Uzņēmuma vadība atkarība no tās organizācionāla attīstības posma

ANOTĀCIJA

      „Uzņēmuma vadība atkarība no tās organizācionāla attīstības posma”. Darba autors: Sergejs Šuņins. Darba vadītājs: Ekonomikas zinātņu kandidāts, docents N. N. Podoļakina. Darbs uz sociālu zinātņu maģistra akadēmisku pakāpi vadībzinātnes jomā: 67 lapas, 29. attēls, 13 tabulas, izmantotā literatūra un citi informācijas avoti: 31 nosaukums un 2 pielikumi. 

      BILANCE, PIEAUGUMS, LIKVIDITĀTE, FINANSIĀLA STABILITĀTE, APGROZĀMIE LĪDZEKĻI, AUTONOMIJAS KOEFICIENTS, MANEVRĒTĪBAS KOEFICIENTS, ĀRPUSAPGROZĀMIE LĪDZEKĻI, PĀRVALDE, ATTĪSTĪBAS PROBLĒMAS. 

      Dotajā  darbā atklājas uzņēmuma organizatoriskas attīstības būtība, ir veikta divu uzņēmumu finansiāla analīze eksistējošo nekustamā  īpašuma tirgū Latvijā, kā arī ir apvienots finansiāls organizācijas stāvoklis un tās organizatoriskā attīstība. Uz saņemto datu pamata, veicot finansiāla uzņēmumu stāvokļa analīzi, atklāts, ka abiem uzņēmumiem būs izdevīgi veikt restrukturizāciju, jo abi atrodas grūtā organizatoriskas attīstības stāvoklī .

АННОТАЦИЯ

      «Управление предприятием в зависимости от этапа его организационного развития» Автор работы Сергей Шунин. Руководитель работы кандидат экономических наук, доцент Подолякина Наталья Николаевна. Работа на соискание академической степени магистра социальных наук в области управления: 67 стр., 29 рис., 13 таб., исп. литературы и др. информационных источников 31 название, 2 приложения. 

      БАЛАНС, ПРИРОСТ, ЛИКВИДНОСТЬ, ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ, ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА, КОЭФФИЦЕНТ АВТОНОМИИ, КОЭФФИЦЕНТ МАНЕВРИНОСТИ, ВНЕОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА, УПРАВЛЕНИЕ, ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ. 

     В данной работе раскрывается сущность организационного развития предприятия, проведен финансовый анализ двух предприятий существующих на рынке недвижимости в Латвии, а также объединено финансовое состояние организации и ее организационное развитие. На основании полученных данных, проведя анализ финансового состояния предприятий, выявлено, что для обоих предприятий будет выгодно провести реструктуризацию, т.к. оба находятся в затруднительном положении в организационном развитии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ABSTRACT

     “Governance of the Enterprise in Dependence of it's Stage of Organizational Development”. Author of the work: Sergej Shunin. The head of work: Dr. oec, assistant professor N. N. Podolakina. Work on competition of the academic master’s degree  of social sciences in the field of management: 67 pages, 29 pictures, 13 tables, list of sources with 31 names and 2 addition. 

     BALANCE, INCREMENT, LIQUIDITY, FINANCIAL STABILITY, LIQUID ASSETS, COEFFICIENT OF AUTONOMY, COEFFICIENT OF MANOEUVRABILITY, OUTLIQUID ASSETS, MANAGEMENT, PROBLEMS OF DEVELOPMENT. 

     Essence of organizational development of enterprise opens up in this work, the financial analysis of two enterprises is conducted existing at the market of the real estate in Latvia, and also the financial state of organization and its organizational development is incorporated. On the basis of findings, conducting the analysis of the financial state of enterprises, it is exposed, that for both enterprises it will be advantageously to conduct restructuring, as both are in a narrow circumstance in organizational development.

SATURS

IEVADS

       Mūsdienās ekonomiskais stāvoklis gan Latvijā, gan pasaulē  ir kritisks. Finansiālas analīzes uzdevumi ir: uzņēmuma finansiālu resursu izmantošanas objektīvs novērtējums, iekšējo saimniecisku rezervju atklāšana, finansiāla stāvokļa nostiprināšana, kā arī attiecību uzlabojums starp uzņēmumu un ārējām finansēm, kreditoriem un kontroles orgāniem.

      Finansiālas analīzes mērķu uzstādīšana - finansiāla stāvokļa novērtējums un saimniekojošā subjekta funkcionēšanas efektivitātes paaugstināšanas iespēju atklāšana ar racionālas finansiālas politikas palīdzību.

      Tomēr nevar aizmirst par uzņēmuma organizatorisko attīstību. Nepieciešams regulāri monitorēt "savējās" organizatoriskās attīstības, lai nenonāktu krīžu situācijā.

      Kāpēc dažādas kompānijas ar gandrīz vienādiem sākuma apstākļiem attīstībai sasniedz pavisam atšķirīgus rezultātus: vienas kompānijas sasniedz ļoti augstus rezultātus, otro kompāniju attīstības līmeni var nosaukt par vidējo, bet pārējas kompānijas vispār noiet no distances.

      Lai saprastu kādēļ tā notiek Autors turpmāk izpētīs organizatorisko attīstības lomu kompānijās dzīvē.

      Pirmkārt izskatīsim principiālo jautājumu: vai var organizācija veiksmīgi funkcionēt un pie tā neattīsties organizatoriski. Pieņemsim, ka ir tāda kompānija, kura apstājās savā organizatoriskā attīstībā. Visi šīs kompānijas ražošanas procesi tiek izpildīti optimāli, un tādēļ, tiek noteikti augsti darbības radītāji. Mūsdienās kompānijas strādā nepatraukti mainīgas apkārtējās vides apstākļos. Gadījumā, ja nenotiek organizatoriskas izmaiņas, pēc kāda laikā ražošanas procesi nebūs vairs optimāli proporcionāli vīdēji, kura ir mainījusies. Kompānija sāks zaudēt konkurences cīņā tam kompānijām, kuru ražošanas procesi bija vairāk efektīvāki. Galu galā uzvarēs tās kompānijas, kuras netic intuīcijai, bet savlaicīgi un saskaņā ar vides izmaiņas dinamiku visu laiku veic organizatoriskas izmaiņas kompānijā.

      No visa augstākminēta seko acīmredzams secinājums: efektīva organizatoriska attīstība tas ir kompānijas izdzīvošanas nosacījums.

      Uz šo brīdi, gan Latvijā, gan pasaulē krīze ir praktiski visos tirgos. Tādēļ dota darba mērķis noslēdzas uzņēmuma pārvaldes sistēmas pilnveidošana atkarībā no viņa attīstības etapa mūsdienu krīzes nosacījumos.

      Liktā  mērķa sasniegšanai ir paredzēts sekojošo uzdevumu atrisinājums:

• Aplūkot organizatoriskas attīstības likumsakarību teorētiskus aspektus
• Sastādīt objekta darbības raksturojumu uz finansiālas analīzes bāzes
• Uz analīzes un organizatoriskas attīstības bāzes izstrādāt rekomendācijas objektu un to tālākās attīstības darbības pilnveidošanai krīzes nosacījumos.

      Pētījuma objekti būs uzņēmumi, kas strādā nekustamā īpašuma tirgū Latvijā.

      Teorētisks un metodoloģisks pētījuma pamats bija klasiska pārvaldes teorija, tēvzemes un aizrobežu ekonomistu pētījumi. Pētījums bāzējās uz izpētāmo objektu oficiālajiem avotiem, kurus sniedza vadība. Izstrādājot un risinot liktos uzdevumus tika pielietoti: finansiāla un ekonomiska analīze, rādītāju sistēma, kas raksturo izpētāmo objektu finansiālo stāvokli, kā arī grafika un analītiskas metodes pārskatāmam informācijas priekšstatam.

      Zinātnisks pētījuma jaunums pastāv sekojošā:

• ir aplūkoti dažādi organizatoriskas uzņēmuma attīstības modeļi;
• ir veikta izpētāmo objektu finansiālā analīze;
• pētījuma objektiem ir piedāvāti tālākas attīstības ceļi.

      Praktiskais pētījuma nozīmīgums noslēdzās:

• ir apkopoti organizatoriskas attīstības aplūkotie modeļi;
• ir veikta uzņēmumu attīstības finansiāla analīze;
• ir piedāvātas rekomendācijas SIA Reliss uzņēmuma tālākām darbībām;
• ir atzīmēta uzņēmuma SIA Lessa bīstamības situācija.

      Veiktā  teorētiskā pētījuma rezultāti tika ziņoti zinātniskajos semināros gada laikā, kā arī uz jauno zinātnieku zinātniskajā konferencē Transporta un sakara institūtā «Zinātne un tehnoloģijas: solis v nākotne» 2009.gadā.

      Maģistru darba struktūra ir atkarīga no mērķa un uzdevumiem, kas ir lemti pētījuma procesā. Dotais darbs sastāv no ievada, trijām nodaļām, nobeiguma, izmantotas literatūras saraksta un pielikumiem. Ievadā ir pamatota pētījuma temata aktualitāte, ir noformulēti viņa mērķi un uzdevumi, ir atspoguļoti zinātnisks jaunums un praktiskais darba nozīmīgums. Pirmajā nodaļā ir aplūkoti organizatoriskas uzņēmuma attīstības likumsakarību teorētiski aspekti. Otrajā nodaļā ir veikta izpētāmo objektu finansiālā analīze uz piedāvātas bilances bāzes. Trešā nodaļa ir veltīta organizatoriskas uzņēmumu attīstības etapa definēšanai, kā arī pasākumu izstrādāšanai iziešanai no esošas ekonomiskas situācijas. Nobeigumā ir noformulēti priekšlikumi un piedāvājumi pēc veiktā pētījuma rezultātiem.

1. PLAŠAK PAZISTĀMAS UZŅĒMUMA ATTĪSTĪBAS MODELES ANALĪZE 

      Kāpēc dažādas kompānijas ar gandrīz vienādiem sākuma apstākļiem attīstībai sasniedz pavisam atšķirīgus rezultātus: vienas kompānijas sasniedz ļoti augstus rezultātus, otro kompāniju attīstības līmeni var nosaukt par vidējo, bet pārējas kompānijas vispār noiet no distances.

      Lai saprastu kādēļ tā notiek Autors turpmāk izpētīs organizatorisko attīstības lomu kompānijās dzīvē.

      Pirmkārt izskatīsim principiālo jautājumu: vai var organizācija veiksmīgi funkcionēt un pie tā neattīsties organizatoriski. Pieņemsim, ka ir tāda kompānija, kura apstājās savā organizatoriskā  attīstībā. Visi šīs kompānijas ražošanas procesi tiek izpildīti optimāli, un tādēļ, tiek noteikti augsti darbības radītāji. Mūsdienās kompānijas strādā nepatraukti mainīgas apkārtējās vides apstākļos.

      Gadījumā, ja nenotiek organizatoriskas izmaiņas, pēc kāda laikā ražošanas procesi nebūs vairs optimāli proporcionāli vīdēji, kura ir mainījusies. Kompānija sāks zaudēt konkurences cīņā tam kompānijām, kuru ražošanas procesi bija vairāk efektīvāki. Galu galā uzvarēs tās kompānijas, kuras netic intuīcijai, bet savlaicīgi un saskaņā ar vides izmaiņas dinamiku visu laiku veic organizatoriskas izmaiņas kompānijā.

      Autors no visa augstākminēta veic secinājumu: efektīva organizatoriska attīstība ir kompānijas izdzīvošanas noteikums.

      Pie vienādiem funkcionēšanās apstākļiem dažādas kompānijas atšķirīgi izmanto savus organizatoriskas attīstības resursus. Tādēļ vienas kompānijas ir vairāk sekmīgas niekā citas. Var izdalīt mūsdienu kompāniju trīs bāzes organizatoriskas attīstīšanas veidus. 

• Mehāniskais augums - organizatoriskas attīstības veids, kas ietver sevī pastāvīgo potenciāla pieaugumu, vispirms  - ražošanās;
• Eksperta metodi – neatkarīgo ekspertu piesaiste vai jau kompānijā strādājošo eskortu piesaiste;

• Zinātniski pamatota metode – balstās uz sistēmas pieejas izmantošanās, kompānija tiek izskatīta, ka biznesa vadīšanas kompleksa sistēma.

      Kompānijas vadīšana vienmēr ir pakļauta konkrētam mērķim. Tādēļ vienmēr var runāt par vadīšanu, kas ir optimāla dažā nozīmē. Tam ir raksturīgi piemēram peļņas maksimizēšana noteiktajā laika periodā, ražošanas izdevumu samazināšana u.c. Izskatās, ka ar optimālas vadīšanas teorijas palīdzību var ļoti viegli dibināt kompānijas vadīšanas organizatorisko attīstību. Tomēr optimālas vadīšanas teorija tīrā veidā reti ir pielietotā praksē, jo tā prasa pietiekami sarežģīto modeļu dibināšanu.

      Mūsdienu kompānijas vadīšanas sistēma ietver sevī savstarpēji saistītu darbības vadīšanas stratēģisko un operatīvo procesu kompleksu - vairāk uzskatāmi 1.1. attēlā.    

1.1. att. Mūsdienu kompānijas vadīšanas sistēma. 

      Mūsdienu kompānijas vadīšanas sistēmas pamatā ir stratēģiska vadīšana. Stratēģiska vadīšana kompānijā ietver sevī regulāro atbilstošo vadīšanas procedūru izpildīšanu. Pirmkārt kompānijā  ir jābūt organizētām stratēģiskas analīzes procedūrām, kas ļaus veikt iekšējo un ārējo faktoru dziļo analīzi, sastādīt situācijas attīstīšanas prognozi.

       Uz stratēģiskas analīzes pamata kompānijā jāveido un jākoriģē tādus vadīšanas instrumentus, ka misija, mērķi un stratēģija. Acīmredzot minētie instrumenti ir sarežģīti un dabūt tos uzreiz nevares neviena kompānija. Un tikai pareiza kompānijas stratēģiska attīstība dod iespēju dibināt efektīvu vadīšanas sistēmu, kas savieno kā stratēģiskos, tā arī operatīvos vadīšanās kontūrus.

      Efektīva vadīšanas sistēma dos kompānijai iespēju izslēgt mirstošus biznesus, noteikt visizdevīgākos darbības veidus, izstrādāt korektus mērķus, to sasniegšanas elastīgas stratēģijas un stratēģiju realizēšanas efektīvus un operatīvus plānus.     

      Uzņēmuma vadīšanas sistēma ir organizatoriska tipa vadīšanas sistēma. Tādās sistēmās uzņēmuma loma ir ļoti liela, kā arī cilvēku kolektīva uzvedības koordinācijas un saskaņošanas. Zem mūsdienu kompānijas organizatoriskas attīstības saprot organizatorisku attīstību kā organizācijas un ieplānoto izmaiņu realizācijas nākotnes redzēšanas formulējuma procesu, īstenojams ar grupu vai līdzstrādnieku darba rezultātos to apmācības ceļā ar speciālista palīdzību [2].

      Pareizai organizatoriskai attīstībai ir lietderīgi izmantot atbilstošos modeļus. Daudzi no attīstības problēmām ir tipiski visiem uzņēmumiem. Dotais apstāklis pamudināja izstrādāt modeļus, kas noteic uzņēmuma attīstības etapus un problēmas, kuras rodas uz dažādiem etapiem. Īpaši zināmie modeļi ir zināmiem Ajzedisa un Grejnera modeļi, kurus Autors izskats tālāk. 

1. Organizācijas noteikšana

      Makro pasaule atrodas patstāvīgā dinamiskā līdzsvarā. Viens nosacīti noturīgs apkārtējās realitātes stāvoklis ir tikai pāreja uz nākamo. Pasaule mainās un līdz ar to arī mainās tās sastāvdaļas, tās piepildījums. Mēs patstāvīgi tiecamies pie kāda absolūta, ideāla, bet sasniedzot to, ko uzskatījām par ideālu, pēkšņi apjēdzam, ka tas nav īsti tas un turpinām attīstību. Organizācijas vispār rodas tādēļ, ka makro pasaulē ir izveidojušies visi tam nepieciešamie apstākļi. Ne daudziem no tiem izdodas pamanīt ārējo izmaiņas un izdzīvot pateicoties un par spīti ārējiem apstākļiem. Un pavisam nedaudzi izrādās ilgdzīvotāji šajā pasaulē. Pastāv vairāki organizācijas formulējumi, no kuriem parasti tiek izcelta organizācijas kā racionālas sistēmas koncepcija, jeb kā sistēmas, kas mērķēta uz mērķa sasniegšanu. Var izdalīt četrus organizācijas formulējuma virzienus:

• Saskaņā ar Č. Barnarda teoriju organizācija ir tāds cilvēku kooperācijas veids, kas atšķiras no pārējām sociālajām grupām ar ap zinātību, pa redzamību un mērķtiecību. Č. Barnards un viņa sekotāji pievērsa uzmanību pamatā cilvēku savstarpējai darbībai, viņu kooperācijai un tikai pēc tam mērķu sasniegšanas nepieciešamībai;
• Cits viedoklis -  virzienu labāk raksturo D. Marča un G. Saimona viedoklis, saskaņā ar kuru organizācija ir savstarpēja cilvēku apvienība, kas ir izplatīts sabiedrības  organizācijas veids, kas satur centrālo koordināciju sistēmu. Organizācijas iekšienes struktūras un koordinācijas sarežģītība atšķir to no difūziem un nesakārtotajiem sakariem starp neorganizētiem indivīdiem. Tas viss padara organizāciju līdzīgu atsevišķam bioloģiskam organismam. No menedžmenta viedokļa organizācija ir vadības lēmumu pieņemšanas un realizācijas sistēma, kurā cilvēki ir lēmuma pieņemšanas mehānismi.
• P. Blau un U.Skots piedāvā trešo virzienu organizācijas formulējumā. Pēc viņu domām organizācijas specifika slēpjas faktā, ka tai mērķu sasniegšanā ir jābūt formalizētai, tās struktūrai jābūt formalizētai ;
• A. Etcioni viedoklis, organizācija - tās ir sociālas apvienības (jeb cilvēku grupas), kas apzināti tiek konstruētas un rekonstruētas specifisku mērķu sasniegšanai. Galvenais tajās ir apzināta dalība un organizācijas dalībnieku apzināta darbība.

      Var izcelt organizācijas nozīmīgākās iezīmes:

• divi vai vairāki cilvēki, kas uzskata sevi par vienas grupas locekļiem;
• cilvēki darbojas kopīgi;
• ir noteikti mehānismi jeb darbības koordinācijas sistēma; un, visbeidzot, ir vismaz viens kopējs mērķis, ko pieņem absolūtais grupas vairākums.

      Apvienojot šos raksturojumus var iegūt organizācijas formulējumu:

      Organizācija – tā ir cilvēku grupa, kuras darbība tiek apzināti koordinēta, lai sasniegtu kopējo mērķi vai mērķus.

       Protams, aprakstīt visus organizāciju ietekmējošos mainīgos nav iespējams. Praksē katrs menedžeris pats nosaka nozīmīgo mainīgo atlases kritērijus, apzināti atsakoties no otršķirīgajiem. Kopējā menedžmenta uzdevums – sniegt visuniversālāko, tai pat laikā arī iedarbīgāko organizācijas modeli, gan vadības sistēmu, gan konteksta(situācijas). 

2. Aizedisa modelis

     Ajzedisa modelis piedzima uz uzņēmuma dzīvam organismam pielīdzinājuma pamata. Modelis rāda, ka līdz uzplaukumam nodzīvo tālu ne visi uzņēmumi, aiz uzplaukuma neizbēgami seko biznesa birokratisēšana, bet pēc tam nāve. Ajzedisa modelis noteic bīstamību rindu, kuras gaida uzņēmumu uz savējās attīstības ceļa, bet nedod atbildi uz jautājumu: pie kāda organizatoriskā stāvokļa uzņēmumam ir jātiecas, lai mazliet ilgāk aizkavētos uzplaukuma fāzē?

      Saskaņā ar modeli, organizācijas darbības procesā var izdalīt desmit posmus.

      Iznēsāšana - organizācijas rašanās posms. Šajā laikā notiek daudz spriedumu, pirms tiek pieņemts lēmums un darbība. Dibinātājs jeb dibinātāji rada teorētisko nākamās organizācijas pamatu, lai varētu šo ideju veiksmīgi pārdot. Tiek ievākti citu viedokļi šajā sakarā un organizācija rodas tikai tad, kad ideja radusi pozitīvu vērtējumu, kad noformulēti visi iekšējie pienākumi attiecībā uz realizāciju un ir gatavība uzņemties jaunas lietas dibināšanas risku.

      Zīdaiņa vecums – dotajā posmā uzmanība pievērsta iespējamajiem ražošanas rezultātiem – prasību apmierināšanai, kuru dēļ kompānija tika radīta. Nepieciešams strādīgs, uz rezultātiem orientēts dibinātājs, nevis sapņotājs. Viņa uzdevums realizēt pāreju no idejas līdz darbībai. Šajā posmā kompānijai nav konkrētas struktūras, budžets ir neliels, biznesa vadības procedūru nav. Organizācija ir ļoti personificēta, subordinācija ir vāja, nav darbā pieņemšanas un uzdevumu izpildes novērtējuma.

1.2. att. Aizedisa modelis 

        Ātrās izaugsmes stadija (ātrāk-ātrāk) –ideja sāk strādāt, tiek pārvarēts naudas līdzekļu trūkums un pārdošanas līmenis patstāvīgi aug, rodas iespaids, ka kompānija ir ne tikai izdzīvojusi, bet arī plaukst. Nākotnes redzējums mainās no ļoti šaura skatījuma uz biznesu līdz bezgalīgu iespēju panorāmai. Dotajā posmā kompānijā vēl nepastāv stingru amata pienākumu. Ļoti bieži tie pārklājas vai tiek apvienoti amati: kompānija organizēta ap cilvēkiem, nevis uzdevumiem. Kompānijai raksturīga reaktīva uzvedība, tā reaģē uz ārējās vides iespējām, bet nevar tās paredzēt.

      Jaunība – kompānija rodas no jauna – tā pārdzimst garīgi. Šajā posmā sastopami konflikti un pretrunas: "mēs un viņi" (vecie un jaunie darbinieki), organizācijas mērķi ir pretrunīgi, apbalvojumu un stimulēšanas sistēmas nesaskaņotas. Bizness pāraug dibinātāja individuālajās spējās un iespējās. Viņš izjūt deleģēšanas nepieciešamību, bet nezin kā to realizēt. Profesionāla menedžera parādīšanās maina kompānijas pārvaldes sistēmu, kuras uzdevums ir jautājumu risināšana un uzņēmuma sagatavošana jaunām problēmām. Notiek mērķu nobīde – no ekstensīvas attīstības uz darbības kvalitātes paaugstināšanu.

      Uzplaukums – šai stadijai raksturīgi: dienesta pienākumu sistēmas un organizācijas struktūra; institucionalizētas perspektīvas iespējas un kreativitāte; orientācija uz rezultātu, organizācija apmierina klientu vajadzības; nodarbojas ar plānošanu un seko izstrādātajiem plāniem; māk paredzēt nākotni; pārdošanas un ieņēmumu pieauguma realizēšanas māka; tiek veidots jaunu uzņēmumu tīkls. Organizācijas uzplaukums- tas nav punkts, pēc kura uzreiz seko kritiens, tas ir izaugsmes process. Tas ir organizācijas dzīvotspējas rādītājs, spējas sasniegt efektīvus īstermiņa un ilgtermiņa rezultātus.

  Stabilizācija – ir novecošanas pirmā stadija. Stabilas organizācijas pazīmes: zems pieauguma sagaidīšanas līmenis; vājas cerības iekarot jaunus tirgus un tehnoloģijas; organizācija koncentrējas uz pagātnes sasniegumiem un aizdomīgi attiecas pret jebkādām izmaiņām; organizācija atbalsta izpildītājus, nevis novatorus; kolektīvu interesē savstarpējās  attiecības nevis biznesa riski.

      Aristokrātisms – šajā dzīves cikla stadijā organizācijai raksturīgi: nauda tiek tērēta, lai stiprinātu kontroles, apdrošināšanas sistēmas un labiekārtojumam, kompānijas darbības akcents tiek likts uz to kā tiek darītas lietas, nevis, kas tiek darīts un kāpēc; pastāv tradīcijas, kļūst par paradumu formalitāte apģērbā un attieksmē; atsevišķas personas vēl joprojām rūpējas par kompānijas dzīvotspēju, tomēr kolektīvā valda princips "ne dzen vilni"; ir nelielas inovācijas. Korporācija var iegādāties citas kompānijas, lai gūtu jaunus produktus un tirgus; organizācijai ir nozīmīgi naudas resursi.

      Agrā  birokratizēšana. Dotajā posmā organizācijas uzvedība ir šāda: akcents tiek likts uz to, kas izsauc problēmas nevis uz to, kā tās būtu jārisina (darbojas princips: nav cilvēka –nav problēmas); organizācijā ir daudz konfliktu; organizāciju pārņem paranoja; uzmanība tiek vērsta uz iekšējiem strīdiem, ārējais patērētājs kļūst par uzmācīgu mušu.

      Nāve. Šajā posmā kompānija nerada nepieciešamos resursus pašsaglabāšanai. Birokrātismam ir vāja funkcionālā orientācija. Nav orientācijas uz rezultātu, nav tieksmes uz izmaiņām, nav strādājošas komandas, bet ir sistēma, noteikumi un procedūras. Organizācija ir vērsta tikai uz sevi, sazinoties ar apkārtējo pasauli tikai caur šauriem kanāliem (viena telefona līnija, darbs tikai dažas stundas nedēļā). Pastāv bezjēdzīga kontrole. Organizācijas nāve notiek tad, kad tai neviens vairs nedod uzdevumus. Nāve var iestāties arī momentāni, ja to atbalsta valdība kādu politisku iemeslu vadīta. Tā var būt vēlme saglabāt darba vietas utt.  Bet, ja kompānija ir pilnīgi atkarīga no klientiem, nāve iestājas ātri, jo klienti no tās novēršas.

      Organizācijas dzīves ciklu modeļu rāmjos pieņemts izcelt "izaugsmes slimības" – specifiskas sistēmu krīzes, saistītas ar organizācijas attīstību. Starp visbiežāk sastopamajām:

• Starta krīze (starp "iznēsāšanu" un "zīdaiņa vecumu") – faktiska līderu dibinātāju nespēja ideju pārvērst reālā darbībā;
• Tirgus jūtība (starp "zīdaiņa vecumu" un "ātrāk-ātrāk") – ārējā vide (tirgus) nepieņem biznesa ideju.
• Ģimeniskuma lamatas (kā likums "ātrāk-ātrāk" posmā) – dibinātāja sistemātiska tieksme deleģēt pilnvaras nevis speciālistiem, bet cilvēkiem, kam visvairāk uzticas – ģimenes locekļiem un draugiem, kā rezultātā savstarpējās attiecības dominē pār biznesa idejām.
• Autonomijas krīze (starp "ātrāk-ātrāk" un  "jaunību") – pārāk liela centralizācija, nodaļu, to vadītāju un pilnvaru trūkums.
• Neveiksmīgs uzņēmējs ("Jaunības" sākumposmā) - darbības jēgas zaudēšanas problēma: sākotnējie mērķi jau sasniegti: ko tālāk?
• Korporatīvo attiecību krīze – priekšlaicīga novecošana (parasti "jaunības" posmā) – organizācijas nespēja pieņemt jaunas vadības paradigmas, aktuālu iniciatīvu, projektu un biznesa ideju trūkums, neatbilstība tirgum.
• Vadības krīze (starp "jaunību" un "uzplaukumu") – organizācija nav vadāma decentralizācijas rezultātā. Nepieciešama datu plūsmas unifikācija.
• Uzticības krīze (starp "uzplaukumu" un "stabilitāti") – kompānijas politikas neatbilstība reālajam lietu stāvoklim. Katastrofiski zema darbinieku motivācija. Pieaugošā pretošanās pārmaiņām.
• Komunikācijas krīze ( "agrās birokratizācijas" posmā) – tā drīzāk ir vecuma slimība – pārlieku dziļa, pat līdz absurdam, specializācijas izpratne, organizācija zaudē spēju adekvāti reaģēt uz vairākiem ārējās vides signāliem.

      Praksē  Adizesa teorija dod visai jūtamus rezultātus. Pirmkārt, tā  ļauj prognozēt notikumu un kritisko situāciju attīstību, tas nozīmē, ka ir iespēja tiem sagatavoties pienācīgi. Otrkārt, šis modelis diezgan detalizēti apraksta to, kas notiek organizācijas iekšienē, izceļot likumsakarīgas parādības, novirzes un pataloģijas, līdz ar to palīdz menedžerim sakoncentrēties uz reālu problēmu risināšanu, nevis tērēt laiku risinot laicīgās grūtības, izjaucot dabīgo lietu norisi, vai arī uzkraujot uzņēmumam nepaveicamus uzdevumus, kas neatbilst tā vecumam un attīstības līmenim.

1. tabula.

Dzīves ciklu etapu apraksts pēc Adizes modeļa

1. tabulas turpinājums.

      Izmantojot Adizesa modeli nepieciešams atcerēties par ierobežojumiem, kas piemīt praktiski visiem modeļiem organizācijas teorijā. Vispirms, reālas organizācijas stāvokli reti var ierindot pie kaut kāda vienam, "tīram" etapam. Parasti acīm redzams uzreiz dažu etapu pazīmes, un nākas lemt, kāds no tiem iztēlojas lielākā pakāpē. Tālāk, lielās un sarežģītās organizācijās dažādas to daļas var atrasties uz dzīves cikla dažādiem etapiem. Šis apstāklis pieprasa īpašu uzmanību, ja ir mēģinājumi unificēt pārvaldes sistēmu organizācijā. 

3. Greinera modelis

     Atšķirībā  no Ajzedisa modeļa, savējā L.Greiner modelī piedāvāja modeli, kas apraksta kompāniju attīstību caur krīžu punktu secīgumu [3].

      Viens no šādiem modeļiem - (1972), autors – Larijs E. Greiners, apraksta organizācijas dzīves posmus. Greiners sadala tos evolucionārajos un revolucionārajos:

• Termins evolūcija tiek izmantots ilgstošu izaugsmes periodu aprakstīšanai, kuru robežās nenotiek lielas organizācijas prakses izmaiņas.
• Termins revolūcija tiek izmantots sistēmu apvērsumu periodu aprakstīšanai organizācijas dzīvē.

      Koncepcijas autors uzskata, ka nozīme organizācijas modeļa uzbūvē ir pieciem pamata parametriem:

• Organizācijas vecums. Visbūtiskākais jebkura attīstības modeļa parametrs ir organizācijas dzīves ilgums, vienas un tās pašas organizācijas metodes netiek saglabātas ilgstoši. Tas pierāda svarīgu lietu: vadības problēmas un principi ir laicīgas dabas. Laiks veicina arī menedžmenta stila institucionalizāciju. Rezultātā algoto darbinieku uzvedība kļūst daudz paredzamāka, bet arī grūtāk pielāgojama izmaiņām, kad šis stils noveco.
• Organizācijas lielums. Kompānijas problēmas un to risinājumi mainās atkarībā no darbinieku un pārdošanas apjoma skaita palielināšanās, organizācijas, kuru lielumi nemainās var saglabāt problēmas un  vadības prakses ilgstošu posmu laikā.
• Evolūcijas etapi. Palielinoties organizācijas lielumam un vecumam kļūst acīmredzams cits fenomens: ilgstoša izaugsme, kas nosaukta par evolūcijas periodu. Liela daļa augošu organizāciju nepaplašinās divu gadu laikā un pēc tam gada laikā apgriežas attīstībā; drīzāk tās kompānijas, kas izdzīvo pēc krīzes parasti izbauda patstāvīgu izaugsmi četrus līdz astoņus gadus bez ekonomiskā krituma jeb nopietniem iekšējiem traucējumiem.
• Revolūcijas posmi. Pastāv arī revolūcijas periodi, noteiktas turbulences posmi, tie parasti iezīmē nopietnu apvērsumu vadības praksēs. Šādos krīzes posmos daļa kompāniju cieš neveiksmi – tās, kas nav spējīgas atteikties no iepriekšējām praksēm un veikt nopietnas izmaiņas, visticamāk samazinās izaugsmes tempus.
• Nozares izaugsmes tempi. Ātrums, ar kādu organizācija iziet evolūcijas un revolūcijas stadijas, cieši saistīts ar nozares vidi, kurā tā darbojas. Ja evolūcijas posmi ātri augošās nozarēs parasti ir īsi, lēni augošās nozarēs šie periodi ir daudz ilgāki. Revolucionārie posmi ir daudz bīstamāki un sarežģītāk pārdzīvojami, ja tirgus vide nav biznesam labvēlīga.

      Greiners izceļ piecus evolūcijas un revolūcijas posmus, saucot tos par izaugsmes stadijām. Katra stadija ir arī iepriekšējās stadijas sekas un nākamās stadijas iemesls. Katram evolūcijas periodam ir savs dominējošais vadības stils, kas nodrošina izaugsmi, savukārt katram revolucionārajam posmam ir dominējošā vadības problēma, kas jārisina līdz brīdim, kad izaugsmi varēs turpināt.

      Grejners izdala piecas organizatoriskas attīstības stadijas, kas ir nodalāmas viena no otras organizatorisku krīžu brīžiem. Kompānijas ceļš no vienas attīstības stadijas pie nākamās kompānija paiet, pārvarot dotā pāriešanas perioda atbilstošo krīzi. Organizatoriskas attīstības teorija, ko izbīdīja L. Grejner, būtībā, pauž, ka visas izmaiņas organizācijā tiek ieprogrammētas[4]. 1.2.tabulā vairāk detalizēti var šos etapus.

2. tabula.

Vadīšanas attīstības faktori pēc visām organizācijas izaugsmes fāzēm  (Greiners)

      1.2. tabulas turpinājums.

1.3. att. Greinera modelis

      Sākot ar 70 gadiem, kad tika radīta teorija, vairāki lieluzņēmumi patiešām pagāja stadijas, kas ir analoģiskas Greinera modelim. Bet tomēr, nav korekti apgalvot, ka jebkurš mūsdienu uzņēmums obligāti paies norādīto ceļu. Otrkārt, modelis apraksta nevis organizāciju visumā, bet gan tās pārvaldes sistēmas attīstību. Tajā tāpat var saskatīt būtisku ierobežojumu. Treškārt, metas acīs modeļa nepabeigums: pats autors ir uzdodams ar jautājumu, ar kādu krīzi noslēdzas piektais evolūcijas etaps, bet atbildi uz šo jautājumu nedod. Intuitīvi top skaidrs, ka sekmīgas kompānijas attīstās pa spirāli, aktualizējot savējo stratēģiju un īstenojot kvalitatīvas pārveides, tomēr iebūvēt šo ideju aplūkojamajā modelī nav viegli, tā kā viņa pirmkārt ir "lineāra". Tomēr, salīdzinot reālas organizācijas raksturojumus ar evolucionāru etapu aprakstu, var sastādīt priekšstatu par kompānijas menedžmenta attīstības raksturu, ka visai būtiski organizatoriskai diagnostikai.