Впровадження сучасних механізм в мотивації на підприємствах туристичної сфери

      Зміст

      Вступ 

      Поняття мотивації тісно зв’язано з проблемою  керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

      У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану  заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

      Водночас, на ринку праці з’являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар’єр (до і більш 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

      Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивчення і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можна зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як – що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? Неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

      Людина - основна цінність підприємства, її конкурентна перевага. Лише з професійним ростом працівників відбувається розвиток всієї туристичної фірми. Але для того, щоб люди працювали, їх потрібно “примушувати” і “заохочувати” це робити. Потрібно запропонувати певну винагороду за працю, не забуваючи про жорсткі вимоги до якості.

      Метою написання даної курсової роботи є висвітлення питань мотивації  праці на підприємствах туристичної  сфери. Адже будь-яке підприємство тієї чи іншої сфери діяльності має  свою власну стратегію діяльності. Не виключенням є і підприємства туристичного напрямку.

      Об”єктом  дослідження стала туристична фірма  „Супутник”, на якій існує кілька методів  мотивації праці, насамперед це система  винагородження, орієнтована на досягненні цілей організації та інші методи, описані нижче.

      Актуальність теми курсової полягає в тому, що на сьогоднішньому ринку туристичних послуг України існує безліч інформації з приводу того, куди можна поїхати, до яких туристичних операторів звернутися по допомогу, яка вартість тієї чи іншої послуги. Тож саме від праці працівників залежить кількість клієнтів тієї чи іншої туристичної фірми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Розділ 1. Теоретичні аспекти впровадження системи мотивації на підприємствах  

    Мотивація - це процес свідомого вибору людиною  того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

    Нині  у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації, які  дають уявлення про основні принципи мотивації праці і свідчать про  роль мотивації в управлінні персоналом. 
Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність[10].

    Тип мотивації - це переважна спрямованість  діяльності індивіда на задоволення  визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації: І тип - працівники, орієнтовані переважно  на змістовність і суспільну значимість праці; II тип - працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; III тип - працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

    Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

    Процес  мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних  стадій, але в реальному житті  немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації.

    Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб.

    Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби.

    Третя стадія - визначення напрямку дій людини.

На  четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята  стадія - одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби[1].

    На  трудову мотивацію впливають  різноманітні стимули: система економічних  нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу  прибутків, умови праці, стосунки в  колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо. 
Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі - до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників[13].

      Найпершим і найбільше поширеним методом  був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

      З підвищенням ролі людського чинника  з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є  не тільки матеріальні стимули, але  і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

      Вивчення  потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані  нижче.

      Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних  одна за іншої стадії.

      Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в  реальному житті немає настільки  чіткого розмежування стадій і немає  відособлених процесів мотивації. Однак  для з'ясування того, як розвертається  процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель[2].

      Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб він знайшов можливість і почав які-небудь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

1. Фізіологічні
2. Психологічні
3. Соціальні

      Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.

      Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

      Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії - Людина фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. 

        На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

1. що я повинний одержати, щоб усунути потребу;
2. що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;
3. якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;
4. наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

      Четверта  стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

      П'ята  стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

      Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

      Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотивационной структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи[11].

      Ще  одним чинником який робить мотиваційнний  процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей,різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей.

      Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі[4].

      При цьому, навіть просто з економічної  точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

      Відповідаючи  на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження  в смаках і особистих думках кожного  вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих.

      Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.
• давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або ,як варіант , - групова автономія.
• забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
• приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

      Спроектована  відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання  роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи[10].

      Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання  завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності. 

      Тільки  така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ 2. Система мотивації праці на туристичній фірмі „Супутник” 

    Розглянемо  процес мотивації  на прикладі проекту створення інтегрованої системи управління людськими ресурсами на українському туристичному підприємстві „Супутник”. Першим кроком була розробка і впровадження "бази" майбутньої системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей компанії. "Базою" стала нова структура підрозділу з управління персоналом, що включає чотири відділи (мал. 1).  
 

Мал. 1. Запропонована  структура підрозділу з управління персоналом на туристичній фірмі „Супутник”

    Як  очевидно з малюнку 1, структура підрозділу з управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів  оцінки досягнень персоналу ( здійснюється відділом управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання підрозділу.

    Так, відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення визначених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній період.

    Відділ  професійної підготовки на основі виявленої  внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, що допоможуть йому в майбутньому  ефективніше працювати для досягнення цілей компанії. Відділ добору та обліку, що виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.

    Таким чином, розроблена структура підрозділу з управління персоналом туристичної фірми дозволяє реалізувати не тільки систему винагороди. В остаточному підсумку, зусилля співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне досягнення цілей компанії.

      Будь-який співробітник, приходячи на нове місце  роботи, хотів би проявити себе і  повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
• відсутність психологічної й організаційної підтримки;
• нестача необхідної інформації;
• надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;
• відсутність зворотної зв'язок, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
• неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
• некоректність оцінки працівника керівником;

      Ці  чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

      Процес  втрати інтересу до праці можна розглянути як складовий із шести стадій:

      Стадія 1: Розгубленість.

      Стадія 2: Подразнення.

      Стадія 3: Підсвідомі надії.

      Стадія 4: Розчарування.

      Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

      Стадія 6: Заключна.

      Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до сплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

      Одержання нового місця роботи на туристичній фірмі, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

      При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота? Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих.

      Спроектована  відповідно до принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

      На  основі принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду  мотивації Хекмана й Олдхэма[5]:

      Послідовно  розглянемо кожний із основних параметрів роботи й вияснимо, що вони означають і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи.

      Розмаїтість умінь і навиків.

      Цей термін характеризує ступінь, у якому  робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу(оздоблення зовнішнього вигляду путівок, комп’ютерне оформлення заявок).

      Якщо  працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

      Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

      Цілісність  роботи.

      Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи , виконання роботи від початку і до кінця з  видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

      Важливість  роботи.

      Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

      Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

      Робота  може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

      Автономія.

      Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця  при виробітку графіка виконання  роботи і дій, використовуваних для  досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не будуть почуття “власності” за роботу.

      При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія  тому що може відбутися порушення  загальної координації виконання  окремих дій.

      Розмір  рівня автономії залежить від  людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

      Зворотний зв'язок.

      Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної  ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами “закінченої роботи”, ніж на окремому її фрагменті.

      Розширяючи  фронт кожної роботи, щоб працівник  відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

      Важливість  зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні  знати, наскільки добре вони виконують  свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

      Розглянуті  вище три перших чинники вносять  свій внесок в оцінку роботи з погляду  її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

      Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, діставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності. 

      Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

    Перспектива того, що весь персонал працює на благо  компанії, виглядає привабливо. Але  чи легко це реалізувати на практиці? Де, наприклад, взяти об'єктивне підтвердження  того, що співробітник Сидоров за півроку роботи зробив для компанії вдвічі більше, ніж співробітник Петров за 5 років?

    Відповідь на це запитання може дати періодичне проведення оцінки досягнень персоналу  за заздалегідь встановленими (плановими) показниками. У переведених на російську мову джерелах такий підхід називають "атестація по цілям".

    Існує багато підходів до оцінки персоналу. Зупинимося на одному з підходів, у  якому використовується вищевказана  методологія і який має застосування на даній туристичній фірмі — Balanced Scorecard. Оцінка ефективності праці в цій компанії здійснювалася за двома індексами: "стратегічна компетентність" і "внесок".