Внутрихозяйственная отчетность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Понятие и виды отчетности. Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета

2. Краткая характеристика производственно-финансовой деятельности ООО «Моргауши-хлеб». Организационная схема управления предприятием

3. Объективная необходимость децентрализации управления. Преимущества и недостатки децентрализации управления

4. Центры ответственности и места возникновения затрат как объекты возникновения затрат как объекты управленческого учета. Формирование центров затрат, ответственности. Классификация центров затрат и центров ответственности

5. Трансфертное ценообразование как инструмент оценки деятельности центров ответственности

6. Сбалансированная система показателей и ее роль в определении показателей внутренней отчетности. Содержание внутренней отчетности. Содержание внутренней отчетности в организациях потребкооперации, ее роль в контроле за деятельностью подразделений

7. Анализ действующей практики управления процессами производства и возможности использования в ней учета по центрам ответственности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

управленческая отчетность центр ответственность

Любой руководитель, принимая управленческие решения, основывается на информации: что происходит в его подразделении, компании, бизнесе? Это касается всех - руководителя отдела или управления, генерального директора, акционера или единоличного хозяина бизнеса. Естественно, возникает необходимость в получении такой информации - у каждого в разное время и в разных объемах.

По закону компания должна периодически на регулярной основе готовить целый пакет финансовой отчетности - баланс, отчет о прибылях и убытках, необходимые расшифровки и пояснения к ним. Такие документы предназначены прежде всего для внешних пользователей - контролирующих органов, банков, партнеров и т. п. Если отчетность реально отражает хозяйственные операции и финансовое состояние компании, то она, безусловно, информативна и для руководителей, однако, тем не менее, не дает ответа на очень многие, крайне важные для управления вопросы.

Кроме того, ежеквартальное и годовое подведение промежуточных финансовых итогов важно, но если не контролировать ситуацию в бизнесе на регулярной основе и не замечать вовремя проблемы с производительностью и эффективностью работы, с наличием денежных средств, то очередной период подготовки финансовой отчетности может стать бессмысленным - в компании наступит кризис.

Реальным помощником руководителя в оперативном и стратегическом управлении бизнесом является управленческая отчетность. Никто не обязывает ее составлять, но без нее руководителю очень сложно, а порой и невозможно принимать грамотные решения. Особенно это актуально в условиях, когда компаниям приходится задумываться об увеличении прибыли за счет сокращения затрат и интенсификации производства.

«Управленческая отчетность, по сути, представляет собой результат сбора и систематизации финансовой и нефинансовой информации (в том числе и натуральных показателей, данных о времени платежей и т. п.), на основе анализа которого менеджеры принимают решения для достижения своих целей. Если взять такое понимание за основу, то становится ясно: каковы цели и основные зоны ответственности, такова должна быть и система данных, с которой руководитель работает».¹

Цель данной курсовой работы - раскрыть теоретические и практические аспекты управленческой отчетности.

В связи с этим ставились следующие задачи:

- изучить организационную структуру ООО Моргауши-хлеб» и ее влияние на управленческий учет;

- раскрыть понятие управленческого учета;

- дать краткую характеристику производственно-хозяйственной деятельности ООО «Моргауши-хлеб»;

- провести анализ действующей практики управления процессами производства и т.д.

Предметом исследования является ООО «Моргауши хлеб».

При написании данной работы использовался обширный научно-практический материал отечественных и зарубежных авторов, бухгалтерская отчетность, первичная документация.

Курсовая работа включает: введение; 7 глав; заключение; список использованных источников и литературы

1. Понятие и виды отчетности. Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета

«Отчетность -- это система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия (хозяйствующего субъекта) или составляющих его элементов (областей бизнеса) за истекший период.

Составление отчетности -- завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки (группировки, обобщения и т.п.) данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Важно подчеркнуть, что отчетные данные не могут отражать таких хозяйственных оборотов, которых не было в текущих учетных записях. Отчетность представляет собой важнейший источник информации для анализа и принятия решений.

Применяемая на практике отчетность подразделяется на виды по трем основным признакам:

1) объему сведений, включаемых в отчеты;

2) целям, для которых составляются отчеты;

3) периодам, охватываемым отчетностью.

По объему содержащихся в отчетах сведений различают частную и общую отчетность. Частная отчетность включает информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам. Общая отчетность характеризует результаты деятельности предприятия в целом.

В зависимости от назначения (целей составления) отчетность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования внешних пользователей -- заинтересованных физических и юридических лиц -- о характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней (внутрихозяйственной) отчетности вызывается потребностью внутрифирменного управления.

В зависимости от периода, который охватывает отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Если бухгалтерская отчетность составлена на внутригодовую дату, ее называют периодической. Периодические отчеты составляются регулярно через определенные промежутки времени. По этому признаку различают отчетность ежедневную, еженедельную, ежедекадную, месячную, квартальную, полугодовую.

Срок представления годового отчета регламентируется соответствующими нормативными актами.

Мы будем говорить о частной внутренней отчетности, т.е. отчетности об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам.

Цель составления внутрихозяйственной (внутренней) отчетности, охватывающей все предприятие снизу доверху, -- удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров (управляющих).

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному структурному подразделению и его менеджеру. В связи с этим разработка внутренней отчетности является прерогативой предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи варьируют в зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии. Исключение составляет лишь финансовая отчетность отраслевых и географических сегментов предприятия, которая регулируется национальными и международными стандартами. О причинах, которые обусловили это положение, речь пойдет ниже.

Прежде чем приступить к рассмотрению внутренней отчетности по существу, необходимо дать краткую характеристику объектов управленческого учета, в разрезе которых составляется внутренняя отчетность, поскольку основные ее характеристики, в первую очередь содержание, зависят от целей деятельности объектов управленческого учета, прав и ответственности, которые им предоставляются, критериев оценки результатов их деятельности.

Выделение управленческого учета в самостоятельную область деятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и других развитых странах возникла потребность в эффективной системе оперативной информации о затратах и результатах, отвечающей запросам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровневых) производственно-хозяйственных системах. В новой информационной подсистеме -- управленческом учете -- не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из родственных областей: планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы -- генерация полезной финансовой (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления -- определила структуру управленческого учета:

* производственный учет (традиционный учет затрат на производство и калькулирование себестоимости);

* планирование и контроль затрат и результатов;

* учетно-аналитическое обеспечение специальных управленческих решений.

В связи со сложившейся экономической ситуацией в России потребуется синтез управленческого учета и внутрипроизводственного хозрасчета. (Применение последнего в практике отечественного внутрифирменного управления имеет богатую историю.) Чтобы решить эту задачу, нужно создать на предприятии ряд организационных, управленческих, информационных, учетно-аналитических систем. Одной из таких систем является учет по центрам ответственности, хорошо разработанный в рамках управленческого учета на предприятиях экономически развитых стран. Объективная основа использования системы учета затрат (и результатов) по центрам ответственности--децентрализация внутрифирменного управления и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах, т.е. процесс, который носит международный характер и присущ любой экономике с высокоразвитым крупным промышленным производством, в том числе и экономике России».²

2. Краткая характеристика производственно-финансовой деятельности ООО «Моргауши-хлеб». Организационная схема управления предприятием

ООО «Моргауши-хлеб» зарегистрировано 10 июля 2009 г. Находится по адресу Моргаушский р-н, с Моргауши, ул. 50лет Октября, 6. Основной вид деятельности - производство хлеба и хлебобулочных изделий.

В эксплуатации находится 1 цех, где установлены тестомесильные машины и 2 печи, они рассчитаны на производство 3 тонн хлеба в сутки. В настоящее время на хлебозаводе трудится 43 человека.

Современные автоматические линии обеспечивают высокий технологический уровень производства. Качество продукции гарантировано соответствием всего технологического процесса нормативно- технической документации, а также строжайшим физико-химическим и бактериологическим контролям.

В настоящее время завод расширяет рынки сбыта продукции и увеличивает объёмы производства.

Таблица 1

Показатели деятельности ООО «Моргауши-Хлеб» за 2010-2011 г.г.

За анализируемый период объем деятельности ООО «Моргауши-Хлеб» вырос на 4536 тыс. руб. или на 19,3% и составила 28031 тыс. руб.

Обеспеченность предприятия ресурсами улучшилась:

- стоимость основных средств повысилась на 3103 тыс. руб. или на 86% и составила 6713 тыс. руб.;

- сумма оборотных средств увеличилась на 42,7 тыс. руб. или на 0,8% и составила 5481,5 тыс. руб.;

- расходы на оплату труда повысились на 175 тыс. руб. или на 2,2 % и составила 8234 тыс. руб.

Показатели использования основных средств ухудшились: фондоотдача снизилась на 25,8%, фондорентабельность снизилась на 8,7%,

Показатели эффективности использования оборотных средств улучшились: оборачиваемость в днях уменьшилась на 13,8, количество оборотов за год увеличилось на 117 ,3

Показатели использования трудовых ресурсов повысились: производительность труда повысилась на 16,5%.

Таблица 2

Показатели затрат ООО «Моргауши-хлеб» в 2010-2011 г.г.

(сумма- тыс.руб., уд.вес. - %, уровень - в % к объему деятельности)

В 2011 г. общая сумма затрат ООО «Моргауши-хлеб» составила 23740 тыс. руб., что на 6012 тыс. руб. или на 33,9 % больше, чем в 2010 г. Темп роста затрат выше темпа роста объема деятельности предприятия, что связано со значительным темпом роста материальных затрат - 44,9%. Положительно можно охарактеризовать снижение условно-постоянных расходов по удельному весу и по уровню к объему деятельности.

Таблица 3

Показатели для расчета критического объема продаж

Индекс цен = (5423 + 18317) / 28031 = 0,847

Критический объем продаж = 28031 * 0,847 = 23742 тыс. руб.

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

В условиях снижения цен и сохранения натурального объема продаж критический объем продаж не зависит от соотношения переменных и постоянных затрат, но зависит от их суммарной величины и доли последней в выручке.

Возможность снижения цены, с сохранением при этом безубыточности продаж, тем больше, чем выше была рентабельность продаж в базисном периоде.

Рассчитаем точку безубыточности и построим ее график

Таблица 4

Рис. 1. График безубыточности

Рис. 2. Организационная схема управления

3. Объективная необходимость децентрализации управления. Преимущества и недостатки децентрализации управления

В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его -- жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями подчиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Эти изменения обусловили два фактора:

1) чисто количественное укрупнение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;

2) диверсификация направлений деятельности.

Однако сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутрифирменного управления, подтверждением чему служит консерватизм практики управления предприятиями (объединениями) в СССР. Решающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, географии ее производства и реализации. Как следствие -- резко увеличивается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсюда -- необходимость децентрализации как распределения власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления.

«Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и (в виде верхнего предела) на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Какая степень децентрализации должна быть выбрана руководством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом и состоит так называемый оптимизационный подход.

Достоинства децентрализации управления подразделениями следующие:

* для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной;

* менеджеры подразделений могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;

* деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство собственного достоинства;

* наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

* небольшие подразделения при решении задач имеют преимущества дружного коллектива. Действует принцип: маленькое -- это прекрасно.

* высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Недостатки децентрализации управления:

* принятие управляющим подразделения некомпетентных решений в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация может вызываться:

-- несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или

-- недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельности подразделений;

* дублирование функций, в частности конторских служб;

* уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом. Некоторые менеджеры подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения предприятия, не отличая их от внешних контрагентов.

В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Хозрасчет по-американски затрагивает проблемы внутрикорпорационного «рыночного духа», внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация -- это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализация--это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений».³

4. Центры ответственности и места возникновения затрат как объекты возникновения затрат как объекты управленческого учета. Формирование центров затрат, ответственности. Классификация центров затрат и центров ответственности

«К организации управленческого учёта непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия». ⁴

В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта на ООО «Моргауши-хлеб» представлены следующие виды деятельности:

- снабженческо-заготовительная;

- производственная;

- финансово-сбытовая;

- организационная.

Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию определяется для каждого подразделения.

Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля издержек, уровень специализации подразделений и величина их затрат. В практике ООО «Моргауши-Хлеб», наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:

по центрам возникновения затрат;

по центрам ответственности за возникающие затраты;

по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления