Влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения

Введение

Когда происходит сбой в работе машины, вы делаете вывод, что механизм нуждается в замене детали или смазке. А быть может, просто ослабло какое-то крепление. Оператор, прежде всего, старается определить причину возникшей проблемы, а затем в случае необходимости он может обратиться за помощью к начальнику, который вызовет механика или инженера.

Оператор, пытавшийся найти причину поломки использовал, прежде всего, аналитический подход, его рассуждения основывались на знании последовательности операций и потребностей машины. Беспорядочное подтягивание винтов и смазка механизмов в надежде устранить поломку были бы просто пустой тратой времени и, скорее всего, лишь усугубили бы неполадки. Предположим, что «сбой» дает не машина, а ее оператор, грубо отреагировавший на замечание мастера в форме, граничащей с неподчинением. Менеджер, вероятно, тут же «поставит» сотрудника на место, не вдаваясь в причины срыва. Однако такого рода подход ничуть не лучше, чем беспорядочный ремонт механизм. Так же как и в случае с вышедшим из строя агрегатом, «поломка» оператора вызвала действием определенных факторов, которые связанны с удовлетворением потребностей.

Для устранения «неисправности» оператора требуется не менее квалифицированный подход, чем при ремонте машины.

Внимательное отношение менеджмента к сотрудникам (поддержка человеческих ресурсов) организации благоприятно воздействует на показатели производительности работников, и следовательно, чувство удовлетворения трудом. Прежде всего, мы должны определить наиболее значимые потребности сотрудников организации.

Цель данной работы: выявить влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения.

Объектом исследования является рабочий коллектив ООО «УРАЛ - АКВА».

1. Типы потребностей

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: основных физиологических, или первичных потребностей, и психологических или вторичных потребностей. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и индивидуальных характеристик. Например, ребенок, ребенок нуждается в значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Если принято завтракать, обедать и ужинать, человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся, несмотря на то, что ему достаточно двух приемов пищи. Если установлен утренней перерыв на кофе, сотрудник приобретает привычку взбодриться чашечкой напитка из страны Кафа, которая является в то же время социальной потребностью [Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004. - с. 12].

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развивающихся по мере взросления индивида - самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

 

 

2. Разнообразие потребностей

Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению к руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и уступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяются в зависимости от времени и обстоятельств.

Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия индивида в заданное время являлись результатом «отдельно взятой» потребности, однако такое случается крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга таким образом, что мотивация работника в отдельно взятый момент является комбинацией, множества различных сил. Более того, некоторые потребности индивидов настолько «замаскированы», что  их не в силах «расшифровать» не только непосредственный начальник работника, но и опытный психолог, что весьма затрудняет мотивирование [Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение, поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - с. 26]. Например, испытывающий чувство неудовлетворенности работник нередко «кивает», прежде всего, на очевидные причины (низкую с его точки зрения, заработную плата), однако реальная проблема может бать иной.

Итак, вторичные потребности:

строго обусловлены опытом индивида;

индивидуальны по типу и интенсивности;

как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействую;

с трудом поддаются идентификации;

в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;

оказывают  воздействия на поведение индивидов;

Обычно выделяют  три основные теории человеческих потребностей (теории А.Маслоу Ф.Герцберга и К. Алдерфера). Предполагаются, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей [Гумаков В.Н. Организационное поведение: учебное пособие: М.: Финстатинформ, 2005 - с. 37].

Согласно теории Абрахама Маслоу человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности.

В иерархии потребностей А.Маслоу выделяются 5 основных уровней:

Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.

Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.

Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

1. Потребности более низкого порядка

Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существования человека. Речь идет об основных физиологических потребностях в пище, воде, сне. Потребности второго уровня соотносятся с физической и экономической безопасности. Обычно эти два уровня потребностей рассматриваются совместно и называются потребностями более низкого порядка.

2. Потребности более высокого порядка

Кроме того, в иерархии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка третий уровень отводиться потребностям в любви чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья, и психологически совместимые коллеги), потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также к высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень иерархии - потребность в самоактуализации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть. В полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты. Самоактуализация - отражения побуждения компетентности [Гумаков В.Н. Организационное поведение: учебное пособие: М.: Финстатинформ, 2005 - с. 56].

Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положения. Индивиды, которые не останавливаются в личном росте, никогда не могут полностью удовлетворить их. После окончания экспедиции на Северный полюс Вилл Стигер  принялся строить планы еще более трудного антарктического перехода, а по успешном его завершении - путешествия по Аляске. Настоящий менеджер воспринимает удовлетворение потребностей как новый вызов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Интеграция иерархии потребностей А. Маслоу

Рассоренная модель предполагает, что каждый человек имеет определенные потребности, которые он стремится удовлетворить. Утоление определенных потребностей означает лишь, что им на смену приходит качественно иные нужды. Наиболее сильно индивида мотивируют неудовлетворенные потребности. Работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время. Полностью удовлетворенная потребности является сильным мотивирующим фактором.

Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказал большое влияние а современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется. позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:

идентифицировать принимать потребности работников:

признавать различия стремлений сотрудников:

предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей:

понимать, что постоянное использование однотипных поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Кроме рассмотренных достоинств модель А.Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию: обязательность последовательного пути от удовлетворенностей более низкого уровня и более высокому отнюдь е доказана. В то же время можно считать доказанным. что до тех пор, пока нужды более низких уровней не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка [Кузнецов В.И. Управление персоналом.: Учебно-практическое пособие. - Изд. 2-е. Исправленное и дополненное. - М.: МЭСИ, 1997- с. 19].

4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Поддерживающие и мотивирующие факторы.

До Ф. Герцберга предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума. Ф. Герцберг же утверждал, что мотивация определяется двумя группами определенных, связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасности труда. Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильно мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы, поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам. На протяжении многих лет менеджеры не могли понять, почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на вопрос: дополнительные льготы относятся, по Ф. Герцбергу. к гигиеническим факторам.

Содержание труда и рабочая среда.

Такие мотиваторы, как достижения и ответственность, связанны по больше части непосредственно с процессом труда, с показателями деятельности сотрудника, с его личным признанием и ростом, т.е. содержанием труда.

С другой стороны, поддерживающие факторы ассоциируются прежде всего с рабочей средой, поскольку они относятся в большей степени к внешней среде, в которой осуществляется процесс труда. Различие между содержанием труда и рабочей средой представляется весьма значительным, а значит, работники мотивированы впервую очередь тем, что они делают сами для себя. Если они берут на себя ответственность или стремятся к общественному признанию, значит, ими движут сильные мотиваторы [Красовский Ю.Д. «Организационное поведение» - М.: ЮНИТИ. 2006. - с. 19].

Внутренние и внешние стимулы.

Разница между содержанием труда и рабочей средой аналогична разнице между внутренними и внешними стимулами в психологии. Внутренние мотиваторы - это внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда, т.е. между трудом и поощрением присутствует прямая и часто непосредственная связь. Работник в такой ситуации самомотивирован. Внешние мотиваторы - это внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсионные программы, медицинские страховки, отпуска). Работники высоко ценят внешние мотиваторы, но они отнюдь не являются эффективными стимулами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Модель СВР К. АЛДЕРФЕРА

В попытке преодоления слабостей рассмотренных нами моделей Клейтон Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей. Ученый высказал предложение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места). Еще одна категория - потребности во взаимоотношениях. И наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации. Разговор между президентом и менеджером по маркетингу может быть структуирован в соответствии с молью СВР К. Алдерфера. Прежде всего президент должен завершить определение относительно насыщенных уровней потребностей менеджера [Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005. - с. 19].

Модель СВР отнюдь не ограничивается перегруппировкой уровней потребностей по А.Маслоу на три категории. В частности, модель СВР не предполагает такого строгого перехода от уровня к уроню, а допускает активизацию как всех трех. так и какого - то одного. Следовательно, индивид, испытывающий неудовлетворенность потребностей на любом из верхних уровней, может вернуться к основам и сконцентрироваться на нижнем уровне, после чего он вновь начинает подниматься по ступенькам потребностей. Наконец, принимая во внимание, что два первых уровня отчасти ограничены в своих требованиях, потребности роста не только не имеют пределов, но и, как только достигается удовлетворение на каком - то уровне, стимулируют дальнейшее движение индивида.

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера

Сходство рассмотренных нами моделей человеческих потребностей достаточно очевидно, но между ними имеются и существенные различия. А. Маслоу и К. Алдерфер уделяют основное внимание внутренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия.

Популярная интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга наводит на мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворили свои потребности более низкого порядка, поэтому они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка.  К. Алдерфер высказывает мнение, что инициирует новое обращение индивида к потребностям существования [В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев, Н.Ю. Шестопал/ Менеджмент : учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - с. 43].

И, наконец, все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагает предварительную идентификацию его доминирующих потребностей. Модели человеческих потребностей образуют базу анализа и практического использования методов регулирования поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Социологическое исследование в ООО «УРАЛ - АКВА»

Как уже было сказано, влияние потребностей сотрудников играет «огромную» роль на результативность организационного поведения. Для того чтобы понять насколько сильно данная установка влияет на деятельность каждого отдельного члена трудового коллектива и на коллектив в целом, было проведено социологическое исследование на одном из Оренбургских предприятий.

Данное исследование проводилось методом анкетирования. В моем  исследовании принимали участие 35 человек - рабочий коллектив ООО «УРАЛ - АКВА». В числе которых 9 женщин и 26 мужчин.

Представление

 

Уважаемый респондент!

Я, студентка Оренбургского Государственного Института Менеджмента, приглашаю Вас ответить на небольшое количество вопросов.

Данная анкета является социологическим исследованием, проводимым мной с целью изучения вопроса о влиянии потребностей сотрудников на результативность организационного поведения, направленности кадровой политики предприятия, уровня социальной защищенности работников предприятия.

Мне очень важно знать Ваше мнение.

Убедительная просьба давать искренние ответы, анонимность и конфиденциальность гарантируется!

 

 

 

 

 

 

Анкета

Прочитайте вопросы, отметьте любым условным обозначением вариант  ответа, который соответствует вашему мнению.

Заранее благодарю Вас за участие в исследовании.

Сколько вам лет?

20 - 30

30 - 40

40 - 50

50 - 60

Устраивает ли Вас занимаемая должность?

да

нет

свой вариант ответа

Что для Вас стоит на первом месте?

удовлетворение духовных потребностей

удовлетворение материальных потребностей

свой вариант ответа

Как Вы считаете коллектив (общее мнение) влияет на Вас (ваше   поведение)?

да

нет

в некоторых случаях

очень редко

свой вариант ответа

А Вы каким - либо образом влияете на коллектив?

да, я же часть коллектива

нет, каждый сам по себе

свой вариант ответа

 

Вы удовлетворены своей работой?

да

нет

свой вариант ответа

А заработной платой?

да

нет

свой вариант ответа

8. Уверены ли вы в сохранении своего рабочего места в ближайшие полгода на предприятии?

да, полностью уверен

не совсем уверен, существует

вероятность потери работы

нет, совсем не уверен,

ожидается ликвидация или

сокращение предприятия

затрудняюсь ответить

9.   Скажите, пожалуйста, что из перечисленного случалось лично с вами за последние два-три месяца?

серьезные задержки выплат заработной платы

сокращение зарплаты, отмена объявленного ранее ее повышения

отмена социальных льгот (бесплатное питание, транспорт и т.п.)

отправка в вынужденный отпуск

без изменений

10.    Скажите, пожалуйста, на каких условиях вы оформлены по месту своей работы?

постоянная работа  на основе контракта на неопределенный срок

временная работа, работаю по найму, по трудовому соглашению

временная работа, работаю по найму, на основе устной        договоренности

11.   Как вы оцениваете положение дел на вашем предприятии в целом в настоящее время?

отличное

хорошее

нормальное

тяжелое

безнадежное

затрудняюсь ответить

12. Уверены ли вы в сохранении своего рабочего места в ближайшие полгода на предприятии?

да, полностью уверен

не совсем уверен, существует вероятность потери работы

нет, совсем не уверен, ожидается ликвидация или сокращение предприятия

затрудняюсь ответить

13.     Ваша работа связана с большим напряжением и стрессами?

да, это так

нет, работа спокойная

иногда

14.     Вы достаточно информированы о том, что происходит на предприятии?

да, вполне

нет, информация закрыта

мне это не надо

затрудняюсь ответить

15.   Как  Вы думаете, справедливо ли распределены объёмы работ между сотрудниками на предприятии?

да, считаю справедливо

нет, есть такие, кто работают без особой нагрузки

меня этот вопрос не интересует, у меня все хорошо

16. Может ли, по Вашему мнению, правильное размещение кабинетов повлиять на поведение членов неформальной группы?

да;

нет.

17. Применяется ли данный метод в Вашей организации?

да, применяется;

нет, не применяется.

18. Считаете ли Вы, что выявление естественных лидеров и управление ими - решающий административный механизм контроля за групповым поведением?

да;

нет.

19. Знаете ли Вы естественных лидеров Вашей организации и принимаете ли Вы какие-нибудь методы управления ими?

да;

нет;

 знаю, но ничего не предпринимаю.

20. Ваши рекомендации руководителю для выполнения «большего» удовлетворения?

повышение заработной платы

организация  различного рода мероприятий

определение равномерной рабочей нагрузки

свой вариант

В ходе проведенного исследования были получены следующие данные:

На вопрос: «Устраивает ли Вас занимаемая должность?» 67 % опрошенных ответили положительно. Тем самым показывая, что большинство сотрудников удовлетворены своим занимаемым местом. В ответе на этот вопрос большую роль сыграл предыдущий вопрос о возрасте т.к. большая часть коллектива в возрасте от 40 - 60.

В ответе на вопросы: «На Вас влияет коллектив?», опрошенные ответили так: 60% - утвердительно, 40 - отрицательно.

«Вы каким - либо образом  влияете на коллектив?», результат               50% х 50%. В основном это говорит о том, что как таковое общественное мнение в коллективе присутствует, но его роль не может быть решающей при коллективном решении каких-либо проблем в деятельности предприятия. Отмечается слабая активность деятельности профкома и  собраний трудового коллектива. Решающее слово остается за руководством.

Удовлетворены своей работой 60% опрошенных.

20% ответили положительно на вопрос о размере заработной платы, что показывает  недостаточность ее объемов и как следствие финансовых накоплений респондентов.

Около 60% респондентов считают, что наиболее сильным мотиватором к высокопроизводительному труду является работа без больших напряжений и стрессов.

Как недостаток организации деятельности предприятия считаю слабую информированность работников о рейтинге предприятия в данной сфере, финансово-экономическом положении среди подобных компаний и предприятий региона.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Выводы и рекомендации

Проведенный анализ результатов исследования выявил, что основными потребностями у всех работников являются материальные потребности.

Но нигде не прослеживается тот факт, что работа для людей является лишь  средством существования.

Следовательно, экономические методы мотивации, т.е. материальное стимулирование, хотя и принесет свой положительный эффект, но не в той степени, на которую обычно рассчитывает руководство.

Определенное беспокойство у руководства организации должно вызвать то, что каждый работает за себя, и что общий труд на благо организации не очень волнует работников.   

Для повышения эффективности работы предприятия необходимо решать следующие задачи:

привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности предприятия, консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;

необходимо внушить, что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;

развивать и использовать каналы как формальной, так и неформальной передачи информации, так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления работниками и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на них;

пересмотреть объемы нагрузок на некоторые виды работ, так как непринятие мер в этом вопросе может привести к появлению профессиональных заболеваний и травм со стороны работников предприятия.

 

 

 

 

Заключение

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду.

Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо.

Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги; несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах, таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и совершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов. 

   При исследовании влияния потребностей работников на результативность организационного поведения ООО «УРАЛ - АКВА» является очевидным, что предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать.

Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Таким образом, для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику. А поскольку любая компания - это единое целое, каждое ее слабое звено неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, и др.).

Именно поэтому руководители предприятий все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем мотивации персонала. Ведь любыми нововведениями - техническими ли, идеологическими ли - пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004.

Гумаков В.Н. Организационное поведение: учебное пособие: М.: Финстатинформ, 2005.

Долбаев В.Л. Организационное поведение. М.: ЭКМОС. 2006 г.

Красовский Ю.Д. «Организационное поведение» - М.: ЮНИТИ. 2006.

Кузнецов В.И. Управление персоналом.: Учебно-практическое пособие. - Изд. 2-е. Исправленное и дополненное. - М.: МЭСИ, 1997.

Лютенс Ф. Организационное поведение. Учебник. М.: ИНФРА - М. 2006.

Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение, поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Издательство «Питер», 2000.

В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев, Н.Ю. Шестопал/ Менеджмент : учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008.

М.Л. Разу /Менеджмент : учебник по спец. Менеджмент организации» /Гос. Ун-т управления; авт.кол.: А.М. Лялин, А.В. Филиппов, Ю.В. Якутини  и др.) ; - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2009.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...1

1. Типы потребностей…………………………………………………………….2

2. Разнообразие потребностей……………………………………………………3

3. Интеграция иерархии потребностей А. Маслоу……………………………...6

4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга…………………………………………7

5. Модель СВР К. Алдерфера………………………………………………….....9

6. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга, К. Алдерфера……………..10

7. Социологическое исследование в ООО «УРАЛ - АКВА»..………………..11