SWOT-анализ организации. На примере ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

      Уфимский государственный нефтяной  технический университет 
 

Кафедра «Экономика и управление на предприятии 

нефтяной  и газовой промышленности» 
 

   КУРСОВАЯ  РАБОТА

   На  тему «SWOT-анализ организации. На примере ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

(по предмету  «Менеджмент») 
 
 
 
 
 

Выполнил  студент

       экономического  факультета

       гр. ЭТ-09 Александров А.С.

       Научный руководитель-

  Блажевич А. А. 

     УФА -2011

     СОДЕРЖАНИЕ

   ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………......3

1. ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ  САЛАВАТ»……………………………………………………………………….5

2. МЕТОДИКА SWOT-АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ……………………...10

   2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ SWOT-АНАЛИЗА…………19

   2.1.1 ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ: СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ………………………………………………………………………19

   2.1.2  ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ…………………………………………………………………………20

   2.2 ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦ SWOT-АНАЛИЗА И ИХ АНАЛИЗ…………………………………………………………………………21

3. SWOT-АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»……………………………………………………………………...33

   3.1 АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ  И СЛАБЫХ СТОРОН………………………33

   3.2 ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦ SWOT-АНАЛИЗА ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»……………………………………...40

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….44

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………….…45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ВВЕДЕНИЕ

     В современных условиях, когда конкурентная борьба в отдельных областях и  отраслях экономики обостряется  в результате сокращения спроса и  снижения производства, на первый план выходит необходимость составления  менеджментом предприятия чёткого  плана действий, который позволит адекватно использовать сильные  стороны и открывающиеся - в условиях посткризисной экономики - возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.

     Одним из наиболее распространённых и действенных  методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ.

     SWOT-анализ - это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

     В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень  крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых  влияние на управленческие решения  имеют иностранные менеджеры.

     В то же время, грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает.

     SWOT - это аббревиатура, включающая начальные  буквы четырёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» - не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка. [13]

       Предмет исследования –  SWOT-анализ ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ».

     Цель  работы – ознакомление с методом  проведения SWOT-анализа и разработка стратегий.

     Задачи:

     1. Анализ внутренней среды.

     2. Анализ внешней среды.

     3. Разработка стратегии.  

     1. ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

     В качестве объекта исследования рассматривается  Открытое акционерное общество "Газпром Нефтехим Салават", основным видом деятельности которого является нефтепереработка и нефтехимия.

     Открытое  акционерное общество “ Газпром Нефтехим Салават ” создано в 1993 году путем приватизации ПО “ Газпром Нефтехим Салават ” и в соответствии с Законом РБ “О порядке применения на территории Республики Башкортостан Закона РСФСР” “О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР” от 29.10.1991 г.

     Учредителем общества является Государственный  комитет по управлению собственностью Республики Башкортостан, которому принадлежит 53,92% обыкновенных голосующих акций  Общества, переданных согласно договору от 16.06.1998 года в доверительное управление ОАО “Газпром”.

     Структура ОАО “ Газпром Нефтехим Салават ” включает в себя деятельность крупных заводов нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплексов, вспомогательных предприятий и хозяйств.

     Основные  виды деятельности предприятия представлены на рисунке 1.1.

     Высшим  органом управления Общества является общее собрание акционеров. Собранием  акционеров избран Совет директоров в количестве 13 человек. Оперативное  руководство деятельностью акционерного общества осуществляет генеральный  директор, назначаемый Советом директоров.

Рисунок 1.1 − Основные виды деятельности ОАО «Газпром Нефтехим Салават» 

     В состав ОАО " Газпром Нефтехим Салават " входит 5 заводов: нефтеперерабатывающий, газохимический, химический, ремонтно-механический,  "Мономер" и 20 вспомогательных подразделений, включая производство катализаторов и цеолитов, цех, производящий товары народного потребления.

     Численность работающих на ОАО «Газпром Нефтехим Салават» составляет около 15 тыс. чел., перечень выпускаемой продукции включает в себя свыше 140 наименований (в том числе 76 наименований основной продукции). География экспорта продукции охватывает более 20 стран ближнего и дальнего зарубежья, в том числе Финляндия, Китай, США, Великобритания, страны Западной Европы и Балтии и др.  Принципиальными направлениями развития предприятия являются внедрение экологически чистых технологий, освоение производства новых видов продукции, защита окружающей среды через совершенствование существующих технологий и разработку новых методов очистки выбросов и стоков, а также формирование системы управления, адекватной условиям рыночной экономики.

     Основные  технико-экономические показатели ОАО «СНОС» приведены в таблице 1.1. 

     Таблица 1.1 – Технико-экономические показатели деятельности ОАО «СНОС» за 2007 – 2009 гг.

     Данные  таблицы 1.1 свидетельствуют, что деятельность предприятия изменяется скачкообразно. Наблюдается рост выручки в 2009 г. на 7926,95 млн. руб. (или на 8,17%), в 2010 г. выручка снижается на 37137,9 млн. руб. (или на 35,41%). Среднесписочная численность имела тенденцию к снижению, поэтому среднегодовая выработка в 2009 г. по сравнению с 2008 г. возросла на 11,52%. Из-за резкого снижения выручки в 2010 г. среднегодовая выработка снизилась на 2899,59 млн. руб. (или на 35,41%). Важнейшей частью предприятия являются активы, характеризующие его производственные мощности.  К ним относятся основные средства. В 2009 г. среднегодовая стоимость основных средств увеличилась по сравнению с 2008 г. на 980,47 млн. руб. (или на 5,99%). В 2010 г. увеличение основных фондов составило 2777,14 млн. руб. (или 16,01%) по сравнению с 2009 г. Это характеризует положительное изменение инвестиционной политики в отношении обновления основных фондов. Данный факт положительно характеризует стратегию предприятия, направленную на улучшение и расширение материально-технической базы. Так как темпы роста выручки выше темпов роста стоимости основных фондов в 2009 г. по сравнению с 2009 г., то фондоотдача увеличилась на 2,06%. Отрицательное значение на фондоотдачу оказало снижение выручки, поэтому в 2010 г. по сравнению с 2009 г. фондоотдача снизилась на 44,32%. Следовательно, введенные в 2009 г. основные средства использовались эффективнее.

     Наблюдается снижение затрат на производство продукции  в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 2804,44 млн. руб. (или на 3,92%), а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на 15389,4 млн. руб. (или на 22,38%).

     Результаты  основной деятельности положительны и  имеют тенденцию к скачкообразному  изменению. Так в 2009 г. по сравнению с 2008 г. валовая прибыль увеличилась на 10731,39 млн. руб. (или на 42,24%), а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. снизилась на 21748,5 млн. руб. (или на 60,19%). В 2009 г. имеет место увеличения рентабельности продаж на 31,49 пункта и рентабельности продукции на 48,04 пунктов. Такая ситуация сложилась в результате превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки. В 2010 г. рентабельность снижается: по продажам на 13,22 п., по продукции на 25,6 п.

     Таким образом, финансовое положение предприятия  определяет его возможную инвестиционную политику. При планировании любого инвестиционного проекта оценивается  возможность предприятия самостоятельно (за счет собственных средств) или  с привлечением заемных средств  реализовать инвестиционный проект. Первоначальная оценка деятельности любого предприятия основывается на анализе  бухгалтерского баланса, который отражает финансовое положение предприятия  на момент его составления. Финансовое состояние предприятий характеризует размещение и использование средств предприятия. Проявляется финансовое состояние в платежеспособности предприятий, в способности вовремя удовлетворять платёжные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, выплачивать заработную плату рабочим и служащим, вносить платежи в бюджет. [12] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МЕТОДИКА SWOT-АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ

     Важнейшим этапом при выработке эффективной  стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой  работает фирма. На основе этого анализа  и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества  вариантов.

     В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень  часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами".

     В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним  из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического  анализа.

     Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с  другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую  среду.

     SWOT - это аббревиатура начальных  букв английских слов:

     Strengths - силы;

     Weaknesses - слабости;

     Opportunities - возможности;

     Threats - угрозы.

     Таким образом, SWOT-анализ - это определение  сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

     Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

     Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

     Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. [8, 482 c.]

     Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия  через систематизацию имеющейся  информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных  возможностях и угрозах.

     Задачи SWOT-анализа:

     1. Выявить сильные и слабые стороны  по сравнению с конкурентами;

     2. Выявить возможности и угрозы  внешней среды;

     3. Связать сильные и слабые стороны  с возможностями и угрозами;

     4. Сформулировать стратегию развития  предприятия.

     Подобный  анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

     Отличительная особенность рассмотренного подхода  к проведению SWOT - анализа на предприятии  состоит в следующем:

     1. Его построение базируется на  методологии системно-целевого подхода,  где основное внимание акцентируется  на измерении параметров внешней  и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного  потенциала

     2. Проведена структуризация факторов  внешней и внутренней среды,  являющаяся универсальной для  любого предприятия

     3. Осуществляя синтез факторов  внешней и внутренней среды,  который далее в развитии замыкается  на систему решений.

     Данный  подход базируется на разработках родоначальника стратегического управления И. Анософфа.

     В этой связи традиционный метод SWOT - анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное  изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT - анализа, направленного на формирование обобщенного  информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или  сильным) внешней среды.

     Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к  достижению стратегических целей, в  то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно  учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

     Сила - это свойство организационной системы, которое при условии синтеза  с возможностями внешней среды  обеспечивает ускоренное продвижение  системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

     «Спираль  развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в  своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через  синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития»  из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного  процветания предприятия.

     Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей  организационной системы с существенными  угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные  стороны предприятия и возможности  внешней среды. Так формируется  вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место  тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с  одной стороны, и усилению угроз  внешней среды в сочетании  с нарастанием слабых сторон организации.

     Возможности - это тенденции или события  во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация  добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

     Угрозы - это тенденции или события  во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают  значительное снижение показателей  сбыта и прибыли. [5, 273 c.]

     Процедура проведения SWOT-анализа в общем  виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем  сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также  возможности и угрозы рынка. Это  сопоставление позволяет чётко  определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

     Данная  матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически  ориентироваться и принимать  решения.

     Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный  инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

     Методология построения матрицы стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две  части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события  в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

     · внешняя-внутренняя;

     · сила-слабость;

     · возможности-угрозы.

     Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен в таблице 2.1. 

     Таблица 2.1. Матрица SWOT-анализа

     Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

     Слабые  стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими  компаниями и ставит фирму в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень  сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный  персонал.

     Под сильными и слабыми сторонами  могут скрываться самые разнообразные  аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто  включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две  из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться  как силой, так и слабостью.

     1. Маркетинг

• Продукт;
• Ценообразование;
• Продвижение;
• Маркетинговая информация/разведка;
• Сервис/персонал;
• Распределение/дистрибьюторы;
• Торговые марки и позиционирование.

     2. Инжиниринг и разработка новых  продуктов.

     Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная  взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

     3. Оперативная деятельность

• Производство/инжиниринг;
• Сбыт и маркетинг;
• Обработка заказов/сделки.

     4. Персонал.

     Сюда  входят навыки, заработная плата и  премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть  кадров. Все эти элементы имеют  центральное значение для успешного  внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой  стратегии. Исследуется роль персонала  в следующих направлениях:

• Исследования и разработки;
• Дистрибьюторы;
• Маркетинг;
• Сбыт;
• Послепродажное обслуживание/сервис;
• Обслуживание/сервис покупателей

     5. Менеджмент.

     Чувствительные  и зачастую спорные, но иногда требующие  изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения  маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

     6. Ресурсы компании.

     Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

     Элементами  внешней среды являются возможности  и угрозы. Рыночные возможности - это  благоприятные обстоятельства, которые  предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания. [3, 432 c.]