Внутренние переменные факторы и разделение труда

Содержание:

Введение

     Актуальность  темы исследования. Организация является важнейшим понятием в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами.

     Организация находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Поэтому эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

     Данная  тема является актуальной. В новом  тысячелетии наша страна должна научиться  жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

     Цели  и задачи работы. Цель данной работы состоит в рассмотрении влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации.

     Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

     1. рассмотреть элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию;

     2. рассмотреть взаимосвязь элементов внутренней среды организации.

     Объект  исследования – влияние внутренней среды на деятельность организации.

     Предметом исследования являются общественные отношения, связанные с рассмотрением влияния внутренней среды на деятельность организации.

Глава 1. Влияние внутренней среды на деятельность организации

1.1. Элементы внутренней  среды организации  и степень их  влияния на организацию

     Организация – это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями.

     Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

     Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

     Цели. Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

     Основной  целью работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
•   получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

     Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

     * удовлетворение потребителя или  пользователя услуг;

     * позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства;

     * условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

     * публичная ответственность и  имидж организации;

     * техническая эффективность, высокий  уровень производительности труда,  придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам;

     * минимизация издержек производства и т.д.

     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

     В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка  целей. Например, целью финансового  подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

     Структура. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

     На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

     Не  менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

           Организация А

                                            Организация Б 

                                             Рисунок 1. Высокая и плоская структуры управления организациями 

     Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации  и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

     Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

     Формулирование  и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

     Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

     Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

     Два важных момента в работе – это  частота повторения данной задачи и  время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может  состоять в выполнении задачи по сверлению  отверстий тысячу раз в день. Чтобы  выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

     Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

     Технология. Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

     В начале века появилось такое понятие  как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти  повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

     Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную  эффективность требует тщательного  изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

     Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

     1. Единичное, мелкосерийное или  индивидуальное производство, где  одновременно изготавливается только  одно изделие.

     2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

     3. Непрерывное производство использует  автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки  для непрерывного изготовления  одинакового по характеристикам  продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

     Социолог  и теоретик организации Джеймс Томпсон  предлагает другие три категории  технологий не противоречащие трем предыдущим:

     1. Многозвенные технологии, характеризуемые  серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

     2. Посреднические технологии характеризуются  встречами групп людей, таких,  например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

     3. Интенсивная технология характеризуется  применением специальных приемов,  навыков или услуг, для того  чтобы произвести определенные  изменения в конкретном материале,  поступающем в производство.

     Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

     Нельзя  назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

     Люди. Мощным внутренним переменным фактором управления являются люди. Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях:

• Поведение людей (отдельных людей, людей в группах, руководителя)
• Менеджер в роли лидера
• Влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп

     На  индивидуальное поведение человека и его успешную деятельности оказывает  влияние множество факторов. Среди  них ведущее место занимают потребности  людей, их умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания.

     Потребность людей представляет собой внутренне  физиологическое или психологическое  ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся  потребности в пище, питье, тепле, к психологическим – потребность  в причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных.

     Большое влияние на поведение людей оказывает  ожидание, т.е. насколько вероятно совершение чего-то значимого для них. Повышение  вероятности свершения ожидаемого способствует повышению их активности на занимаемой должности и эффективности работы.

     Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Реакция человека на действительную окружающую среду зависит от того, как он ее воспринимает. Одно и тоже явление люди воспринимают совершенно по-разному, поэтому происходящее в действительности влияет на их поведение в меру восприятия. Цель не может быть достигнута только в результате создания для этого определенных условий. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении этой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия.

     Одним из различий между людьми является их отношение к чему-либо. Отношение  трактуется как положительное или  отрицательное восприятие вещей, людей или любых факторов внешней среды, которые влияют на их поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на изменение рабочей обстановки.

     На  поведение людей влияют также  ценности – общие убеждения о  том, что хорошо и что плохо. Ценности люди приобретают в процессе обучения. От рождения  и всю последующую жизнь, проходя по ступеням общественной лестницы, они воспринимают ценности. Обычно те ценности, которые существуют в культуре данного общества, присущи организациям и их менеджерам. Ценности руководителя воспринимаются коллективом организации. Руководители высшего звена через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов.

     Но  в каждой организации складывается своя система ценностей, что, в конечном счете, составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольно стабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако опыт показывает, что в различных ситуациях поведение человека может изменяться, поэтому возникает необходимость создания такой обстановки и в трудовых коллективах, которая бы поддерживала тип поведения, выгодный для организации, а черты личности могли бы проявиться с максимальной отдачей.

     Управление. Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации¹.

     Рассмотрим  основные типы управления.

     1. демократический тип управления, возникший в рамках партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления;

     2. коллективистский тип управления. Этот тип управления можно охарактеризовать как коллективистскую управленческую фору, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива;

     3. рыночный тип управления. Решения  принимаются в соответствии с  законами рынка, который, в  конечном счете, превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда².

     4. бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется  следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний);

     Совокупность  всех переменных создает рабочую  среду, которая приспособлена к  потребностям организации. Многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить ее влияние на поведение отдельного работника очень сложно, но можно выделить влияние групп людей и лидеров.

     Формирующиеся сами по себе группы определяют нормы  поведения в конкретных условиях. Поведение человека тем больше совпадает  с групповыми нормами, чем больше он ценит свою принадлежность к группе.

     Нормы групп могут благоприятствовать, или, наоборот, препятствовать достижению целей организации. Большое влияние  на достижение целей оказывает чувство  коллективизма в группе, если оно  направлено в сторону интересов организации.

     Огромное  значение для направления группы по пути достижения целей организации  имеют качества лидерства менеджера, причем в большей степени врожденные, чем благоприобретенные.

     Лидерство – качества интеллектуальной деятельности, позволяющие оказывать влияние на поведение людей и направлять их деятельность в нужном направлении.

     Все внутренние переменные факторы действуют  во взаимосвязи, что позволяет достигать  целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами, что требует одинакового внимания как к социальным, так и к техническим вопросам организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействие. 
 

1.2. Взаимосвязь элементов  внутренней среды организации

     Выше  были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что  в управлении эти переменные никогда  не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку  целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

     Этот  рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что  организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

      Глава 2. Анализ внутренней среды

     Чтобы определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление о  внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о  внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

     Внутренняя  среда организации оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.