Содержание 

Введение

      В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило  в компетенцию управленческого  аппарата предприятия. Все стратегические решения  принимались на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств.  Даже при выборе тактических решений руководители предприятия учитывали требования и мнения вышестоящих инстанций.  В рыночных условиях, а тем более в условиях перехода к рыночным отношениям,  руководитель  должен самостоятельно,   руководствуясь  законодательными  и нормативными актами, регламентирующими  правила ведения производственной  деятельности, а также  складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения.  При этом руководитель  несет полную ответственность  перед  самим  собой,  собственниками,  трудовым коллективом,     перед  Законом за  все экономические,   юридические, экологические и иные последствия  принимаемых стратегических решений. 

     Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую  стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для  выбора стратегий применяются различные модели. В настоящей работе рассмотрены наиболее известные из них. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

     Финансовое  планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия  и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически  все службы и подразделения. Можно утверждать, что качество принимаемых решений полностью зависит от всесторонности и глубины технико-экономического и финансового анализа, оно должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать банкротства.

      Целью работы является определение сущности стратегического планирования и  процесс разработки стратегического  плана как необходимый элемент  существования предприятия, рассмотреть  стратегию организации на основе матрицы БКГ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 1. Стратегия организации на основе матрицы БКГ.

1. Понятие матрицы БКГ.

   Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) представляет собой удобный  прием сопоставления различных  стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. 
Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

СЗХ должна удовлетворять следующим трем критериям:

   1) обслуживать внешний рынок, а  не удовлетворять потребности  других

   подразделений организации;

   2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

   3) руководство СЗХ должно контролировать  все ключевые факторы, которые  определяют успех на рынке.

   Далее с целью выработки стратегий  развития организации оценивается  степень привлекательности различных СЗХ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СЗХ; и сила позиции данной СЗХ на данном рынке или в данной отрасли.

   Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СЗХ, основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной группы —  БКГ), как метод оценки позиции фирмы на рынке.

   Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СЗХ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СЗХ на рынке (по горизонтали), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (по вертикали) (рис. 1).

     Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта.  
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

1. Продукция "звёзды" - занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

   По  мере того, как развитие отрасли  замедляется, "звёзды" превращаются в "дойные коровы".

   Долю  на рынке можно поддерживать и  повышать через снижение цены, рекламу, использовать интенсивный метод его распределения.

   Основная  цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

2. Продукция "дойные коровы" - занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

   "Дойные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции - «звёзд» и продукции "дикие кошки".

   Основная  стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3. Продукция "дикие кошки" - которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

   Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

   Основная  цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4. Продукция "собаки" - портфель фабрики не содержит продукции которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть, несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

   Рисунок 1

   При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

   При выборе стратегии с учетом положения  фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций  бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как  матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (табл.1).

   Итак, фирма имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с  сильным внутренним потенциалом. При  этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

   Исходя  из анализа портфеля продукции фирмы, очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

   При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед  предприятием целям.

   Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

   Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица  весьма полезна при выборе между  различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на  ближайшую перспективу.

   Таблица 1

   Матрица Томпсона – Стрикленда

   Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

   Если  первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях  жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели (табл.2).

     Таблица 2

   Показатели  оценки стратегического положения  с помощью матрицы БКГ.

    
      Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

1.2. Роль  матрицы БКГ  в формировании товарной стратегии.

   В условиях рыночной экономики ценообразование  является сложным процессом для  любого предприятия. Выбор общего направления  ценовой политики, т.е. определение  цен на новые и уже выпускаемые  товары (оказываемые услуги) и повышение  рентабельности производства, является важной составляющей сбытовых функций маркетинга, и ее роль все больше возрастает. На рынке именно цена — один из определяющих факторов действий потребителя. При формировании ценовой политики руководство предприятия должно понимать влияние конкурентной структуры рынка и устанавливать на свой продукт такие цены, чтобы овладеть запланированной долей рынка, обеспечить выживаемость и получить намеченную прибыль. Не секрет, что реклама является двигателем прогресса и способствует продвижению товаров и услуг на рынке. Посредник пользуется рекламой преимущественно для того, чтобы создать положительное отношение к конкретному производителю, торговому предприятию, формам и методам обслуживания.

   Определенную  помощь в выборе конкретной товарной стратегии может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки стратегии. Типичным примером такой модели может служить матрица возможностей по товарам/рынкам. 
 
 
 
 
 

Таблица 3

Матрица возможностей по товарам/рынкам 

   Использование данной матрицы позволяет избрать  один из многих вариантов стратегии, определяемый сочетанием двух основных элементов маркетинговой деятельности: целевого рынка и товара.

Выбор стратегии зависит от степени  насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

     * Стратегия глубокого проникновения (старый товар/старый рынок) может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Задача предприятия — увеличить сбыт уже реализуемых изделий за счет усиления рекламных мероприятий, интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен и т.д. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. 

    * Стратегия развития рынка (старый товар/новый рынок) эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.  

    * Стратегия разработки товара (новый товар/старый рынок) может быть использована тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомендовало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса маркетинга (естественно, кроме товара) остаются без принципиальных изменений. Фирма  разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих  рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании, и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

   * Стратегия диверсификация (новый товар/новый рынок) предприятие может прибегнуть в случаях, когда старый рынок становится бесперспективным, а выпускаемые товары и продукция не находят сбыта у новых потребителей. Она применяется и для того, чтобы снизить зависимость предприятия от одного рынка и ассортиментной группы товаров. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда. Диверсификация считается наиболее сложной и дорогостоящей стратегией, требующей полной переработки комплекса маркетинга.

   Другой  подход к формированию товарных стратегий  предприятия используется в матрице «Бостон консалтинг групп» (БКГ). В ней в качестве критериев для определения стратегии рассматриваются доля рынка фирмы относительно ее ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой она работает.

   Логика  матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного  предприятия, чем перспективнее  сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издержки.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Стратегическое планирование

2.1. Стратегическое планирование  и деятельность организации.

     Стратегическое  планирование – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

     Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования:

1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)
3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

     Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой  замкнутый цикл.

     Формулировка  миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

     Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

     Практика  эффективного планирования обладает следующими особенностями:

• за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;
• основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;
• годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

2.2. Стратегическое  управление.

   Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. 
Предметом стратегического управления являются:

   Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

   Проблемы  и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент  необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует  или имеется в недостаточном  объеме.

   Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

   «Проблемы стратегического управления чаще всего  возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».  
Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно. 
Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

• стратегическое планирование;
• управление посредством выбора стратегических позиций.

   Стратегическое  управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие  виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;
• управление в условии слабых сигналов;
• управление в условиях стратегических неожиданностей.

   Управление  стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений.                                            Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. 
     Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются:

    a) комплекс оперативных программ  и смет по текущей деятельности  фирмы, направленный на выполнение  ближайших задач;

   b) ряд стратегических задач, представленных  в виде программ изменений. 
     Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности (табл. 4).

   Таблица 4

    
       В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес. 
По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления. 
      Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.