Власть и личное влияние

Содержание

Введение

1. Основы лидерства……………………………………………………………..4

1.1. Природа и определение понятия лидерства………………………………….4

1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией……………5

1.3. Подходы к изучению лидерства……………………………………………9

2. Стили лидерства и управления ………………………………………………….11

3. Власть и личное влияние, авторитет менеджера ………………………………...14

Заключение

Список литературы

Введение

    Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противопо­ложных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководства. В современном русском языке под руко­водством, с точки зрения собственника, подразумевается либо инди­вид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е обладающий индивидуальными особенностями способ управле­ния организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен.
Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение ли­дерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в орга­низации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего исполь­зует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управле­ния основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораз­до более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство пред­полагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойствен­ные традиционному взгляду на управление, заменяются отношения­ми «лидер — последователь».

     Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обла­дающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.

      Проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров европейских компаний пока­зал, что к наиболее важным лидерским качествам руководители относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению, кол­лег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осу­ществление (86%).

3

1. Основы лидерства

1.1. Природа и определение понятия лидерства

   В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж.Лерри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.Танненбаум, И.ВэТллер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодейст­вие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

   Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

   Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных перемённых.

  Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

   Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер - последователь» не обязательно предполагает его иерархи­ческий характер, как это имеет место в случае отношений «начальник - подчиненный». Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

3

1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений уп­равления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последова­тели». Исторически лидерский тип отношений возник намного рань­ше отношений «начальник - подчиненный», появившихся и офор­мившихся в период первой промышленной революции.          

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношении между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая, преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и сла­бостью данного типа отношений.

Во-первых, это - обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний.

Во-вторых, достиг­нув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусст­венным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации.

В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в биз­несе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соот­ветствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже (рис. 11.2)

Рис. 11.2. Типы отношений управления и их цикличность

    В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты подругому. В ответ они удовлетво­ряют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одина­ковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и до­ведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Черты эффективного лидерства

3

    Лидер становится привлекательным для последователей благода­ря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в резуль­тате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последова­телей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

    В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осо­знанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их: творческой реализации, что предполагает наделение их соответству­ющими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последова­телями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям после­дователей, которая проявляется в развитии работников, во включе­нии их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

   Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над, чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно на учиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополага­ющим является то, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например; принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при­нятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экс­пертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использо­вания обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последовате­лями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуаль­ными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие «последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

     Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эф­фективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства(рис-11.4).

Рис. 11.4. Условия эффективного лидерства

3

1.3. Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидёрства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер в
статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского, поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчи­вых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

  Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подво­дящие к идее универсальности, на другом - ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к вы­делению четырех типов подходов к изучению лидерства в организа­ции (рис.11:5).

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «X» и теория «Y>r Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Рис 11.5. Типы подходов к изучению лидерства

3

   Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведе­ния, присущий лидеру также в любом организационном окружении, (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

  Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Таиненбаума - Шмидта, Филлера, Херсея - Бланшарда, Хауза — Митчелла, Оинсона — Джонсона, Врума— Йеттона - Яго).

  Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В ука­занных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

3

2. Стили лидерства и управления

     Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.

     Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсинсом Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого-стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие - практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят их теории «X» МакГрегора.

Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществля­ется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.  

Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме :некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникаций осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возмож­ности групповой работы.

Демократический стиль, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация - за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходя из теории «У» МакГрегора.

    Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить больший объем работы, чем при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей друг к другу и к руководителю и одновременно более зависимым и покорным поведением.

Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты ра­бота либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Му­тон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 6.11). Сетка
представляет собой таблицу 9*9 позиций. По вертикале отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве». Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Рис. 6.11 Управленческая септа Р. Блэйка и А. Мутон

Первый стиль управления 1.1 - страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие уси­лия, которые позволяют избежать увольнения.

Стиль управления 1.9 получил название «управление в стиле загородного клу­ба». Менеджер сосредотачивается да хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

Стиль управления 9.1, называемый «власть-подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют «менеджмент задач». При стиле управления 5.5 - «организационное управление» - менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

И наконец, 9.9 - стиль «группового управления», который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Со­здается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обес­печивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

    Менеджерская сетка Блэйка - Муток не является единственным подходам к данной проблеме. Так, например, существует трехмерная таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка - Мутон за счет добавления третьего фак­тора - эффективности. Исходя из современной ситуационной теории были постро­ены модели Фреда Фидлера, Терснса Митчеля и Роберта Хауса, Поля Херси и Кен­нета Бланшара, Виктора Врума и Филиппа Йеттена.

     Для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис по этому поводу замечал, что лучший стиль руководства - это «адаптивный» или «ориентированный на реальность».

3

3

3. Власть и личное влияние, авторитет менеджера

    Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера влияния и власти. Еще в XVII веке Никколо Макиавелли в своей работе «Принц» указывал, что власть и манипулирование ею явля­ются рычагами управления государством.

    Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

1.      Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий име­ет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2.      Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.      Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль­ными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияю­щего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддер­живать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 6.12).

Рис. 6.12. Балансирование власти руководителей и подчиненных

    Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на под­чиненного показана рис. 6.13.