Вертикальная интеграция как стратегия развития предприятия

     Введение

         Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.

    Особую  актуальность в настоящее время  приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры  нефтяных компаний путем образования  вертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всю  технологическую цепочку.

    Для эффективного функционирования российского  нефтяного комплекса крайне важным является создание заинтересованности в соединении усилий предприятий  по добыче нефти, ее переработке и  сбыту в целях экономии на издержках  производства и на базе внедрения  новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересованности является образование вертикально  интегрированных компаний.

    Интеграция  позволяет закрепить хозяйственные  связи, усилить стимулы для получения  наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической  политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

    Вертикально-интегрированных  нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий, как по форме собственности, так  и по структуре, их объединяет один общий признак – деятельность по всей цепочке процесса: выявление  нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

    Внешнеэкономическая ситуация вынуждает российскую нефтяную промышленность к созданию вертикально-интегрированных структур. Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый недостаток оборотных средств, необоснованное понижение курса рубля, больно бьющее по интересам экспортеров, в частности, нефти.

    В этой работе я рассмотрела вертикальную интеграцию в 2 крупнейших нефтяных компаниях  России: «ЛУКОЙЛ» и «Роснефть», рассмотрев деятельность каждой в отдельности, и выявила их различия и сходства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Понятие и сущность стратегии вертикальной интеграции

     1.1 Понятие стратегии  вертикальной интеграции и её типы

      Одной из групп базисных стратегий  наряду со стратегиями концентрированного и диверсифицированного роста составляют стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению стратегии интегрированного роста, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри

отрасли. 

Рисунок 1. Схема стратегии интегрированного роста 

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

     Фирма, строящая новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит  в том, что она теперь имеет  два хозяйственных подразделения  на разных стадиях отраслевой цепочки  ценностей.

     Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать  компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

     Проведение  данной стратегии уменьшает зависимость  от поставщиков и от колебания  цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

     • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

     В эту схему входит также стратегия  горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Рисунок 2. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Интеграция  может быть полной и узкой. При  полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

При резком изменении технологии возникает  риск привязки компании к устарелой  технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет надежно защитить и  координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может  привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная. Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем, хотя узкая интеграция может снизить  затраты на управление, она не может  их устранить полностью, и это  представляет собой реальное ограничение  расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или  потребителями. Особенно эффективны такие  связи при использовании кредитных  обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет  достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление

1.2 Стратегические преимущества  и недостатки вертикальной  интеграции

     Существенной  причиной для инвестирования средств  компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного  конкурентного преимущества, она  не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.

     Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

     Вертикальная  интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять  те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

     Подобная  интеграция может также снизить  зависимость компании от поставщиков  важнейших компонентов готовой  продукции или от компаний, предоставляющих  определенные услуги.

     Стратегические  усилия по интеграции "вперед" имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли.

     Независимость продаж и каналов распределения  может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в  конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

     В подобных случаях для компании может  быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или  розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.

       В то же время в ряде случаев  интеграция "вперед" в деятельность  по распределению товаров и  проведение прямых продаж конечному  пользователю может дать снижение  издержек и установление более  низких цен для покупателя  за счет устранения дорогостоящей  традиционной сети распределения.  

     Вертикальная  интеграция, однако, имеет некоторые  существенные недостатки.

     Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

     Во-вторых, интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фирму в отношении  свободы выбора поставщиков (позднее  может оказаться, что получать сырье  извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут  быть ниже.

     В-третьих, вертикальная интеграция приводит к  проблемам, связанным с балансировкой  мощностей на каждом этапе в цепочке  ценностей. Наиболее эффективный объем  производства в каждом звене цепочки  ценностей может не соответствовать  потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие  компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают  потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие  товары, то также необходимо организовывать их сбыт.

     В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и  деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

     В-пятых, вертикальная интеграция с производителями  частей и компонентов изделий  может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых  моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и  быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более  гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям  покупателей.

     Большой недостаток вертикальной интеграции состоит  в том, что она замыкает фирму  внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают  конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует  подходить с осторожностью.

     Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление  и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

     1) способна ли интеграция улучшить  стратегически важные участки  работы компании в направлении  снижения издержек или увеличения  дифференциации;

     2) как она влияет на капитальные  затраты, гибкость и быстроту  ответной реакции, административные  расходы, связанные с необходимостью  координации работы всех звеньев цепочки ценностей;

     3) способна ли она создать конкурентное  преимущество.

     Без ясных ответов на эти вопросы  вертикальная интеграция вряд ли будет  привлекательным конкурентным стратегическим выбором.

     Вертикальная  интеграция "вперед" или "назад" имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

     Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное и замедленное  обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация  производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация  в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая  экономия на масштабах, приближение  производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Вертикальная интеграция на примере нефтяного комплекса России

2.1 Этапы становления и развитие вертикально интегрированных нефтяных компаний

          В 1990-е годы российский нефтяной сектор пережил невиданную по масштабам реструктуризацию: на базе принадлежавшего государству единого производственного комплекса были сформированы вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК), большинство из которых впоследствии перешло в руки частных собственников. Хотя реформаторы ельцинской эпохи пытаются приписать заслуги формирования ВИНК себе, на самом деле идеи образования таких компаний возникли еще в советские годы. Так, в 1988-1991 годах были созданы государственные концерны «Газпром», «Лангепас-Урал-Когалымнефть» (ЛУКОЙЛ) и ряд других.

     Процесс формирования собственно ВИНК начался  в 1992 году и получил новый импульс  в 1994-1995 годах. Разумеется, сектор прошел и через этап приватизации, и через  этап передела собственности (сначала - с использованием процедур банкротства  и вывода активов, впоследствии - через  более цивилизованные механизмы  слияний и поглощений). Однако в  целом можно утверждать, что история  функционирования основных вертикально  интегрированных нефтяных компаний в нынешнем их виде насчитывает примерно 10 лет.[7, 538] 

     Вертикальная  интеграция нефтяного  бизнеса проходила в два этапа:

1. ВИНК «первой волны» (ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз») были созданы в 1992 году. И это пример наиболее удачной компоновки активов, обеспечившей этим компаниям выигрышные стартовые условия. К тому же эти компании изначально были вовлечены в процессы либерализации экономики нефтяного рынка, в реформу нефтяного экспорта, раньше других прошли приватизацию.
2. ВИНК «второй волны» (СИДАНКО, «Славнефть», ТНК, «Сибнефть», ВНК, ОНАКО, «Коми ТЭК» и другие) были наспех скроены в 1994-1995 годах. Наследованные ими активы это в большей степени результат неких кабинетных компромиссов, нежели итог продуманной структурной политики. Наконец, единственная к настоящему времени государственная нефтяная компания «Роснефть» формировалась по остаточному принципу и по большому счету лишь к концу прошлого десятилетия начала функционировать как полноценная ВИНК.

     Нужно осознавать, что советское государство, начавшее реализацию идеи ВИНК было заинтересовано прежде всего в создании экономических  агентов, ответственных за целевые  сегменты территориально - производственной политики. Иными словами. ВИНК формировались  как компании, «ответственные» за снабжение топливом определенных территорий. При этом о таких понятиях, как  структура рынка и создание конкурентной среды, в то время практически  никто не задумывался. Собственно, и  «пионерные» ВИНК - ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз» - представляли собой достаточно эффективные примеры территориально-производственной политики в советском понимании. Впоследствии идея «размножения» ВИНК попала на крайне неудачную почву. В первой половине 1990-х годов решения о формировании дальнейшей структуры этих компаний принимались двумя группами чиновников, далеких от долгосрочных экономических стратегий. С одной стороны, это были традиционные «отраслевики» и «красные директора», рассматривавшие ВИНК, как перспективные «площадки захвата» в ходе вывода активов и «управляемой» приватизации. С другой - «либералы-реформаторы», которых волновали в первую очередь вопросы быстрого разгосударствления собственности и в последнюю вопросы экономической жизнеспособности новых компаний и структуры будущего рынка. [9, 22]

     В результате ВИНК «второй волны», созданные  в 1994-1995 годах, оказались сплошь и  рядом мертворожденными, нежизнеспособными  компаниями. Часть из них фактически прекратила существование (в первоначальном виде) естественным, рыночным путем (как, например, СИДАНКО, территориальная структура которой может считаться примером абсолютно случайной компоновки активов, лишенной какой либо экономической и производственной логики), а часть «засиделась» в виде госкомпаний («Коми ТЭК», ВНК, ОНАКО, «Славнефть») и была скуплена на приватизационных аукционах или иными способами в 1999-2002 годах окрепшими и значительно более крупными ВИНК «первой волны», ставшими уже к тому времени полноценными высококапитализированными компаниями со вполне рыночной системой экономической организации.

     Впрочем, в целом крайне неудачный итог формирования ВИНК «второй волны» имеет  два исключения. ТНК (которая получила крупнейшее западносибирское нефтедобывающее  объединение «Нижневатовскнефтегаз») и «Сибнефть» (получившая также одно из крупнейших нефтедобывающих объединений  в Западной Сибири «Ноябрьскнефтегаз») все-таки смогли не только сохранить, но и улучшить собственные рыночные позиции.

     За  последние года вертикально интегрированные  нефтяные компании добились существенных приростов добычи на своих месторождениях.

     Плохие  показатели по динамике добычи у компании «Башнефть», причиной чего является неудачное  управление компанией. Но за последние  годы темпы падения добычи существенно  сократились. Необходимо учитывать, что  «Башнефть» эксплуатирует наиболее истощенные и обводненные месторождения, поэтому в компании эффективно применяются  прогрессивные методы повышения  нефтеотдачи.

     Постоянно плавно увеличивает добычу нефти  такая компания, как «Сургутнефтегаз». С момента своего образования  «Сургутнефтегаз» располагала небольшими, но насыщенными нефтеносными площадями в Ханты-Мансийском автономном округе (ХМАО). Компания делает ставку исключительно на интенсивное развитие имеющихся в ее распоряжении бизнеса (месторождений, перерабатывающих мощностей и инфраструктуры) и не участвовала в захватах других компаний. Компания имеет один из самых высоких показателей использования эксплуатационного фонда скважин. В последнее время стратегия менеджмента компании изменилась, в результате чего «Сургутнефтегаз» приобрела ряд новых лицензий в ХМАО (за рекордно большие суммы) и на территории Темано-Печоры.

     В период после 2001 года нефтепереработка развивалась более динамично, чем  нефтедобыча. Более энергичную динамику роста производства нефтепродуктов по сравнению с нефтедобычей можно  прокомментировать двояким образом.

     Во-первых, рост добычи нефти в последний  период опережал рост экспорта сырой  нефти из-за ограниченности пропускных экспортных возможностей России. Одновременно на Западе возрос спрос на нефтепродукты. Это стимулировало российские ВИНК к реализации новых проектов, связанных с нефтепереработкой.

     Вторым  важным фактором, подстегнувшим компании к увеличению объемов первичной  переработки, является ситуация на внутреннем рынке. После финансового кризиса  в 2001 году совокупный внутренний спрос  на нефтепродукты сократился, однако изменился качественно. Резко возросла денежно составляющая спроса. В результате, если раньше внутренний рынок как  бы навязывался российским ВИНК, то после кризиса они охотно работают на нем сами. Реализация нефтепродуктов на внутреннем рынке стала высокодоходным бизнесом. Таким образом, можно констатировать, что динамика первичной переработки  является важным показателем качества нефтяных компаний.[1, 274]

     Компания  «ЛУКОЙЛ» нарастила объемы первичной переработки за счет приобретения Ухтинского НПЗ. Компани «ЮКОС» реализовала несколько крупных проектов на НПЗ самарской группы. Кроме того, прирост производства был достигнут за счет включения в состав компании Ачинского НПЗ (вместе с ВНК) и использования мощностей Ангарского завода. ТНК за рассматриваемый период реализовала крупный проект реконструкции Рязанского НПЗ.

     Показатели  глубины переработки нефти являются индикаторами настроенности нефтяных компаний на внутренний рынок, поскольку  основными продуктами экспорта являются топочный мазут и дизельное топливо. Бензина экспортируется значительно  меньше. Рентабильность продаж нефтепродуктов на внутреннем рынке напрямую зависит  от глубины переработки.

     Безусловные достижение по увеличению глубины переработки  достигла компания «Сургутнефтегаз». Хотя единственный НПЗ компании экспортоориентирован, рост глубины переработки на нем  свидетельствует о том, что компания стала уделять большое внимание внутреннему рынку. Наличие у  компании только одного завода облегчило  задачу реконструкции нефтепереработки. Более сложную задачу в этой области  решала компания «ЮКОС». Стабильную динамику глубины переработки компании «ЛУКойл» также можно считать достижением, поскольку в ее

     состав  вместе с КомиТЭК вошел Ухтинский  НПЗ – один из самых старых в стране.

     Самое высокое соотношение экспорта и  добычи нефти сохранялось у «Роснефти». Однако в 2002 году, в период смены  руководства, наблюдалось падение  экспорта. Динамика отношения экспорта нефти и объема добычи свидетельствует  о типе отношений нефтяных компаний и власти. Так, например, ТНК и  «ЛУКойл» за последние года в этих взаимоотношениях достигли серьезных  успехов, но отношения эти нельзя назвать ровными – после 2001 года произошло некоторое осложнение.[13, 14]

     Уровень и динамика капитальных вложений в основные фонды по компаниям  являются важнейшими показателями, характеризующими стратегию управления компанией. Компания может быть ориентирована на длительное развитие месторождений нефти, на которых она работает, на поглощение действующих компаний и на приобретение лицензий на новые месторождения. На инвестиционную активность компаний влияют налоговая система, система государственного регулирования в целом и мировая конъюнктура на энергоносители.

     Лидером по уровню инвестиций в основные производственные фонды является нефтяная компания «Сургутнефтегаз». Компания делает основной упор на получение  наибольшей отдачи от своих дейсвующих предприятий. Для «ЛУКОЙЛа», «ЮКОСА», и ТНКа в целом характерна стратегия не только на инвестиции в действующие производства, но и на финансовые вложения в покупку новых бизнесов, приобретение лицензий, ценных бумаг.  

2.2 Конкурентоспособность  ВИНК России

         Вертикально интегрированные нефтяные компании сегодня, безусловно, конкурентоспособны в национальном, и в международном плане. В этом убеждает оценка конкурентоспособности ВИНК по трем основным параметрам: производительность труда, эффективность использования ресурсов и эффективность использования активов.

     Средняя производительность труда в нефтедобыче  за период 1995-2005 годов была ровно  в два раза выше, чем в среднем  по промышленности, в нефтепереработке – почти в 1,4 раза выше.

     Рост  производительности труда в денежном измерении тесно связан с дополнительными  доходами сектора от конъюнктурного роста мировых цен на нефть. Тем  не менее, факт остается фактом – нефтяная отрасль с момента начала активной деятельности ВИНК является лидером  по эффективности использования  трудовых ресурсов среди секторов российской промышленности.

     Схожая  зависимость эффективности от уровня мировых цен на нефть наблюдается  и в показателях, характеризующих  общую производственно экономическую эффективность компаний сектора: затраты на единицу продукции в стоимостном выражении и сальдированный финансовый результат. Если нефтедобыча является абсолютным чемпионом среди других отраслей по прибыльности бизнеса, то нефтепереработка занимает по показателю сальдированного финансового результата за период 1995-2005 годов одно из последних мест, уступая в целом только традиционно проблемной угольной отрасли в среднем за период. Из этого, по крайней мере, не следует, что модель вертикальной интеграции обеспечивает сбалансированное развитие всех сегментов нефтяного бизнеса, составляющих производственно-технологическую цепочку ВИНК.

     Вместе  с тем, в затратах на единицу продукции  в нефтедобыче в последнее  время наметилась интересная тенденция: в 2003-2005 годах они начали довольно быстро расти, вплотную приблизившись  в 2005 году к наихудшим для нефтедобывающего сегмента показателям удельных затрат на рубль продукции 2000-2001 годов (более 85 копеек на 1 рубль продукции в  ценах 2005 года). Т.е. по показателям производственной и управленческой эффективности нефтедобывающий сектор сравнялся со средними показателями по российской промышленности, растеряв конкурентоспособность, даже не взирая на период высоких цен. И вряд ли можно списать весь этот рост рублевых издержек только на укрепление рубля, так как значительная часть издержек ВИНК номинирована в долларах.[17, 52]