Воспроизводство кадров для предприятий общественного питания

 

 

Заказ № зн-1830

 

 

Курсовая  работа

 

 

Тема: «Воспроизводство кадров для предприятий общественного питания»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение 4

Глава1 Сущность и понятие стратегии использования человеческого потенциала

1.1.Сущность и понятие стратегии использования человеческого потенциала 6

1.2. Особенности воспроизводство кадров для предприятий общественного питания 11

Глава 2 Воспроизводство кадров в кафе ООО «Кристи-5000»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности кафе ООО «Кристи-5000» 16

2.2. Особенности воспроизводство кадров для предприятий общественного питания 20

Глава 3 Прогнозирование  кадрового воспроизводства

3.1. Сущность и значение учебных  центров и тренинговых компаний 24

3.2. Формирование микроклимата 29

3.3. Ступени квалификации 31

Заключение 33

Литература 35

Приложения 38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. При этом человек стал не только ключевым и самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба этих направления установления взаимодействия организации и человека.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими ее членами, отдавая что-то организации, но и получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Современный рынок труда предъявляет определенные требования к работнику. Любая организация, которая решила сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, а в особенности торговая, требует, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями общественного питания. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. грамотное управление и оценка персонала, тщательный анализ эффективности его деятельности, разработка гибких схем мотивации и ротации кадров, мониторинг состояния рынка труда являются теми аспектами, которые требуют самого пристального внимания руководства компаний.

Таким образом, вопрос исследования воспроизводства кадров для предприятий общественного питания по-прежнему является актуальным.

Цель данной курсовой работы – исследование  воспроизводства кадров для предприятий общественного питания.  Объектом исследования является  ООО «Кристи-5000».  

 Предмет исследования –  воспроизводство кадров..

В курсовой работе решаются следующие задачи:

- сущность и понятие стратегии использования человеческого потенциала;

         - особенности воспроизводство кадров для предприятий общественного питания;

-особенности воспроизводство кадров для предприятий общественного питания.

Курсовая работа состоит из трех глав:

- Глава1 Сущность и понятие стратегии использования человеческого потенциала;

Глава 2 Воспроизводство кадров в кафе ООО «Кристи-5000»;

Глава 3 Прогнозирование  кадрового воспроизводства .

В работе использовались данные периодической и специальной литературы.

 

Глава1 Сущность и понятие стратегии использования человеческого потенциала

1.1.Сущность и понятие стратегии использования человеческого потенциала

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими ее членами, отдавая что-то организации, но и получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.1

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания промышленные предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом промышленные предприятия. Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализм работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

В долгосрочном плане динамика хозяйственной деятельности  предприятий зависит от так называемого человеческого фактора. Утверждается взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов фирмы. Руководство должно знать потребности персонала (моральные и материальные) и предоставлять им больше возможностей для обучения, профессионального роста и развития, для раскрытия творческого потенциала, для повышения производительности труда. Это должно опираться на адекватную систему группового стимулирования труда.

Для большинства предприятий основной источник прибыли связан с производственной и управленческой деятельностью. Прибыль является одним из финансовых результатов деятельности предприятия. Однако прибыль является и важнейшей экономической категорией.

Величина прибыли зависит от множества нестабильных источников (от правильности выбора производственного профиля предприятия, от объёмов производства, от издержек производства и т.д.). Это объясняется тем, что увеличение прибыли подчиняется благоприятной экономической конъюнктуре, случайности и закону монополизма. Однако главной задачей предприятия должно быть создание источников стабильной прибыли. Такую задачу могут решить лишь интенсификация НИОКР, стратегическое планирование и рациональное управление персоналом. Экономическая стоимостная задача (получение прибыли) оказывается связанной с задачами содержательными — инженерными и управленческими. Только с помощью обученного и мотивированного персонала, наладив стабильные отношения между трудом и менеджментом, предприятие может добиться реализации стратегических целей.

Современные концепции использования человеческого фактора утверждают взгляд на рабочую силу как на один из ключевых способов снижения издержек производства, роста производительности и, следовательно, увеличения прибыли.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, компаниям необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. Все более активно ориентируются на западные модели и практику работы отделы маркетинга, продаж, финансов, логистики, внедряются IT-системы, создаются новые бренды…

По сравнению с перечисленными выше аспектами работы компаний сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая компания — это единое целое, каждое ее слабое звено неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев корпоративного механизма (производства, сбыта, финансового блока и др.).

Именно поэтому руководители крупных российских компаний все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями — техническими ли, идеологическими ли — пользуются и управляют люди, от них зависит эффективность и успешность работы компании на рынке. Любой коллектив — это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.

В настоящее время наблюдается нарушение баланса в триаде «труд—земля—капитал». К сожалению, всё чаще не труд, а капитал является главным источником роста производительности и дохода фирмы. Из-за этого наблюдается рост издержек при неэффективном освоении абиотических и человеческих ресурсов.

Важно, что любая организация представляет собой специфическое поле социальных зависимостей, межличностного общения работников. Мотивация общими целями является непременным условием успеха их совместной деятельности.

Но наивно было бы полагать, что управление персоналом может стать столь же управляемой сферой, как, допустим, производственный процесс.

Сбои случаются даже в работе самого совершенного механизма, а в управлении персоналом руководителю приходится иметь дело с людьми, т.е. с человеческими эмоциями, стремлениями, различным стилем мышления, интересами, наклонностями, привычками... Зачастую сотрудник и сам не знает, чего он хочет, — менять работу, повышаться по должности, обучаться новому делу, приходить на работу раньше или позже, а руководитель обязан уже в силу своей ответственности обеспечить адекватную реакцию сотрудника на то или иное распоряжение.

Принимая во внимание все вышесказанное, под понятием «система управления персоналом» подразумевается процесс перевода сферы человеческих отношений, возникающих в процессе работы, на язык менеджмента. Способность руководителя управлять своим персоналом во многом зависит от его умения выделять в команде, в организациях ключевые звенья и правильно воздействовать на них (и через них).

Эффективная система управления персоналом должна удовлетворять следующим критериям:

-ориентация на стратегию;

-комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

-согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

-технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

-гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

-активная вовлеченность линейного менеджмента.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.2

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

1.2. Особенности воспроизводство кадров для предприятий общественного питания

 

Дефицит квалифицированного персонала в регионах в равной степени беспокоит как местных ритейлеров, так и столичных сетевиков, начавших осваивать родные просторы. Причем региональные сети обречены, быть поставщиками кадров столичным операторам, в первую очередь из-за разницы в финансовых возможностях.

Розничная торговля переживает период бурного развития: по данным Госкомстата РФ, за прошлый год ее объем увеличился на 10%. В первое полугодие 2003 года оборот розницы составил 2 трлн 60,1 млрд руб., что на 8,9% выше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Одновременно с ростом розничный рынок претерпевает и качественные изменения, - центр продаж все больше смещается с открытых рынков в сторону розничных сетей, развивающих современные форматы торговли. По данным аналитического агентства “ГфК-Русь”, 33% покупок с января по май этого года были сделаны в сетевых магазинах, в прошлом году этот показатель составлял 25%.

Наибольших успехов в развитии сетевой розницы добились Москва и Санкт-Петербург, но, как отмечают участники рынка, крупные региональные города с отставанием в два-три года повторяют этот путь.

Развитие новых для глубинки форматов, укрупнение торговых предприятий, переход на использование современных информационных технологий, а также усиление конкуренции неминуемо влекут за собой рост потребности в высококвалифицированных кадрах. Сегодня это стало одной из главных проблем развития розничных сетей в регионах - несмотря на то, что в торговой отрасли на сегодняшний день работает 10 млн. человек.

Такое положение вполне объяснимо: розница пока не самая привлекательная отрасль, с точки зрения уровня оплаты труда. Так, по словам заместителя председателя центрального комитета профсоюза “Торговое единство” Юрия Иванова, если средняя заработная плата в стране в первом квартале этого года составляла 4,8 тыс. рублей, то зарплата в розничной торговле была всего лишь 2,7 тыс. рублей. С другой стороны, сохранившаяся с советских времен система профподготовки не в состоянии обеспечить рынок труда квалифицированными кадрами.

Еще одной головной болью для местных игроков становятся идущие в регионы столичные сети, которые не прочь пополнить свой штат лучшими сотрудниками региональных конкурентов, благо финансовые возможности это позволяют. Как отмечает генеральный директор екатеринбургской розничной сети “Купец” Олег Хабибуллин, с появлением в городе столичного оператора рынок труда становится объектом наиболее жесткой конкуренции. Например, приход в их город петербургской сети “Пятерочка” тут же привел к утечке кадров из наиболее крупных местных сетей.

В области общественного питания предложение намного превышает спрос, сформировался рынок покупателя, который диктует условия игры: помимо низких цен и широкого ассортимента покупатель ждет от торговой сети индивидуального подхода, грамотного совета и доброжелательно настроенного персонала. Наличие команды профессиональных, обученных продавцов-консультантов становится дополнительным, если не основным конкурентным преимуществом торговой сети. В условиях, когда покупатель может выбрать из нескольких сетей одного формата, предлагающих приблизительно один и тот же ассортимент продукции, качество и уровень обслуживания становятся решающим фактором.

Конкурентные преимущества сегодня сильно смещены в нематериальную сторону, когда многое, если не все, решают знания. Предоставление профессиональной консультации является составной частью имиджа компании, что позволяет ритейлерам отчасти противиться неизбежной тенденции к понижению цен на свои товары в условиях жесткой конкуренции.

В  настоящий момент наблюдается дефицит прежде всего производственного персонала, то есть специалистов, непосредственно связанных с торговым процессом (продавцы, приемщики товара), технического персонала (уборщики), персонала складов и распределительных центров (приемосдатчики, комплектовщики, водители погрузчиков, разнорабочие и т.п.).

По этим видам профессий на предприятиях общественного питания наблюдается самая высокая текучесть, которая составляет от 30 до 50% в год, и в то же время данные работники составляют основную массу сотрудников предприятия общественного питания. Соотношение спроса и предложения на рабочую силу в отдельных случаях различается почти в два раза. Такому разрыву способствуют как объективные, так и субъективные причины.

К объективным причинам следует отнести небывалые темпы развития предприятий общественного питания, активизирующихся не только в столицах, но и в регионах.

  Высокая динамика развития и открытие большого количества новых объектов требует квалифицированных специалистов - от кассиров и специалистов по приемке товара до директоров.

  При таких темпах расширения  сетей и увеличения числа предприятий общественного питания нехватка персонала – вполне закономерное явление.

К объективным причинам кадрового дефицита можно отнести приход крупных иностранных игроков, создающих дополнительный спрос на рабочую силу на без того уже перегретом рынке труда.

Немаловажную роль играет и рост образовательного уровня населения Центрального региона - молодежь после окончания вуза уже не привлекает работа непосредственно в магазинах и на складах.

Однако дефицит кадров объясняется и субъективными причинами, а именно господствующими предубеждениями, связанными с работой в данном бизнесе, – низкие зарплаты, отсутствие перспектив карьерного роста, невысокий статус профессии продавца и т.д.

Однако многие эксперты настаивают, что это именно предубеждения, которые имеют мало общего с реальным положением дел.

Прежде всего, это касается распространенного мнения, что для линейного персонала в данной отрасли практически отсутствуют перспективы продвижения по карьерной лестнице.

  Напротив, в настоящий момент  многие крупные организации изначально ориентированы на взращивание внутреннего кадрового резерва.

Так, сеть ресторанов и кафе старается нанимать даже линейный персонал со знанием иностранного языка, так как предполагается, что продавцы-консультанты могут в перспективе стать менеджерами среднего и даже высшего звена.3

Иногда подобный опыт работы становится решающим фактором при приеме на работу, и многие компании отказывают топ-менеджерам, если у них отсутствует опыт управления на низовом уровне.

Отчасти дефицит линейного персонала объясняется невысоким статусом таких профессий, как продавец, продавец-консультант, кассир, и смежных с ними.

  К сожалению, в некоторых сетях  сохраняется неуважительное отношение  к линейному персоналу не только  со стороны клиентов (что сложно  изменить непосредственно ритейлерам), но и со стороны менеджмента.  
После окончания специализированного учебного заведения по направлению «коммерция и торговля» небольшая часть выпускников желает работать именно на предприятиях общественного питания, хотя розничная торговля в настоящий момент интенсивно развивается и сделать карьеру, начав с «низкого старта» дойти до позиции топ-менеджера достаточно просто, особенно для квалифицированных молодых кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Воспроизводство кадров в кафе ООО «Кристи-5000»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности кафе ООО «Кристи-5000»

 

Анализируемое предприятие представляет собой кафе ООО «Кристи-5000» с годовым объемом товарооборота в сумме 1900т.р.

Основным видом деятельности является обеспечение юридических и физических лиц продукции питания и оказания услуг обслуживания.

Уставный капитал союза составляет 666 тыс. рублей. Прибыль общества определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли общества уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и по облигациям. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении общества, часть которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между акционерами пропорционально их акциям. Союз вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решения (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям.

В обществе может быть создан резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала, который формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения указанного размера. Размер ежегодных отчислений не может быть менее 5% от суммы чистой прибыли до достижения фондом установленных размеров. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Основным источником прибыли является прибыль от реализации продуктов питания. Кроме прибыли от реализации фирма получает прибыль (убыток) от внереализационных операций.

Операционные доходы фирма получает от реализации основных средств, материальных ценностей. Операционные расходы – это налоги, уплачиваемые в бюджет.

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели кафе ООО «Кристи-5000»за период 2003-2005 годы

 

Наименование показателя	Величина показателя
	2003г	2004г	2005г
1.Товарооборот, тыс. руб.	1598,1	1714,7	1900
2 Средние товарные запасы, тыс. руб.	177,6	209,1	230,0
3 Товарооборачиваемость, обороты	9	8,2	8,3
4Среднесписочная численность работающих, чел.	34	35	35
5 Производительность труда, тыс. руб. в год	47,0	49,0	54,3
6 Фонд оплаты труда, тыс.руб.	1856,4	2352,0	2709,0
7 Среднемесячная заработная плата 1-го работающего, руб.	4550	5600	6450

 

Из таблицы следует, что кафе ООО «Кристи-5000» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Динамика товарооборота имеет следующий вид:

Рисунок 2.1. Динамика товарооборота

Динамика средних товарных запасов такова.

Рисунок 2.2. Динамика средних товарных запасов

 

Функции маркетинга возложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга- функциональная. В основе маркетинговой деятельности заложена стратегия синхромаркетинга.

Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления.

В настоящее время, анализируемое предприятие  действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения на рынок на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

Таблица 2.2.

Сведения об основных поставщиках продуктов питания кафе ООО «Кристи-5000».

Поставщик	Хозяйственные связи	Номенклатура	Условия поставки	Условия расчета
1	2	3	4	5
ООО «Модуль	Внутрисистем-ные	Колбасные изделия и копчености	Самовы-воз	Отсрочка 10 дней
ООО «Диал-Север»	Внутрисистем-ные	Газированные напитки, пиво, минеральная вода	Самовы-воз	Отсрочка 10 дней
ЧП Егоров	Внутрисистем-ные	Плодововощные консервы	Самовы-воз	Отсрочка 10 дней
ООО «Вельская межрайбаза»	Внутрисистем-ные	Плодово-овощные консервы, вино, бальзам	Самовы-воз	Отсрочка 10 дней
ООО «Норд-навигатор»	Внутрисистем-ные, отдел маркетинга НОПС	Вино-водочные	Самовы-воз	Отсрочка 30 дней
ЧП Новожилов В.ф.	Межсистемные, через торговых агентов	Майонез, колбасные изделия	Доставка	Отсрочка 10 дней
ООО «Анком Вельский	Межсистемные, по телефону	Молочные продукты	Самовывоз	Отсрочка 10 дней
ЧП «Вельск-Инвест»	Межсистемные	Макаронные изделия	Доставка	Отсрочка 30 дней
ООО «Вельский пивзавод»	Межсистемные	Пиво	Доставка	Отсрочка
ЧП Истомина Н.П.	Межсистемные	Кондитерские	Доставка	Отсрочка 20 дней
ООО»Источник Севера»	Межсистемные	Минеральная вода, газированные напитки	Доставка	Отсрочка 30 дней