Власть и способы её реализации руководителем кафе “Ваниль”

Введение

Глава 1. Власть и способы  её реализации.

1. Понятие власти, влияния и лидерства.
2. Формы влияния и власти.
3. Распоряжение как способ реализации власти.
4. Делегирование прав и ответственности подчиненным.

Глава 2. Власть и способы  её реализации руководителем кафе “Ваниль”.

2.1. Характеристика предприятия.

2.2. Анализ использования  власти и влияния руководителем  кафе “Ваниль”.

Глава 3. Выводы и предложения  по совершенствованию реализации власти и влияния руководителем кафе “Ваниль”.

Использованная литература.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать  решения по определенным видам деятельности организации.

Поскольку организация –  это группа людей, работающих вместе и преследующий общую цель, то функция согласования, координации действий работников организации объективно обусловлена. Эту функцию руководства работой других людей реализует менеджер. Специфика его труда состоит в том, что задачи любого плана – производственные, экономические, технические, социальные – он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Труд менеджера (чем бы он ни занимался в фирме: производством  или рекламой, финансами или кадрами) заключается в следующем: составить  цели, строить план действий, организовывать работу, заинтересовывать людей в  ее результатах, проверять, все ли идет как следует, предвидеть последствия своих решений.

Учитывая это, можно определить труд менеджера кратко – менеджер обеспечивает выполнение работы. И  одна из главных задач менеджера  заключается в эффективной организации  работы его подчиненных.

Труд менеджера не только объективно обусловлен, но и носит  творческий, инициативный характер. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления менеджера. Правила, закономерности работы менеджера существуют лишь как исходный пункт в совершенствовании стиля и организации его труда. Этот стиль вырабатывается каждым самостоятельно.

Искусство руководителя проявляется  не только в координировании, налаживании  коммуникаций и направлении работы подчиненных, но и в имении предоставлять  им право решать вопросы, высказывать  и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80 % проблем, возникающих перед  менеджером, связано с человеческим факторам. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивации, воспитания и контроля.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

Понятие ”власть” связано понятие “властные полномочия” – это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Организация “пронизана ” отношениями власти. Без власти нет организации и нет порядка.

Власть определяется не уровнем  формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. В  этой связи руководитель обладает властью  над своими подчиненным, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п. По существу, власть держится  на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над  подчиненными – только одна сторона  власти, видимая. Но есть и другая –  власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных  в вопросах получения необходимой  качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять  работу, неформальных контактов.

Таким образом, власть –  процесс двусторонний, поэтому эффективный  руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных. 

Целью курсовой работы является изучение власти и способов ее реализации в кафе “Ваниль”.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть сущность и  понятие власти, влияния и лидерства в организации;

- изучить формы влияния и власти;

- проанализировать  процесс передачи прав и ответственности от руководителя к подчиненным;

- разработать рекомендации  по совершенствованию применения  власти руководителем кафе “Ваниль”.

 

 

 Глава 1.  Власть и способы ее реализации.

 

1. Понятие власти, влияния и лидерства.

 

Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные  выполняют возложенные на них  обязанности и решают определенные задачи.

Руководство и лидерство  наряду с общением и принятием  решений являются важнейшими компонентами системы управления. Если нет эффективного руководства, то невозможно эффективно выполнять основные функции управления. Руководство – это умственная и физическая деятельность руководителя, цель которой – обеспечить выполнение подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководитель – это должность, наделенная определенными  официальными полномочиями, на которую  назначается человек. В процессе управленческой деятельности он использует данную ему организацией власть.

Власть – это возможность  влиять на поведение других людей  в дополнение к формальным полномочиям. Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащие применение власти.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на  тех, от кого зависит эффективность  его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

В соответствии с формой предоставления различают статусную  и личную власть.

Статусная власть (власть положения) определяется статусом субъекта власти в организационной структуре. Статусная  власть делегируется сверху вниз. Её объём  соответствует диапазону полномочий, предоставленных руководителю. Она  не всегда определяется только занимаемой должностью. Полномочия, предоставленная ею, могут выходить за рамки должности. В основе такой власти в конечном итоге лежит   реальная возможность распоряжаться различного рода ресурсами  (трудовыми, финансовыми, материальными, информационными и пр.).

Личная власть определяется личными качествами руководителя (авторитетом, профессионализмом, привлекательностью). Объем реальной власти руководителя характеризуется сочетанием статусной и личной власти.

 Влияние определяется  как поведение одного индивида, которое вносит изменения в  поведение, отношения, ощущения  другого индивида. Способы влияния  руководителя на подчиненных  весьма разнообразны (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 . Способы управленческого влияния на подчиненны

          Управленческое влияние существует в двух формах – эмоциональное и рассудочное.

           К средствам эмоционального влияния относятся “заражение” и подражание.

         “Заражение” – один из наиболее древних способов влияние на людей. Он заключается в неосознанной передаче эмоционального состояния одного человека другого.

          Подражание – это способ влияния, характеризующийся усвоением действий, поступков, манеры поведения одних лиц другими.

          Подражанию легко поддаются впечатлительные и легко возбудимые люди. Для усиления влияния на подчиненных руководитель должен выяснить, кто является для них эталоном и затем осуществить управленческое воздействие.

          К средствам рассудочного влияния относится следующие:

          Внушение является односторонним способом влияния. Он активен для внушающего. Эффект воздействия достигается за счет личных качеств руководителя.

           Убеждение – это передача своей точки зрения другому. При этой форме влияния руководитель не говорит подчиненному, что нужно сделать, но убеждает его в том, что это ему по силам.

          Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих мотивах. Положительный результат может быть достигнут в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

           Угроза – запугивание, обещание  причинить подчиненному зло. Влияние  основано на том, что страх  иногда является достаточным  мотивом, чтобы побудить человека  выполнить поручение.

Подкуп – способ влияния, основанный на склонении подчиненного на свою сторону любыми способами.

Приказ – официальное  распоряжение властных органов.

Руководители должны оказывать  влияние таким способом, который  легко предсказать и который  будет способствовать достижению целей  организации. Но при этом влияние не должно вызывать у подчиненных чувства раздражения, ненависти, досады, и стресс.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую  оказывается влияние, а также  от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей одинаково  во всех ситуациях. Руководитель имеет власть над подчиненными, но в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них по таким вопросам, как неформальные контакты с людьми, сбор информации, необходимой для принятия решения, и др. исходя из этого руководитель должен учитывать тот факт, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения цели, на не вызывающий у подчиненных отрицательных эмоций (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Баланс власти руководителей  и подчиненных

Лидерство – это способность  оказывать влияние на отдельных  людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидер может влиять на людей  без каких-либо официальных полномочий. По своей сути лидерство – это  психологический феномен. Для эффективного управления подчиненными властных полномочий недостаточно. Руководитель должен обладать лидерским влиянием.

Руководство и лидерство, несмотря на различия, имеют общие  черты:

- руководитель и лидер  выполняют роль координаторов (организаторов) членов социальной группы;

- и руководитель, и лидер  осуществляют социальное влияние  в коллективе, только разными  средствами;

- и руководитель, и лидер  используют субординацию, т.е. соблюдение  рангов: руководитель – четко  регламентированную,  лидер –  нерегламентированную.

Практически в любом коллективе (группе) выделяется лидер. Его знания, способности оцениваются  людьми значительно выше, чем соответствующие  качества других членов группы. В науке  выделяются три теории лидерства, позволяющие  выявить, чем определяется лидерское  влияние. Среди них:

• Харизматическая теория;
• Теория черт;
• Синтетическая теория.

Согласно харизматической  теории человек рождается с задатками  лидера.

Согласно теории черт, личность сама может приобретать качества лидера. Сторонники этой теории считают, что можно воспитать истинного  лидера, если выявить лидерские качества личности, а затем организовать ее обучение и воспитание. В теории черт выделяются два подхода с опорой на личные качества лидера – ситуационный и поведенческий.

Согласно ситуационной теории лидерства, лидером становится тот  человек, который при возникновении  в группе какой-либо ситуации имеет  качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального её разрешения. При этом в различных  ситуациях группа выдвигает в  качестве лидера разных людей.

При этом выделяются следующие  типы лидерства:

- бытовой  – лидеры в семьях, школьных, студенческих группах;

- социальный – лидер  производственных коллективов, профсоюзных  объединений, спортивных, творческих  групп;

- политический – лидеры  партий, государственные общественные  деятели.

Поведенческий подход в теории черт направлен на исследование поведения  лидера. Лидер стремится управлять  действиями и поведением других людей. Чтобы делать это эффективно, необходимо знать образ мышления сотрудников (подчиненных) организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Ситуационный подход к лидерству показывает, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться набирать стиль, сообразный ситуации. Руководители могут добиться эффективности своей работы, структурирования задачи, планируя и организуя задачи и пароли, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным.

 

2. Формы влияния и власти.

 

Механизм власти реализуется  через ее возможность удовлетворить  ил не удовлетворить определенные потребности  индивида. Его поведение определяется исходя из сложившегося у него представления  о возможностях руководителя. Трудовое поведение персонала определяется формами реализации власти. Выделяются пять основных форм власти.

1. Власть, основанная на принуждении (власть наказания), опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказать подчиненного. Влияние осуществляется через страх. Некоторые руководители в определенных обстоятельствах легко используют страх для достижения своих целей. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то  нужно и он уверен, то другой способен отобрать это у него. Поэтому даже в ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять. Использование власти принуждения не требует высокой управленческой квалификации и позволяет достаточно быстро добиться от подчиненного необходимого поведения, но эффективность этой фирмы крайне низка. Наказание как форма воздействия имеет следующие недостатки:

- обеспечивает реализацию  только тех действий, которые  позволяют избежать наказания;

- возможность воздействия  сохраняется только до тех  пор, пока не изменяется “соотношение  сил”;

- необходимость больших  затрат на поддержание всеобъемлющей  системы контроля, ослабления контроля  приводит к изменению поведения;

- неблагоприятная рабочая  обстановка порождает неудовлетворенность  работой, скованность, страх, отчуждение.

2. Власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителя в  то, что влияющий может удовлетворить его потребности. Это один из самых старых и эффективных способов влияния на других людей. Использование данной формы власти требует от руководителя знания современных теорий мотивации, особенностей своего персонала, владение приемами выбора стимулов персонала. На практике рамки использования данной формы значительно сужаются всегда ограниченными финансовыми ресурсами организации. Кроме того,  часто бывает трудно определить, что исполнитель сочтет вознаграждением.
3. Власть примера (эталонная власть) основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать. Харизматическое влияние при этой форме власти определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Харизматичной личности присущи  следующие характеристики:

- обмен энергией –  создается впечатление, что эта  личность излучает энергию и  заряжает ею окружающих людей;

- внушительная внешность  – харизматичный  лидер не  обязательно красив, но привлекателен;

- независимость характера  – эти люди не полагаются на других;

- хорошие риторические  способности, умение говорить, готовность  к общению;

- восприятие восхищения  своей личностью без надменности  или себялюбия;

- достойная и уверенная  манера держаться, собранность  и владение ситуацией.

Такая власть оказывает на исполнителя наиболее сильное эмоциональное  воздействие. Руководитель может приобрести  ее даже в течение непродолжительного общения.

Экспертная власть основывается на высоких профессиональных качествах  руководителя, уважении и авторитете. Эта власть опирается на веру исполнителя  в то, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы, задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет  информацию или идеи, которые, по представлению  других, помогут организации достигнуть цели.

Однако, несмотря на эффективность  данной формы власти, высокий авторитет  влияющего может при определенных условиях подавлять или сковывать инициативу работников. Кроме того, такая власть приобретается в течение длительного времени и требует постоянного подтверждения.

Законная власть опирается  на веру исполнителя в то, что  влияющий имеет право отдавать приказания и что долг исполнителя – подчинения. Это власть основана на традиции и  строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить  потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Влияние с помощью  традиции возможно лишь тогда, когда  нормы культуры, внешние по отношению  к организации, поддерживают точку  зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Недостатком данной формы  власти является то, что традиция может  действовать во вред организации, тормозить  ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде.

В управленческой практике используются также вспомогательные  формы воздействия. К ним можно  отнести манипулирование, которое  предполагает использование  руководителем хитрости и обмана (“власть лис”). В этом случае В этом случае необходимое поведение подчиненных достигается без осознания объектом влияния истинных целей манипулятора.

Для предприятий общественного питания наибольшее значение приобретает воздействие, основанное на убеждении и разъяснении. Оно является инструментом работы не только руководителей с подчиненными, но и продавцов с покупателями. В его основе лежит передача информации, способной повлиять на формирование точки зрения другого человека, направить его поведение в нужное русло.

Однако эффективное управление предполагает использование всех перечисленных  форм власти.

 

1.3.Распоряжение  как способ реализации власти.

 

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем  подчиненному и касающееся его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, т.е. того, что не следует делать, и в некоторых случаях –  инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей  сути должны соответствовать стратегии  организации: быть обоснованными и  четко сформулированными, обеспеченными  необходимыми материальными, информационными  и организационными ресурсами; позволять  проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными  и смешанными. Выбор способа отдачи зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений  между руководителями и подчиненными.

Устные, не документированные  распоряжения отдаются в связи с  решением задач малой и средней  сложности в небольших стабильных коллективах; письменные распоряжения применяются в крупных коллективах при решении сложных задач; смешанные распоряжения (вначале устные, а затем и письменные) используются в условиях срочности.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказ обязывает подчиненных  точно и в установленные сроки  выполнить задание, составляющее суть распоряжения. По содержанию приказ может  быть предписывающим, запрещающим или  инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой.

Указания и поручения  регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу  выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же оставляет определенную свободу и в отношении содержания.

Распоряжения могут усиливаться  рядом дополнительных мер воздействия  на исполнителя, например, убеждением, пожеланием или просьбой, обещанием  вознаграждения или угрозой.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать  реальным возможностям исполнителей. Это позволяет избежать пустой траты  сил и средств.

При отдаче подчиненным распоряжения необходимо иметь в виду, что большинство  людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с  того, что им ближе и понятнее, поэтому задание начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому  задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко  определены, что позволяет правильно  распределить силы в процессе работы.

Задание должны логически  вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал  не только его смысл, но и важность и обоснованность. Для этого необходимо информировать его о ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создаст дополнительную свободу ориентации и в результате облегчит выполнение задания.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко  регламентирована, в противном случае исполнительская дисциплина будет  ослаблена. На практике должно существовать определенное число норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии  учитывать, ибо далее они будут  игнорироваться независимо от важности и нужности. Чрезмерное количество инструкций вызовет путаницу, ошибки и как следствие – появление  новых инструкций, еще более дезорганизующих  работу.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной  линии поведения, невозможности  возложить на кого-то персональную ответственность, без чего управленческий процесс окажется затрудненным.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы  обязать к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать инициативу подчиненных, это обеспечивается следующими моментами:

- соответствием распоряжения  возможностям подчиненных, им  культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

- возможностью проявления  личный личных способностей, инициативы, самостоятельности;

- пониманием важности,  ответственности, полезности  решения,  сформулированного в конкретной  проблеме;

- формирование у исполнителей  определенного психологического  настроя на необходимые действия  путем предварительной договоренности, облечением задания в форму  вежливой просьбы, вне зависимости  от личных отношений, подчеркиванием  способности данного лица его  выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедится в хорошем понимании  подчиненным его смысла, исключить  возможность дополнительных несанкционированных  поручений, довести до исполнителя  сроки и форму отчетности и  периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

 

 1.4.Делегирование прав и ответственности подчиненным.

 

Руководитель не в состоянии  единолично решать все возникающие  управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, оставляя за собой  реализацию основных управленческих функций, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого  права и ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие  в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расчленение и рациональное перераспределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны  в 1920 г. Отечественным  ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня  широкое распространение на Западе под названием “делегирование организованных полномочий и ответственности”. В  данном случае полномочия и ответственность  по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или  коллективам.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей  частью полуофициальной и даже неофициальной  основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует подготовительная работа, которую осуществляет руководитель. Она заключается в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнут. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на нижних уровнях управленческой структуры, где на практике реализуются управленческие решения.

Процесс делегирования начинается с квалификации стоящих перед  организацией или подразделением проблем  составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с  этим, характера, способностей и моральных  качеств подчиненных.

Для решения вопроса о  делегирования зарубежные специалисты  в области управления рекомендуют  использовать “матрицу Эйзенхауэра” (рис. 3).