Виды кадровой политики в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИДЫ  КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Курсовая  работа по курсу 

«Основы менеджмента»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва  2011  г.

 

 

 

 

 

Содержание

Введение …………………………………………………………………………...   3

1. Теоретические основы кадровой политики организации ………………….   6

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики ………………….   6

1.2 Этапы проектирования кадровой политики ……………………………….   8

1.3 Виды кадровой политики в организации …………………………………..   13

2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации ………..   17

2.1 Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС) ……………………………………………………………………………   17

3. Пути реализации проблем, связанных с реализацией кадровой политики организации ……………………………………………………………………..   22

3.1 Опыт российских компаний в проведение кадровой политики …………   22

3.2 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации …………………………………………………………………….   27

Заключение ……………………………………………………………………...   35

Библиографический список …………………………………………………....   38  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

 

Актуальность темы

Курсовая работа посвящена сложной  и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний  день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные  изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда  отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными  центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет  комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало  трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы  управления персоналом». В настоящее  время конкуренция переходит  в кадровую плоскость. Признано, что  главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами  проблема качества кадров сегодня вышла  на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство  зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО.

Современные быстро меняющиеся условия  рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в  свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования. Оно должно быть, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним  из эффективных способов преодоления  дефицита кадров. Так, представители  бизнеса и образования всё  больше говорят о необходимости  внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство  над вузами, предоставляя студенту базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно  говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере крупной нефтяной компании России ЮКОС.

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- изучить виды кадровой политики  в организации;

- рассмотреть основные подходы  к определению кадровой политики;

- изучить этапы проектирования кадровой политики организации;

- рассмотреть и проанализировать  проблемы, связанные с реализацией  кадровой политики организации, на примере крупной компании России;

- изучить опыт российских компаний  по проведению кадровой политики  на предприятии;

- предложить мероприятия по  улучшению ситуации в области  кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная  осведомленность руководства о  реализации кадровой политики в организации  определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения  качества функционирования предприятия  и результативности работы его сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретические основы кадровой политики организации

 

 

1.1Основные  подходы к определению кадровой  политики

 

 

Под политикой организации, как  правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют  люди, входящие в организацию. Важнейшая  составляющая часть стратегически  ориентированной политики организации  – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда¹.

Термин «кадровая политика»  может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком смысле – это система  правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом  сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия  по работе с кадрами – отбор, составление  штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются  и согласовываются с общим  пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это набор  конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом  учёте и анализе влияния окружающего  мира, адаптации производства к внешним  воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой  всех категорий. Основное значение приобретают  стратегические вопросы руководства  персоналом, превращение его в  целостную систему. В процессах  управления персоналом появляется необходимость  организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку².

Кадровая политика  за последние  годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей  силы, способной работать в новых  условиях, обусловил отказ от понимания  работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. 

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее  положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения  о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены  произвольные действия предпринимателя  по отношению к рабочему, в том  числе и в, части увольнения. Приём  на работу сотрудников является компетенцией фирм и  компаний.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам³.

Таким образом, кадровая политика в  новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений.

 

 

 

1.2 Этапы проектирования кадровой политики

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что  работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)⁴.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки⁵.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно  выделить 4 основные фазы:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);
• управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно  реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия  интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный  характер. В кадровых политиках открытого  типа упор ставится на привлечение  профессионалов со стороны, работу с  внешней средой, а в кадровых политиках  закрытого типа – на усиленную  работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование  «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

 

 

 

1.3Виды кадровой политики в  организации

 

 

 

В различных  организациях существуют разные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать  по двум принципам.

Первый  принцип свидетельствует о степени  реализации в деятельности организации  положений кадровой политики, на основе которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при  работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

Второй  принцип показывает, что руководство  ориентируется на внутренние или  внешние источники набора кадров и демонстрирует степень открытости организации по отношению к внешней  среде. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая. Кратко охарактеризуем указанные типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий воздействия на компанию. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство, проводящее подобную кадровую политику, работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины их возникновения и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды. Однако при этом активная политика может подразделятся на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации располагает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации как на среднесрочную, так и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с Персоналом строится на основе так называемого «внутреннего чутья» руководства, то есть используется скорее эмоциональный и малоаргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении политики этого типа возникают из-за воздействия макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании повлиять не может, например при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

В зависимости  от ориентации на собственный или  на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде  при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так я на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а  замещение происходит только из числа  сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для  компании, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в  условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации  и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные  предприятия, например Московский метрополитен, ОАО «РЖД», ОАО «Газпром» и  предприятия негосударственного сектора  экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике СССР⁶.

В современных  российских условиях при выборе типа кадровой политики в каждой организации  должны учитываться факторы внешней  и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии  персонала, соотношение спроса и  предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы  в отрасли, требования трудового  законодательства.

 

 

 

 

2. Анализ проблем связанных с  кадровой политикой организации

 

 

 

2.1 Как проводится кадровая политика в крупной организации

России (на примере компании ЮКОС)

 

 

 

Компания  создана  18 лет назад – в 1993 году.  Она объединила  крупнейшее  нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз»,  расположенное  в  Ханты-Мансийском  автономном  округе,  три нефтеперерабатывающих завода  в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов  в 8  регионах  России.  В 1995  году  в состав  ЮКОСа  вошло объединение «Самаранефтегаз»,  новые  сбытовые  предприятия,  ряд  НИИ.  В  конце  1997 года  ЮКОС,  заплатив  свыше  $1 млрд.,  стал  владельцем  контрольного  пакета  акций  Восточной  нефтяной  компании,  объединяющей  12  предприятий  в  центре  Сибири.  В  2000 году  ЮКОС  приобрел  68%  акций  Восточно-Сибирской  нефтегазовой  компании,  разрабатывающей перспективнейший  Юрубченский  участок   Юрубчено-Тохомской  нефте-газоносной  зоны  в Красноярском  крае.  В 2000 году  ЮКОС  стал  владельцем  Ангарской нефтехимической компании  в Иркутской области.

НК  ЮКОС  это:

• 110 000  высокопрофессиональных  сотрудников;
• 1,16 млн. баррелей  (около 160 тыс. тонн)  нефти в сутки или 58,07 млн. тонн  добытой нефти в 2006 году;
• 29 млн. тонн  переработанной  нефти в 2006 году;
• 12,581 млрд.  баррелей  нефти и 4,49  триллиона кубических  футов газа  доказанных  запасов,  согласно  данным  аудиторской оценки,  проведенной компанией DeGolyer&MacNaughton  в соответствии  с требованиями  SPE;
• $300 млн. дивидендов  по  итогам  2006 года  и $500 млн.  дивидендов  по  итогам  2007 года.

В  планах  компании: годовая  добыча  нефти  в  75-80 млн. тонн,  газа  в  объеме  15 млрд.  кубометров,  производство  13 млрд.  КВт/час  электроэнергии,  1600 фирменных  АЗС  в  России – именно  таким  видит  ЮКОС  руководство  предприятия  в  2008 году.