Воздействие партнерства на эффективность менеджмента

Содержание

Введение 4

1.Власть и ее роль  в современном менеджменте                          6

1.1.  Власть и влияние 6

1.2.  Баланс власти                                                                                                   9

1.3.  Формы и источники  власти и влияния   12

1.4.  Роль власти и  влияния в менеджменте  23

1.5. Эффективность менеджмента  и ее повышение  24

2. Воздействие партнерства на эффективность менеджмента 27 

2.1. Понятие, формы партнерства и определение его роле в менеджменте    27 

2.2. Партнерство как способ влияния через участие            30

2.3 Партнерство в истинной  форме                                                                     34  

Заключение                   36 

Список литературы       38 

Введение

Внутри любой организации  существует сложная сеть отношений. Одним из самых весомых слагаемых успешности предприятия, в независимости от того, будь то небольшая частная фирма или гигантский машиностроительный завод, является эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов: руководитель – подчинённый, а её эффективность зависит от характера их взаимодействия. Фактор власти и механизм влияния - партнерство являются  необходимыми элементами в функционировании организаций, а также экономики и общества в целом. Грамотное применение власти и соучастие в каждой организации необходимы для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации и контроля. Отсюда  следует, что эта тема является актуальной. Так же она актуальна тем, что руководитель должен обладать властью как формальной, так и неформальной и применять ее. Это необходимо для того, чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения. 

Под эффективной системой управления понимается система, обладающая двумя свойствами:

1. Максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;
2. Эффективностью выполнения этих решений подчиненными.

        Причём на  всех уровнях управленческой  иерархии задачи руководителей  сходны. Действительно, и генеральный  директор и начальник отдела  выполняют две основные функции:  формулируют задачи и побуждают  подчинённых выполнить поставленные  задачи максимально быстро и  качественно. Разница в масштабах  и ответственности: генеральный  директор занимается стратегическими  проблемами, а начальник отдела  решает текущие задачи в рамках  общей стратегии, выработанной  руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.

Целью курсовой работы является изучение власти и партнерства в современном  менеджменте. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

-Рассмотреть власть и ее роль  в современном менеджменте;

-Изучить партнерство,  как механизм влияния в современном  менеджменте.

Объект-власть и партнерство  в менеджменте, и их влияние на эффективность.

Предмет- социально-экономические  отношения, возникающие в процессе осуществления власти и партнерства.

Методы- аналитические, эмпирические.

Авторы- Вачугов Д.Д., Виханский О.С., Генкин. Б.М. Либман, А.М.,   Панкин. А. И.

Теоретической базой послужили  источники- учебная и периодическая  литера тура, интернет.

1.Власть и ее роль в современном менеджменте

1.1Власть и влияние.

         Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

        Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

          У широкой  общественности понятие власти  вызывает отрицательные эмоции  с того самого момента, как  Лорд Эктон сказал: «Власть имеет  тенденцию развращать, а абсолютная  власть развращает абсолютно». Большинство  людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд  на власть понять можно. В  самом деле, в основе власти  лежит грубая сила даже в  высокоразвитых обществах, которые  считают, что насилию место  лишь в спорте или на телевидении.  Но сила — вовсе не обязательный  компонент власти. В действительности  мы скоро узнаем, что кулак,  даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:

Власть — это возможность  влиять на поведение других.

        В дополнение  к формальным полномочиям, руководителю  требуется власть, так как он  зависит от людей как в пределах  своей цепи команд, так и вне  ее. Джон П. Коттер подчеркивает  это, когда утверждает, что руководителю  необходимо развивать власть, так  как руководители всегда зависят  от некоторых людей, которые  им не подчинены, и практически  никто в современных организациях  не примет и не будет полностью  подчиняться непрерывному потоку  его или ее приказов только  потому, что он или она —  начальник. Во всех организациях  для достижения эффективного  функционирования необходимо надлежащее  применение власти.

      В различных подразделениях  организации руководитель зависит  от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют  собой часть окружающей руководителя  среды. Без содействия этих  людей руководитель не может  эффективно осуществлять свои  функции. Многие руководители  также напрямую зависят от  людей и организаций, находящихся  вне их собственной организации  — поставщиков, заказчиков, конкурентов,  регулирующих их деятельность  ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и  силы будут охотно сотрудничать  с руководителем и предоставлять  все необходимое для выполнения  работы и достижения целей  организации. К сожалению, реальный  мир делает эту работу несколько  сложнее.

      Даже в том случае, когда руководитель обладает  четко определенными полномочиями  направлять усилия подчиненных,  это не всегда оказывается  возможным. Как заметил Честер  Барнард, подчиненные могут отказаться  выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его  полномочия. Современные рабочие  обычно гораздо более образованы  и меньше согласны смиряться  с традиционной властью, чем  их предшественники. Даже если  такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.

       Эта зависимость  от факторов и людей, которыми  нельзя управлять напрямую, является  основной причиной трудностей, которую  испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства.  Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными «неуправляемыми»  силами, он или она не может  выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность,  как индивидуального трудового  вклада, так и деятельности всей  организации. Власть и влияние,  инструменты лидерства, являются  фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель  для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает  достаточной властью, чтобы влиять  на тех, от кого зависит эффективность  его деятельности, он или она  не сможет получить ресурсы,  необходимые для определения  и достижения целей через других  людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием  успешной деятельности организации.  Как утверждает социолог Роберт  Бирстед, «власть стоит за каждой  организацией и подпирает ее  структуру. Без власти нет организации  и нет порядка».

Использование иных форм влияния 

Отдельно стоит рассмотреть  такой элемент властных отношений, как власть, основанная на примере (влияние  с помощью харизмы). С одной  стороны наличие харизматического лидера способствует объединению коллектива (по аналогии с партией), дополнительному  трудовому вдохновению. С другой, любой персонал может по тем или  иным причинам покинуть фирму. При этом не должна пострадать атмосфера корпоративной  сплочённости, персонал не должен воспринимать уход лидера, как угрозу благополучия фирмы. По этому, предпочтительнее строить  «человеконезависимую» систему  управления, при которой объединяющими  персонал фактором являются идеи, а не их носители – отдельные харизматические лидеры.

Власть, основанная на принуждении.

Еще один вариант для повышения  эффективности менеджмента –  это использование власти, основанной на принуждении. Как уже было отмечено выше, использование этого метода крайне не желательно, ибо ведёт  к потере квалифицированного персонала, понижению качества работы, плохой психологической обстановке на предприятии. Однако в условиях кризиса элементы этой формы влияния могут быть использованы с особой осторожностью. При этом они должны быть направлены на коллективное сознание, а не на отдельных  сотрудников.

1.2 Баланс власти

            Концепция зависимости также  подтверждает несостоятельность  еще одного распространенного  мнения о власти. Многим людям  кажется, что обладание властью  подразумевает возможность навязывать  свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого  лица. Если бы это было так,  то назначенные руководители  организаций всегда имели бы  власть для оказания влияния,  по крайней мере, на своих собственных  подчиненных.    Однако сейчас  повсеместно признается, что влияние  и власть в равной мере зависят  от личности, на которую оказывается  влияние, а также от ситуации  и способности руководителя. Не  существует реальной абсолютной  власти, так как никто не может  влиять на всех людей во  всех ситуациях.

            В условиях организации власть  только отчасти определяется  иерархией. Сколько власти имеет  тот или иной человек в данной  ситуации определяется не уровнем  его формальных полномочий, а  степенью зависимости от другого  лица. Чем больше зависимость  от другого лица, тем больше  власть данного лица. Это можно  выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

           Об успехах менеджеров судят по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние  на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у руководителя нет необходимости  применять к нему власть. Власть - это функция взаимозависимости. Чем больше один человек зависит  от другого, тем больше власти и у  того, и у другого. Власть имеет  один индивид в отношении другого, одна группа - в отношении другой. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и  подчиненные для того, чтобы достичь  своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю  жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в  основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неменяющейся. Власть - это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и  людей, отношения, меняющиеся во времени. Понимание отношений власти требует  уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Баланс власти говорит  о том, что не существует реальной абсолютной власти, так как никто  не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации  власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет  тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его  формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Обычно руководитель имеет  власть над подчиненными потому, что  последние зависят от него в таких  вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение  по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. Однако, и  подчиненные имеют власть над  руководителем, так как последний  зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут  оказывать на своих коллег, и способность  подчиненных выполнять задания. Руководитель должен осознавать, что  поскольку подчиненные тоже обладают властью, использование им в одностороннем  порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных  такую реакцию, при которой они  захотят продемонстрировать собственную  власть. Это может принести к напрасной  трате усилий и снизить уровень  достижения целей. Поэтому руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения  достижения целей, но не вызывающей у  подчиненных чувства обездоленности и непокорности. Этот баланс представлен  на рисунке 1.

В настоящее время  во многих организациях не существует интеллектуального разрыва между  высокообразованными подчиненными и руководителем. В данных условиях достаточно трудно иметь влияние  в перечисленных формах власти. Баланс власти в данном случае просто необходим.

1.3Формы и источники власти и влияния

     Мы уже отмечали, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу - основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

     Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

     Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен - исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий  имеет возможность удовлетворить  насущную потребность или доставить  удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает  специальными знаниями, которые  позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства  влияющего настолько привлекательны  для исполнителя, что он хочет  быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания, и что его  или ее долг — подчиняться  им. Oн или она исполняют приказания  влияющего, так как традиция  учит, что подчинение приведет  к удовлетворению потребностей  исполнителя. Поэтому законную  власть очень часто называют  традиционной властью. Все руководители  пользуются законной властью,  потому что им делегированы  полномочия управлять другими  людьми.

Власть, основанная на принуждении (влияние  через страх):

        Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.

        Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

        Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» — это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего — когда Конгресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29млн. долл.

        Влияние через страх, может быть направленно не только на подчиненных. При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены.   Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

Слабые стороны влияния через страх.

        Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно из крупнейших во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.

        У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти.   Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.

        Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

        Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное  подкрепление):

        Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

        Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

Недостатки положительного подкрепления.

        В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать  вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.   Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.   

Законная власть (влияние через  традиции):

        Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

        В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что — правильно или не правильно — велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?».

        Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства.

        Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся  на традицию.

        Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.

        Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: