Виды аудита и условия осуществления аудиторской деятельности

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

НОУ «Московский Институт Управления»

 

                       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

студента 3зМ732 учебной группы

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ОСНОВЫ АУДИТА»

 

 

 

ТЕМА: «ВИДЫ АУДИТА И УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ АУДИТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

 

 

       

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫПОЛНИЛ: СТУДЕНТ ПОЛЯКОВА В.М.

 

 

ПРОВЕРИЛ: СТАРШИЙ ПРЕПОДАВАТЕЛЬ

    ^{(должность)}

    ГОНЧАРЕНКО А.Н.                                                                                                                                                                                    

                                                                                ^{(фамилия, инициалы)}

 

 

 

 

 

МОСКВА 2011г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

         Введение …………………………………………..................................................3

 

I. Теоретическая часть…………………………………………5

         1) Общая характеристика процессов набора и отбора персонала в организацию………………………………………………….………….....................5

         2) Факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала в организацию………………………………………………………….…………………….6

         3)   Источники найма персонала  в организацию………………….

         4)   Этапы отбора персонала………………..

         5)   Методы отбора персонала………………………………

         6)   Критерии качества отбора персонала……….

II.  Практическая часть…………………………………………10

         1)   Определение потребности в персонале в организации ООО «Аврора»……………………………………………………………………….

          2) Планирование и оптимизация численности персонала в ООО «Аврора»………………………………………………………………………………..

Заключение……………………………………………………………………….22

Литература……………………………………………………………………..…23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЕДЕНИЕ

 

          Набор персонала в организацию – одна из важнейших задач кадровой службы любого предприятия. Это не только комплектация штата, но и создание резерва кандидатов на все рабочие места. Набор персонала - это длительная и ответственная работа, поскольку она относится к начальному этапу управления персоналом.

                   Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление  персоналом - это система механизмов  и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и финансового обеспечения).

До выхода в свет и общего признания их работ  руководителей организаций мало интересовали вопросы управления персоналом. Но теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации - те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом.

Все понимают, что человек - важнейший фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии, с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в  эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

В настоящей  работе мы рассмотрим одну из подсистем  управления персоналом - отбор и набор песонала.

Актуальность  данной проблемы. В связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, систематизация и выделение наиболее важных аспектов отбора и набора кадров.

В достижении этой цели будем основываться на широкий  спектр литературы по данной проблематике, как российских, так и западных специалистов в области управления персоналом.

• Достигать поставленной цели будем путем рассмотрения отдельных аспектов механизма по отбору и набору персонала.

Предметом исследования в практической части курсовой работы выступает отбор и набор персонала в компании ООО «Аврора».

 

I ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

 

 

1.  Общая характеристика процессов набора и отбора персонала в организации

 

 

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и  отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для  работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, необходимо очень тщательно относиться к набору и отбору персонала. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ.

Эти знания получают посредством  анализа содержания работы, который  является краеугольным камнем управления персоналом. Без него достаточно трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. Анализ содержания работы целесообразно представить в виде соответствующего документа, включив туда данные о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. На рисунке 1 представлена схема набора и отбора персонала.

Основной целью при  найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Этапы подбора и отбора персонала в общем виде можно  представить следующим образом:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров

 

 

2. Факторы, влияющие  на процесс набора и отбора  персонала в организацию

 

Основными факторами, влияющим на процесс набора и отбора персонала, являются специфика организации, традиции и культура организации, характер должности, на которую подбирается кандидат.

Специфика организации  один из самых важных факторов. Важными  характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность деятельности и технология работы.

Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как  уже известно, требуют больших  материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов.

3. Источники найма  персонала в организацию

 

Когда организации необходимо принять новых работников возникают  два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить соискателей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора персонала: внешний (из работников предприятия) и внутренний (из людей, не относящихся к предприятию). Положительным моментом внутренних источников найма персонала является то, что сотрудники, занимающиеся отбором персонала, уже знают о качествах работников, их потенциале и квалификации. Недостаток – возможен риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками.

К внешним источникам набора персонала относится все  то неопределенное количество людей, способных  работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Внешними источниками  могут быть:

1. Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать претендентов на освобождающуюся должность.
2. Случайные претенденты, обратившиеся в компанию по поводу работы.
3. Центры занятости и компании по поиску персонала (кадровые агентства). Эти службы могут помочь найти персонал по требованиям, предоставляемым организациям.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. В данном случае необходимо четко представлять к каким средствам массовой информации следует обращаться. Необходимо точно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь наиболее подходящих кандидатов

4. Школы, колледжи, институты. Многие учебные заведения имеют службу по трудоустройству выпускников.

Не следует забывать, что источники  по набору персонала различны по уровню эффективности и затрат. Естественно, что внутренний набор персонала будет менее затратным для компании. Для определения эффективности предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который ему этот метод приносит (т.е. на число принятых работников). Основным источником поиска персонала на сегодняшний день является Интернет и СМИ. Менеджер по персоналу дает объявление и ждет звонков и резюме от соискателей. Тут могут возникнуть некоторые сложности, которые допускают менеджеры по персоналу, размещающие объявления. Многие объявления о вакансиях отпугивают потенциальных кандидатов завышенными требованиями к навыкам и знаниям. Начинать составление объявлений о вакансии нужно с проведения небольшого анализа тех задач, которые предстоит решать специалисту. Требования к кандидатам полезно разделить на три категории: обязательные, желательные и нежелательные.

Такой элементарный предварительный  анализ помогает точнее составить объявление и значительно увеличивает шансы на привлечение нужного кандидата. Иногда облегчить поиск помогает и понимание ситуации на рынке труда.

 

4. Этапы отбора персонала  в организацию

 

Формирование трудовых ресурсов начинается с их планирования. Процесс планирования включает в  себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов. На этом этапе руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции. требующейся для реализации конкретной цели, определить качество труда своих работников. Оценка будущих потребностей. На этом этапе осуществляется прогнозирование численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей, то есть выбор средств для достижения целей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.

Этапы отбора персонала  включают в себя несколько ступеней:

1. Предварительный отбор, беседа;
2. Заполнение анкеты;
3. Беседа по найму (собеседование);
4. Тестирование по найму;
5. Проверка рекомендаций и послужного списка;
6. Медицинский осмотр;
7. Принятие окончательного решения.

В зависимости от размера, деятельности предприятия, а также  его целей при наборе и отборе персонала данные этапы могут  меняться, дополняться или сокращаться.

5. Методы отбора персонала в организацию

 

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.

Существуют следующие  основные методы отбора персонала:

1. Анкетирование
2. Собеседование
3. Тестирование

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных навыках и интересах кандидата.

Собеседование (интервью) является основным методом отбора кандидатов. Суть собеседования – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

Задачи собеседования:

• собрать полную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
• дать кандидату всю открытую информацию о работе;
• решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
• в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Однако собеседование  не является идеальным методом. Нет объективной оценки, интервьюер может сформировать стереотип «хорошего» кандидата, который и будет применять ко всем, не оценивая действительные достоинства.

В настоящее время  все большую популярность приобретает  тестирование. Тест может применяться с двоякой целью:

1. для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на  успех, и

2. отсева претендентов.

В большинстве случаев  тесты являются более надежными  и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производиться с использованием менее формальных выводов.

6. Критерии качества  отбора персонала в организации

 

Критерии качества отбора персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочему месту.

Отечественная и зарубежная практика оценки кандидатов на вакантную  должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные испытания, собеседование. Центральным вопросом любой оценки является установление ее показателей (критериев). Они могут характеризовать как общие моменты, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

При всем многообразии показателей  оценки их можно условно разделить  на несколько групп:

• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств.

Критерии следует формировать  так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  и личные характеристики. «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

7. Планирование человеческих  ресурсов на предприятии

 

Потребность в персонале  – это совокупность работников соответствующей  структуры и классификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития.

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, норма  выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности  персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность  в персонале

Общая потребность предприятия  в кадрах (А) определяется по формуле:

 

А=Ч+ДП,

где Ч – базовая  потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДЧ – дополнительная потребность в кадрах.

 

Базовая потребность  предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле:

 

,

 

где ОП – объем производства;

В- выработка на одного работающего.

 

При расчете дополнительной потребности учитывается

- планируемое развитие  предприятия: 

 

ДП = А_пл – А_б,

 

где А_пл – А_б – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый период.

- частичная замена  практиков, временно занимающих  должности специалистов:

 

ДП = А_пл*К_в,

 

где К_в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год).

 

Долговременная  потребность в специалистах

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении  потребности в специалистах на перспективу и отсутствия детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показатель потребности в специалистах (А) будет рассчитываться так:

 

А=ЧР*К_н,

 

где ЧР – среднесписочная  численность работающих;

К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами;

 

Планирование производительности труда и численности персонала  становится необходимым инструментом поиска резервов, использование которых позволило бы организации снизить расходы на персонал.

 

 

 

II ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1. Определение  потребности в персонале  организации ООО «Аврора»

 

Планирование  потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит на специальных собраниях руководителей отделов ООО «Аврора».

В основе стратегического  определения в потребности персонала  лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, на ООО «Аврора», в частности, наблюдается следующая показательная, на наш взгляд, тенденция. Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки производственных перспектив и других моментов.

Определение потребности  в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения  потребностей в персонале.

ЭТАПЫ

Во-первых, руководству  нужно знать, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей  организации. Так, например, руководство  ООО «Аврора» решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Программа  удовлетворения потребности в персонале. Программа должна уже включать в  себя конкретные, подробно разработанные  мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Цель такого планирования — правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

При расчете  потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (Г):

 

Г =             Число увольнений в плановый период

                Среднее число сотрудников в  плановый период

или

Среднегодовое число увольнений х 100

Среднегодовая численность

 

Коэффициент невыходов  на работу (К):

 

К=                    Число отработанных дней  х 100

              Число дней, которые должны быть отработаны

 

2. Планирование и оптимизация численности  
персонала в ООО «Аврора»

 

Формирование  трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстракласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

Исходя из материальных возможностей, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.

К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.

Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование  трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

 Оценка трудовых ресурсов

Фактически  это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ООО «Аврора» условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;