Ведение делового совещания

3

МИНОБРНАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРССТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: Ведение делового совещания

                                                  Выполнила студентка

                                              гр. Мт-901 курса 2

                                      Фролова Т. С.

                                                  23 мая 2011г. ______

                                                                     Руководитель: Часовских Т.М.

                                                                   __________   _________

                                                                                                                                                    (оценка)                                 (подпись)  

Барнаул 2011

Оглавление:

Введение

Проблемы ведения деловых совещаний являются ключевыми для достижения организационной эффективности и побуждение людей к достижению общих целей. Поэтому данная тема является очень актуальной на протяжении уже нескольких столетий, при этом предела совершенствованию технологии ведения деловых совещаний нет.

Выбранная мною тема актуальна еще тем, что проблеме этики общения в бизнесе в последнее  время в период рыночных отношений уделяется особое внимание, т.к. это прежде всего связано с экономическим  ущербом,  который наносит фирме неэтичное поведение сотрудников и деловых партнеров. Ведь особенность современного менеджмента  состоит  в  его направленности на обеспечение  рационального  ведения  хозяйства  на  уровне фирмы в условиях дефицитности  ресурсов,  необходимость  достижения  высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной  адаптации  фирмы  к  новым  рыночным  условиям.

Общеизвестен тот факт, который является законом, что при проведении любых дипломатических процедур главным является переговорный процесс. Не исключение экономика и бизнес. Для заключения любой сделки так же необходимы переговоры. Умение общаться с деловыми партнерами и убедить их согласиться или не согласиться с какими-либо условиями контракта, может в значительной степени повлиять на уровень прибыли, да и на успех бизнеса в целом.

С другой стороны умение убедить своих подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же является очень важным фактором.

Целью курсовой работы является изучение ведения приемов делового общения между партнерами и персоналом, а также роль деловых совещаний в менеджменте.

В рамках поставленной цели решались следующие задачи:

- значение деловых совещаний вообще, их сущность, способы, типы, концепции,

   классификации и методы проведения;

- характеристика технологии подготовки к совещанию и его проведению;

- психологические аспекты проведения совещания и правила поведения;

- анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Альянс-тур»;

- анализ деловых совещаний на примере ООО «Альянс-Тур»

Основными методами исследования явились: метод теоретического анализа процесса деловых совещаний, и практический анализ хозяйственной деятельности и деловых процессов на исследуемом предприятии.

1.       Значения деловых совещаний в менеджменте

1.1 Деловые совещания: понятие, сущность, классификация и типы совещаний

Деловые отношения  тесно  связаны  с  общением,  взаимодействием производственной деятельности. Оно  представляет  собой  сферу  коммерческих  и   административно-правовых, экономико-правовых и дипломатических отношений.

Что  касается менеджеров, предпринимателей,  организаторов  производства,  людей,  занятых   в   сфере управления,  то  коммуникативная  компетентность  для  представителей   этих профессий представляет важнейшую часть их профессионального облика.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.

Совещание - это форма делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива проблемам, по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся: коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

Порой именно продуктивные деловые совещания служат “ключом” к секрету развития организации и повышению  прибыльности ее функционирования.

Потребность проведения совещаний очевидна.

Можно различать типы совещаний в зависимости от управленческих функций.

Типы совещаний:

       совещания по планированию (на таких совещаниях обсуждаются вопросы  стратегии и тактики деятельности организации, ресурсы, необходимые для реализации планов);

       совещания по мотивации труда (обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников. Рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре);

       совещания по внутрифирменной организации (предметом обсуждения на таком совещании становятся: вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности организации из-за изменений во внешней среде, вопросы ответственности и др.);

       совещания по контролю за деятельностью работников (посвящены, как правило, обсуждению результатов той или иной деятельности, достижению поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности, причинам этих явлений. Обсуждаются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля и пр.);

       совещания, специфические для фирмы (обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля).

Классификация совещаний по основным признакам:

По назначению:

       вырабатывающие и принимающие решения;

       разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

       подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

       оперативные (диспетчерские);

По периодичности (частоте) проведения:

       разовые;

       регулярные;

       периодические.

По количеству участников:

       узкий состав (до пяти человек);

       расширенные (до двадцати человек);

       представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

       с фиксированным составом;

       с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

       комбинированные.

По принадлежности:

       партийные (и других общественных организаций);

       административные;

       научные и научно-технические;

       объединенные.

По масштабам привлечения участников:

       федеральные;

       республиканские;

       отраслевые;

       региональные;

       городские;

       районные;

       внутренние.

По месту проведения:

       местные;

       выездные.

По основной задаче:

       информационные  или  инструктивные совещания (служат для передачи  служебной информации. Проводят с целью обобщения определенных сведений и изучения руководством различных точек зрения на возникающие проблемы. Их целесообразно использовать в случае  отсутствия  времени  для письменных  распоряжений   или   при   желании   руководителя   эмоционально воздействовать  на  подчиненных).

       оперативные (целью оперативных совещаний является  получение  руководством  информации  о текущем  состоянии  дел,  выработки решений оперативного характера, постановки соответствующих задач перед исполнителями, принятие  оперативных  решений   и   контроль   их использования. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней).

       проблемные (цель - поиск наилучших решений, определение проблем в кратчайшие сроки).

2.       Обзор основных задач совещаний и их роль в менеджменте

Задача делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений, а это значит, руководителю совещания нужно иметь способность адаптироваться в сложившемся коллективе, быть коммуникабельным, умеющим работать с аудиторией, и работать на положительный конечный результат.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления.

Деловое совещание - элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая:

       использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем;

       организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями;

       оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

В случае если решить какой-то деловой вопрос самостоятельно трудно, на помощь приходит совещание. Но, для успешного проведения делового совещания требуется немало знаний, усилий и, конечно, предварительная подготовка. Ведь так просто превратить рабочую встречу коллег в бесполезный разговор.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Недостаточно  хорошо  подготовленные  и  плохо  проведенные   совещания, созываемые по каждому поводу,  наносят  большой  вред,  так  как  «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы. От того, насколько успешно будет проведено совещание, зависит также дальнейшая работа всей команды.

Формы делового обсуждения очень разнообразны, поэтому очень важно - обоснование и актуальность выбранной темы. Подводя итоги по основным задачам можно с уверенностью сказать, что совещание, как форма делового разговора имеет много положительных сторон:

Во-первых, оно повышает эффективность мышления, интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются, во-вторых, в процессе совещания укрепляется состав работников, происходит включение интересов отдельных работников, способствует решению коллективных задач, а также повышается квалификация его состава, и, в-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается талант каждого из них.

Существует ряд общих правил проведения любых собраний, независимо от повода, по которым они созываются. Если следовать этим правилам, встречи проходят успешно, с пользой для всех присутствующих и заканчиваются вовремя.

3. Основные этапы подготовки  к  проведению  совещания

3.1. Определение необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя, возможность решения вопроса по телефону, селекторное совещание, возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.

3.2. Определение  тематики 

Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

     3.3. Формирование  повестки  дня

Заблаговременно составьте письменный план совещания. В него следует включить основные цели собрания, список возможных вопросов, другие важные для Вас сведения. Обязательно требуется  заблаговременно  оповещать   участников   совещания   о   его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами.  Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

3.4.Определение задач собрания  и  его  общей  продолжительности

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания у его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

    3.5.Определение даты  и  времени  начала

Определяя время  начала  совещания,  следует  принять  во  внимание  ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без  конца  переключаться  с одного вида работы на другой.  Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к нему.

     3.6.Определение состава и количества участников

Круг людей, которых вы пригласите на совещание, полностью зависит от поставленной цели.

Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Так же не следует придерживаться принципа- приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости).

Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию,  необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно  спокойных,  выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и  их авторов.

Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное руководителем, даже не считая его эффективным.

Приглашения специалистам для участия в совещании следует посылать как можно раньше. Из текста должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Советуем избегать приглашений исключительно из соображений престижа. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может позднее получить протокол.

3.7. Определение примерного регламента работы

Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Начинать совещание нужно вовремя и сразу  согласовывать  с  его  участниками правила совместной работы,  например  ограничение  времени  выступлений  или порядок принятия решений. После чего одному из участников  следует  поручить ведение протокола.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания, решения, исполнителей и сроки.

Протокол совещания - один из главнейших документов, который поможет не забыть важные моменты собрания. Его копию должен получить каждый участник.

Если на собрании будет  председательствовать  руководитель, ему  следует начинать заседание с небольшого вступительного  слова  (3-5  минут).  Оно  в решающей степени определяет успех или  неуспех  заседания. 

Иногда  лучше,  чтобы  ход дискуссии контролировал не руководитель, а  другой  человек,  роль  которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто  уже  выступил,  а  кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго  и  заводит  беседу  в  тупик.

     3.8.Организация пространственной среды.

      Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

      Для проведения совещаний рекомендуется рассаживать всех участников за круглым столом. По мнению психологов, круглый стол позволяет видеть глаза, лицо, мимику, жесты друг друга, проводить открытое обсуждение, дает ощущение демократической обстановки. Это способствует наилучшему восприятию информации.

      Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

            Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника, в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители, помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещены.

4.       Современные концепции проведения деловых совещаний

В качестве основной коммуникативной задачи следует определить необходимость принятия коллективного решения на основе равного (право каждого высказать и обосновать свое мнение), при условии, что в решение вопрос затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений, организации или фирмы, когда для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных работников.

Одна из основных задач ведущего делового совещания привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения, но сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты.

Зададим себе вопрос: как часто результаты делового совещания признавались нами хотя бы удовлетворительными, не говоря уж о более радужных определениях? Почему деловые, заинтересованные судьбой компании руководители различных звеньев, собравшись вместе для обсуждения важных для всей фирмы вопросов, зачастую не могут выработать столь “вожделенных” взаимоприемлемых решений?

Сколько деловых совещаний после продолжительных (!) дискуссий заканчивались “волевым” решением главного руководителя, потерявшего надежду на приход к “единому мнению” или общим недовольством участников результатами обсуждения, порой приводящим к открытым конфликтам. И не по причине ли низкой эффективности высшие руководители прибегают к форме делового совещания лишь в крайне неизбежном случае? Но ведь согласованность важных решений, хотя бы в управленческом звене,  не последний фактор успешности их воплощений.

4.1. Стили (модели) управления деловым совещанием

Знание типов управления и умение правильно относить реальное деловое совещание к одному из типов является необходимым условием для коррекции делового совещания в сторону большей эффективности. А способность руководителя правило выбирать подходящий для ситуации тип делового совещания и умело управлять в рамках выбранного чистого или смешанного типа можно считать “высшим пилотажем” мастерства управления совещанием.

              Для начала выделим несколько крайних, противоположных стиля делового совещания по системе способов взаимодействия руководителя совещания с руководимыми: авторитарный и анархический, демократический (коллегиальный).                                                                               

Авторитарному стилю свойственны жестко-функциональные методы ведения делового совещания. Специфичными чертами этого типа совещания выступают:

       автономное принятие решения руководителем;

       требование руководителя к беспрекословному подчинению исполнителя;

       игнорирование руководителем мнений подчиненных;

       не посвященные руководителем исполнителей в ближайшие планы организации;

       удержание руководителем подчиненных на выгодной ему дистанции

При таком  ведении  совещания руководитель   уверенно   держит   бразды   правления,   подает    множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое  мнение  категорично, не допуская возражений.

Авторитарное  ведение  совещание  допустимо,  если  по  каким-либо  причинам нельзя обратиться к помощи  партнеров.  Это  возможно  в  том  случае,  если необходимо как можно быстрее принять решение, когда нет времени для продолжительных согласований. Может быть эффективен лишь в сугубо экстремальных, “авральных” ситуациях. В этом случае руководитель берет всю ответственность за последствия на себя и требует от подчиненных неукоснительного выполнения принятого решения.

Однако  авторитарное  ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если  с  его участниками  придется  работать  и  дальше. 

Пример забавного эпизода ярко иллюстрирующего авторитарный тип проведения совещания. Один из сотрудников обратился к коллеге с вопросом пойдет ли тот на совещание. Второй ответил: “Зачем? Я уже знаю какое решения принял генеральный по вопросу, ради которого собирается совещание”. Очевидно, что совещание, о котором велась речь служит лишь декорацией коллегиальности, образно говоря - дань демократической моде.

Руководитель, использующий только авторитарный стиль совещания, обрекает себя на одиночество, а решения, которые он принимает - на искаженную реализацию. Такой управленец обычно все “тащит на себе” и незаменим в непривлекательном смысле этого слова. Не заменилось в решение даже мелких вопросов фирмы, конечно, приятно ласкает самолюбие некоторых директоров, но делу, как правило, вредит. Не говоря уже о том, что такому руководителю проблематично уйти в отпуск.

Анархическая модель

Данный тип совещания предполагает “зеленый” свет всем инициативам и мнениям всех участников совещания, при отсутствии субординации и других формальных признаков. Качественными характеристиками этого типа являются:

       нечеткое согласование цели совещания;

       отсутствие организатора совещания;

       пренебрежение нормами взаимодействия участниками;

       игнорирование профессиональных отличий участников дискуссии;

       отсутствие временных регламентов;

       бесконтрольность процессов коммуникации;

       самоустраненность руководителя от процесса управления совещанием и др.

Анархическая модель применима только при высокой степени неопределенности в проблемной ситуации, где требуется творческие нестандартные решения. Такой “мозговой штурм” иногда способен привести к оригинальному решению обсуждаемого вопроса.

              Отсутствие норм и правил участия в совещании приводит к высокой хаотичности взаимодействий участников, что обычно не способствует выработке согласованного и качественного решения, так как способ всегда влияет на результат.

Пример ситуации: В перерыве совещания по проблеме эффективности продаж в одной из фирм консультант поинтересовался у среднего менеджера:

“Не кажется ли Вам, что Вы не очень организованно разрешаете проблему?”

“Какую проблему?”

“Проблему сбыта. Ради этого же собрано совещание”.

“Да? Меня никто не предупредил. Я думал собрались просто пообщаться?”

Кроме проблем продуктивности в хаотичном совещании могут возникать психологические напряжения особенно у не очень активных сотрудников, не умеющих “пробивать” свое мнение.  Зачастую следствием такого типа совещания становятся взаимные обиды на невнимательность, недовольства связанные с низкой эффективностью работы совещания, уныния от неорганизованности происходящего, скепсис относительно принципиальной возможности согласоваться и пр.