. Компания отправляет туристов из России, Болгарии, Румынии, Украины, Литвы, Белоруссии, Молдавии, Казахстана и Грузии.
• Профилем компании является – высококачественное обслуживание туристов на самых популярных направлениях зарубежного туризма.  Профессионально работая с большими потоками туристов и хорошо разбираясь в ситуации на туристическом рынке, мы выбираем надежные авиакомпании и лучшие отели. Мы способны предложить широкие возможности для отдыха туристов, организовать выезд на семинар или конференцию, VIP-туры.
• «Трэвел» имеет заслуженную репутацию одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристском рынке. Работа офисов максимально взаимосвязана и автоматизирована, система онлайн-бронирования прогрессивна и удобна в использовании. Полная компьютеризация и отлаженная система работы не допускают потерь информации. Это позволяет нам бесперебойно и четко обслуживать тысячи агентств даже в пик туристического сезона.
• Работа осуществляется только с проверенными и надежными партнерами. Авиаперевозки осуществляются крупнейшими авиакомпаниями мира с современным авиапарком. Среди них "Аэрофлот", "Трансаэро", I Fly, ГТК "Россия", Thai Airways, Emirates, QATAR AIRWAYS
• В отельной сфере наши партнеры - ведущие цепочки гостиниц, среди них Marriott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess, Hilton, Iberostar, Four Seasons и др.
• «Трэвел» уделяет особое внимание контролю качества предоставляемых услуг на всех этапах. Мы тщательно отслеживаем каждую заявку с момента поступления в «Трэвел» до возвращения туриста домой.
• Каждое направление компании непрерывно развивается, и в этот процесс вовлечены все наши партнеры, не говоря уже о сотрудниках «Трэвел».

Shared values. Анализ общепризнанных ценностей компании с точки зрения их воплощения в жизнь, а так же с точки зрения их адекватности.

Самой главной ценностью  компании являются люди, то есть во главе всех ценностей компания должна ставить заботу о людях, тк сама деятельность компании «Трэвел-СПб» направлена на удовлетворение потребностей потребителей в сфере делового туризма.

К тому же широкий профиль  сферы услуг предполагет, что  во главе будут стоять интересы потребителей, на которых и направлена деятельность компании.

Structure. Анализ взаимосвязей между бизнес-отраслями, анализ организационно-функциональной структуры, с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

Турбюро, предлагающее полный набор туристских услуг. Данный тип  турбюро осуществляет свою деятельность согласно лицензиям. Предприятие имеет лицензию международной ассоциации воздушного транспорта на продажу авиабилетов, также лицензию на продажу железнодорожных билетов, представляет интересы не только крупных, но и многих средних и мелких туроператоров.

Systems. Анализ системных процессов, происходящих в компании с точки зрения адекватности намеченным целям.

Структура компании в региональных офисах построена по принципу аналогичного выделения автономных подразделений, деятельность которых централизованно контролируется центральным офисом (контролируются процессы распределения ресурсов и оценки результатов).

Также данной компанией подготовлен  проект, в котором определены условия  на оснащение офисов компании ведущими системами бронирования и оформления заказов.

Staff. Анализ кадрового состава фирмы с точки зрения образовательного и квалифицированного потенциала целям компании

В таблице 1 ниже представлены должности руководителей подразделений и краткая информация о них

Табл.1.

Список руководителей  компании «Трэвел»

Должность	Фамилия и  Имя	Образование
Управляющий директок	Андрей Иванович	МГУ факультет «компьютерных  технологий»
Заместитель  исполнительного директора	Николай Фоменков	Архитектурный технический институт
Директор по развитию	Регина Ли	МГУ по специальности «инжэнерные технологии»
Директор по коммерческому развитию	Джоан Эллорн	Birnam Business Collegе
Директор-Распорядитель	Юлия Ломанова	ГЛУ с изучением английского и немецкого языков
Директор по MICE	Элла Арутюнян	Санкт-Петербуржский педагогический университет им. Герцина. Факультет филологии

 

Из таблицы видно, что  руководители подразделений, имея высокую  квалификацию и опыт работы, легко  справляются с управлением фирмой.

Style. Анализ корпоративного стиля с точки зрения обеспечения основы для достижения целей и нормы управления.

Централизация власти, строгая  служебная иерархия, контроль над  сотрудниками. Мнение коллектива, как  правило, учитывается. Руководитель принимает все решения единолично, но с опорой на  главы подразделений.

Постоянство и предельная четкость действующих в организации  норм, традиций, правил поведения и  прочих элементов организационной  культуры.

Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников  разделяют и поддерживают все элементы действующей культуры.

2.1.2. Анализ внешней  среды на предмет выявления  возможностей и угроз для фирмы

В данном разделе мы проведем анализ микро и макро среды  на предмет выявления возможностей и угроз.

Для рассмотрения мы берем  прогнозируемую ситуацию на рынке услуг.

Рассмотрим 4 вида факторов внешней микросреды по Санкт-Петербургу:

Факторы потребительской среды

Этот подход, основан на концентрации внимания на отдаленных воздействиях путем выделения специфики влияния отрасли на действия фирмы. Многие менеджеры считают, что этот подход помогает выделить наиболее значительные факторы влияния на фирму.

Природа конкуренции в промышленности определяется следующим:

1. Постоянный потенциал новых  конкурентов.

2. Влияние  потребителей.

3. Угроза от сходных услуг,  производимых в других отраслях.

4. Влияние поставщиков.

5. Конкуренция среди существующих фирм.

Факторы конкурентной среды

Закон конкуренции определяет, что все участники рынка стремятся получить наиболее выгодные условия для производства и сбыта товаров и услуг. В связи с этим их интересы сталкиваются. Конкуренция в экономике выполняет ряд функций, наиболее важные из которых - определение рыночной стоимости товаров. Она содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и соответственно дифференциации размеров прибыли на основе различий в производительности труда и управлении производством. В межотраслевом аспекте конкуренция формирует среднюю норму прибыли, ведет к перераспределению дохода между отраслями, регулирует пропорции производства, осуществляет экономический отбор, поощряет сильнейших.

В период перехода к рыночной экономике  конкуренция должна способствовать предпринимательской деятельности, интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускоренное внедрение научно-технического прогресса в производство, более полное удовлетворение потребностей в разнообразной высококачественной продукции и услугах, охранять потребителей от диктата производителей, бороться с монополией.

Факторы, связанные  с деятельностью партнеров по бизнесу

Может возникнуть в процессе взаимодействия с зарубежными партнерами по бизнесу и быть вызваны внутренними причинами партнера. Подобных причин множество, но основной является остановка производства.

В наших заданных условиях, это может быть: отмена рейсов авиакомпаний, банкротство принимающей стороны, аннулирование контракта между компаниями вследствие организационных изменений или недочетов и т.п.

Подобные риски сложно предугадать и еще сложнее  разобраться с последствиями. В  подобных случаях могут быть полезны: страхование бизнеса (в этом случае все задолженности и неустойки  будут выплачены), заключение контрактов с предусмотренным пунктом о  передаче или разделении ответственности между сторонами с учетом факторов инцидента.

Факторы, связанные  с деятельностью контактных аудиторий

Финансовые круги. Это банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Они оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом. Можно добиться благоприятного отношения этих аудиторий, публикуя годовые отчеты, представляя доказательства финансовой устойчивости фирмы.

Контактные аудитории  средств массовой информации. Это организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии (газеты, журналы, радиостанции и телецентры). Предприятие заинтересовано в том, чтобы средства массовой информации с положительной стороны освещали его деятельность.

Контактные аудитории  органов государственной власти и управления. Руководство предприятия должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере. Следует откликаться на проблемы безопасности товаров, достоверности рекламы, нарушения прав потребителей. Следует взаимодействовать с другими производителями и добиваться принятия благоприятных законов.

Гражданские группы действий. Маркетинговые решения, могут вызвать вопросы со стороны общественных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств. Отдел организации общественного мнения фирмы должен содействовать поддержанию постоянного контакта с этими группами.

Местные контактные аудитории. Любая организация имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и местные организации. Для работы с местным населением крупные предприятия назначают специальных сотрудников.

Широкая публика. Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организованной силы, но образ фирмы в глазах общественности сказывается на ее деятельности. Для создания образа "гражданственности" предприятие может заняться благотворительностью, установить строгий порядок рассмотрения претензий потребителей.

Внутренние контактные аудитории. Это рабочие и служащие предприятия, управляющие, члены совета директоров. Для информирования и мотивации членов внутренних контактных аудиторий крупные компании обеспечивают участие персонала в управлении, доходах, прибыли и владении собственностью фирмы. Рабочие и служащие способны распространить позитивное отношение и на другие контактные аудитории.

Макросреда:

Экономические факторы

Эту группу подразделяют на:

• Данные об экономическом развитии страны
• Заседания и выступления глав Центральных Банков. Любые изменения денежно-кредитной политики страны.
• Валютные интервенции
• Сопредельные рынки

Принцип воздействия настоящей  подгруппы базируется на аксиоме, что  стоимость любой валюты является производной от состояния развития экономики данной страны. Стабильность развития экономики определяет интерес  иностранных инвесторов к капиталовложениям  в нее и, соответственно, спрос на определенную валюту.

Политические  факторы

Влияние политических СТЭП-факторов может быть очень широким: от последствий изменений в правительстве до результатов политики, проводимой отдельными министерствами или ведомствами. Такие изменения могут иметь важные последствия как для отдельных фирм, так и для целых отраслей экономики. Влияние политических факторов зависит от характера и размеров бизнеса. Вот некоторые из ряда факторов, относящиеся к правительственному или международному уровням, возникшие с 1990 г.:

• переход России и других восточно-европейских стран к рыночной экономике, открывающей новые возможности для инвестиций и деятельности фирм;
• осуществление программы создания единого рынка Европейского Союза;
• большее участие частного сектора в деятельности государственного сектора экономики, как это показали программы приватизации, создающие дополнительные возможности в определенных отраслях или секторах промышленности;
• снижение расходов на вооружение, создающее проблему занятости как для оборонных отраслей, так и для вооруженных сил.