Виды бюджетов предприятия

ведение………………………………………………...….………………………………..3

 

1.1 Виды бюджетов предприятия  …….....................................................………………....5

 

1.2 Структура и принципы  составления бюджетов ..…………………...…....…………...8

 

1.3 Основные принципы и  сущность бюджетирования ………………..…….…....…....12

 

1.4 Организация бюджетирования …….…………..……………………....................…...15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Введение

В настоящее время в  экономике действуют наряду с неплатежеспособными и вполне благополучные, финансово состоятельные предприятия, которые смогли прогрессивно воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса. Шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству. Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей. 

Бюджет — это количественное воплощение плана, характеризующее  доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют  будущие финансовые операции, т. е. бюджет создается ДО выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.  Бюджеты имеют множество  видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные  операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут  нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.  Основные требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие: достаточность, неизбыточность , ясность и доступность. Конкретные формы составления бюджета каждое предприятие выбирает самостоятельно.   Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный аспект планирования (год, квартал), однако, бюджеты, связанные с капитальными вложениями, составляются и на более длительный период — пять, десять лет.     Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета: 

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.

Коммуникация и координация  различных подразделений предприятия  и видов деятельности, подразумевающие  согласование интересов отдельных  работников и групп в целом  по предприятию для достижения намеченных целей. Бюджет способствует выявлению  слабых звеньев в организационной  структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности  между исполнителями. Ориентация руководителей  всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности. Контроль текущей деятельности, обеспечение  плановой дисциплины.  Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений и отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Цель данной курсовой работы состоит в выявлении особенностей бюджета предприятия, его структуры и принципов составления, анализе финансового состояния и формировании бюджета предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Виды бюджетов предприятия

 

Бюджет – это финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Бюджет является составной частью контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной  ситуации. Наряду с понятием «разработка  бюджетов» на многих отечественных  предприятиях используется термин «бюджетирование».

В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

 

·        генеральный  и частный;

 

·        гибкий и статический.

 

Бюджет, охватывающий общую  деятельность предприятия называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами.

Генеральный (общий) бюджет предприятия  – это скоординированный по всем подразделениям, департаментам и  функциям план работы предприятия в  целом. Он объединяет блоки отдельных  бюджетов и характеризует информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области  финансового планирования. Генеральный  бюджет является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета  можно определить потенциальные  прибыли и убытки предприятия  на плановый период.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно  оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Процесс составления гибкого  бюджета:

 

·        изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;

 

·        в  конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему реализации услуг, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат [13, с. 126].

 

В зависимости от того, как  меняются бюджеты в результате изменения  ожиданий, бюджеты бывают:

 

1) периодические (periodioc budgets);

 

2) скользящие (rolling budgets).

 

Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как  был принят бюджет, его не корректируют.

Скользящий бюджет – это  бюджет, который постоянно обновляется  путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается  очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью  предприятия и всегда предоставлять  максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

В зависимости от идеологического  типа бюджеты можно классифицировать на построенные по принципу:

 

·        "снизу  вверх"

 

·        "сверху вниз".

 

         Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству организации. При таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

        Второй подход требует от руководства организации четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности

Есть еще несколько  вариантов классификации бюджетов:

 

·        Долгосрочные и краткосрочные бюджеты;

 

Долгосрочным бюджетом считается  бюджет, составленный на срок 2 года и  более, а краткосрочным – на период не более 1 года. Зачастую долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и "прокатывается" вперед еще на один период.

 

·        Постатейные бюджеты (line-item budgets);

Постатейный бюджет предусматривает  жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без  возможности переноса в другую статью.

 

·        Бюджеты  с временным периодом;

Этот термин означает систему  бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов.      К недостаткам такого метода относится неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

·        Преемственные  бюджеты и бюджеты с нулевым  уровнем;

Бюджет с нулевым уровнем  – это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом [8, с. 237].

       1.2 Структура и принципы составления бюджетов

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления  общего бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

 

1. Подготовка операционного  (текущего) бюджета; 

 

2. Подготовка финансового  бюджета.

 

Операционный (текущий) бюджет представляет собой совокупность бюджетов, характеризующих доходы и расходы  по операциям, планируемым на предстоящий  период для сегмента или отдельной  функции предприятия. В структуре  общего бюджета предприятия операционный бюджет является доминирующим. В ходе его составления формируются  бюджеты различных расходов: на закупку  сырья и материалов, коммерческих и административных расходов и т.д.

1. Бюджет продаж

Объединяет информацию об объёмах реализации продукции, ценах, и соответственно, о выручке от реализации. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объёма продаж в  целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов  в отношении ёмкости рынка  сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных  единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Сложность  окончательного расчета бюджета  продаж связана с тем, что объём  реализации определяется не только производственными  возможностями предприятия, но и  факторами рыночной конъюнктуры. К  таким факторам относят:

 

·        деятельность конкурентов;

 

·        общее  положение на национальном и мировом  рынках;

 

·        политика ценообразования в сфере деятельности и на конкретном предприятии;

 

·        сезонные колебания спроса;

 

·        эффективность  рекламной политики;

 

·        качество продукции и т.д.

 

Расчёт объёма реализации продукции на предприятиях осуществляется на основе статистических методов, а  также на основе экспертных оценок.

Бюджет продаж обычно строится дифференцированно и содержит информацию о прогнозируемых объемах продаж по каждому продукту, а также ожидаемую  цену единицы каждого продукта. Для  предприятия, занимающегося, например, тремя различными направлениями, –  это расчет объема продаж по каждому  направлению.

 

2. Производственный бюджет, или  бюджет производства 

 

Бюджет производства показывает, сколько единиц продукции или  услуг необходимо произвести, чтобы  обеспечить запланированные продажи  и требуемый уровень запасов.

 

3. Бюджет прямых затрат 

 

Данные об объемах производства, содержащиеся в бюджете производства, вместе с данными о прямых материальных затратах составляют смету прямых материальных затрат. Если продукт является «скоропортящимся»  товаром, его производство и предоставление должны быть хорошо спланированы. В  противном случае каждый невостребованный продукт принесет потери фирме в  размере совокупной стоимости элементов.

 

4. Бюджет накладных расходов 

 

Представляет собой совокупность всех общих расходов за исключением  прямых затрат на материалы и оплату труда. Сюда относятся амортизационные  отчисления, арендные платежи, налог  на имущество и т.д.

 

5. Бюджет текущих затрат 

 

Данный бюджет отражает ожидаемые  расходы по реализации, а также  общие и административные расходы. Он включает в себя остальные расходы, которые не были включены ни в один другой бюджет, например, такие как: расходы по страхованию, юридические  расходы, расходы на аудит, на оплату директоров, бумагу для печатающих устройств, почтовые расходы и телефонные счета и т.д.

 

В содержательную часть бюджета  текущих затрат включены затраты  понесенные в процессе реализации продукции  и организации бизнеса.

 

6. Бюджет кадровых затрат предприятия 

 

При составлении этого  вида бюджета определяют требуемое  количество персонала (кадровый ресурс), необходимого для производства продукции  по объему представленному в бюджете продаж. Выбранный алгоритм расчета здесь зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования труда и оплаты работников.

 

В любом случае величина прямых затрат труда должна быть тщательно  скоординирована с имеющимися в  наличии кадровыми ресурсами  для обеспечения достаточного использования  труда в производстве.

 

Эффективная организация  производственного процесса позволяет  минимизировать простои и устранить  нехватку трудовых ресурсов, а также  может способствовать высвобождению  персонала в случаях необходимости.

 

7. Бюджет стоимости продукции 

 

Данный бюджет составляется на основе сводных данных по натуральным  и стоимостным оценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих и накладных расходов. Таким образом, операционный бюджет предприятия составляется на базе бюджета  продаж, который является базой формиро­вания бюджетов, характеризующих затраты на:

 

·        производство и реализацию продукции;

 

·        внедрение  нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов для  ресторанного бизнеса);

 

·        бюджет текущих затрат, бюджет по труду  и т.д. [6, с. 98].

 

Финансовый бюджет предприятия

 

Финансовый бюджет предприятия  – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников денежных средств и планируемые  направления их использования. Состоит  финансовый бюджет из 4-х основных бюджетов.

 

1.      Бюджет  капитальных вложений (инвестиционный  бюджет)

 

Данный бюджет отражает количество денежных средств, которые предприятие  намеревается тратить на приобретение дополнительных основных фондов в течение  планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходимых для выполнения оперативных планов.

 

Информация, содержащаяся в  этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (включая вопросы  выплаты процентов), на бюджетный  отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств  и других долгосрочных активов). Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического  и морального износа оборудования и  других вне­оборотных активов. Кроме того, увеличение производственных мощностей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).

 

2. Бюджет отчета о прибылях  и убытках 

 

Данный бюджет сводит воедино  планируемые оценки доходов и  расходов на бюджетный период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких  показателей, как:

 

·        объем  реализации;

 

·        себестоимость  реализованной продукции;

 

·        себестоимость  коммерческих и управленческих расходов;

 

·        себестоимость  расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам);

 

·        величина налогов к уплате и т.д.

 

Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Бюджет отчета о  прибылях и убытках содержит в  сжатой форме прогноз всех операций предприятия и тем самым позволяет  финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годовой бюджет прибылей [11, с. 285].

 

2.      Бюджет  движения денежных средств 

 

Данный бюджет представляет собой план денежных поступлений  и платежей, рассчитанный на будущий  временной период. При расчете  бюджета движения денежных средств  важно определить время фактических  поступлений и платежей, а не время  исполнения хозяйственных операций. Приход классифицируется по источнику  поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое  сальдо денежных средств на конец  периода затем сравнивается с  минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный  излишек, либо недостаток денежных средств.

 

Бюджет движения денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо по денежным средствам и финансовое положение предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего  наличия денежных средств, проанализированы эффективность использования средств  и перспективный уровень платежеспособности предприятия.

 

3.      Бюджетный  баланс (бюджетный бухгалтерский  баланс)

 

Этот бюджет – завершающий  шаг в процессе подготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризует изменения в  финансовом и имущественном положении  предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

 

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы (отдела или департамента) любого предприятия. Эта отчетность может использоваться в таких целях, как:

 

·        ориентир для контроля текущей деятельности;

 

·        при  прогнозировании степени удовлетворительной структуры баланса и т.д. [4, с. 453].

1.3 Основные принципы и  сущность бюджетирования

Бюджетирование – это последовательность операций, необходимых для составления бюджета в пределах отдельного предприятия

 

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

 

Бюджетирование выполняет следующие функции:

 

1.      Аналитическая  функция:

 

·        переосмысление бизнес-идеи;

 

·        коррекция  стратегии;

 

·        постановка дополнительных целей;

 

·        анализ операционных альтернатив.

 

2. Функция финансового  планирования:

 

·        вынуждает  планировать и тем самым обдумывать будущее

 

3. Функция финансового  учета:

 

·        вынуждает  учитывать и обдумывать совершенные  действия в прошлом и тем самым  помогает принимать правильные решения  в будущем

 

4. Функция финансового  контроля:

 

·        позволяет  сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

 

·        выявляет слабые и сильные стороны

 

5. Мотивационная функция:

 

·        осмысленное  принятие плана;

 

·        ясность  постановки целей;

 

·        наказание  за срыв;

 

·        поощрение  за выполнение и перевыполнение.

 

6. Координационная функция:

 

·        координация  функциональных блоков оперативного планирования.

 

7. Коммуникационная функция:

 

·        согласование планов подразделений компании;

 

·        нахождение компромиссов;

 

·        закрепление  ответственности исполнителей.

 

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны [16, с. 130].

 

Достоинства бюджетирования:

 

·        оказывает  положительное воздействие на мотивацию  и настрой коллектива;

 

·        позволяет  координировать работу предприятия  в целом;

 

·        анализ бюджетов позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

 

·        позволяет  учиться на опыте составления  бюджетов прошлых периодов;

 

·        позволяет  усовершенствовать процесс распределения  ресурсов;

 

·        способствует процессам коммуникаций;

 

·        помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

 

·        служит инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов.

 

Недостатки бюджетирования:

 

·        различное  восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих  проблем, не всегда отражают причины  событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме  того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для  анализа финансовой информации);

 

·        сложность  и дороговизна системы бюджетирования;

 

·        если бюджеты не доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают  практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а  вместо этого воспринимаются исключительно  как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

 

·        бюджеты  требуют от сотрудников высокой  производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

 

·        противоречие между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом: если достичь  поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку  никто не верит в возможность  достижения целей [18, с. 328].

 

На сегодняшний день процесс  формирования бюджета представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач  до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты

 

Бюджетирование – сложная система включающая:

 

·        совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных  центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

 

·        управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета  с учетом изменений внешней среды;

 

·        отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать  и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

 

Целями бюджетирования являются:

 

·        осуществление  периодичного планирования;

 

·        обеспечение  координации, кооперации, коммуникации;

 

·        требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

 

·        обеспечение  осведомленности по затратам;

 

·        создание системы оценки и контроля исполнения;

 

·        мотивация  сотрудников путем ориентации на достижение цели;

 

·        исполнение требований законов и договоров [15, с. с. 234].

  1.4 Организация бюджетирования на предприятии

Бюджетирование – это последовательность операций, необходимая для составления бюджета в пределах отдельного предприятия.

 

Бюджет представляет собой  количественное воплощение плана, характеризует  доходы и расходы на определенный период и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.

 

Бюджетный процесс связан со сферой деятельности предприятия. Отсюда и специфика работы над бюджетом (определенные требования к планированию и контролю) [1, с. 35].

 

На практике маловероятно, что фактическая эффективность  на предприятии полностью совпадала  с бюджетными показателями. Основная причина этого заключается в  том, что оперативные решения, воплощенные  в бюджете, определяются заблаговременно, до начала деятельности, и процесс  прогнозирования затрат и поступлений  в бизнесе связан с высокой  степенью неопределенного и рисками.

 

Работа по составлению  бюджета на предприятии возлагается  на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов:

 

1. Подготовка прогноза  и бюджета продаж продукции  (услуг);

 

2. Определение ожидаемого  объема производства;

 

3. Расчет затрат, связанных  с производством и реализацией  продукции;

 

4. Расчет и анализ денежных  потоков;

 

5. Составление плановых  финансовых отчетов.

 

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, с позиции количественных оценок бюджетирование заключается в построении так называемого общего (генерального) бюджета. Он представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

 

Процесс построения таких  бюджетов (бюджетирование) может осуществляться как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. На предприятиях в большей степени используется краткосрочное бюджетирование.

 

 При этом не все  из бюджетов  входят в компетенцию  финансового менеджера, однако  он должен понимать и учитывать  содержание каждого из них  и их взаимоувязку [12, с. 300].

 

В ходе составления операционных бюджетов выполняются прогнозные расчеты  финансового характера. Их результаты служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности. Последняя, в свою очередь является основным результатом текущего финансового планирования.