Выбор формы организации организационной структуры управления на фирме и методы, стимулирующие новаторов производства

     Московский  гуманитарно-экономический институт

Калужский филиал 

Факультета  менеджмента и психологии 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

По  предмету: Инновационный менеджмент

На  тему: «Выбор формы организации организационной структуры управления на фирме и методы, стимулирующие новаторов производства» 
 
 
 
 
 

Выполнила:

Студентка IV курса

группы  МЗВС 08

Еремина О.Н.

                                                                        Преподаватель: 
 
 
 
 
 
 

Калуга, 2010 г.

     Содержание

     Введение…………………………………………………………………….3

     1. Теоретические основы организационных структур управления и мотивации сотрудников на фирме………………………………………………6

     1.1. Понятие и виды организационных структур управления на фирме………………………………………………………………………………6

     1.2. Построение организационной структуры  управления…………….14

     1.3. Основные понятия мотивации сотрудников  в организации………19

     2. Анализ организационной структуры  управления и методов стимулирования  на примере ООО «Золотая Нива»…………………………23

     2.1. Организационно-экономическая характеристика  организации…23

     2.2. Анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Золотая Нива»………………………………………………………………….25

     2.3. Анализ применения методов стимулирования  новаторов производства……………………………………………………………………..30

     3. Основные направления совершенствования  организационной структуры управления  и инновационной деятельности предприятия..……35

     3.1. Разработка новой организационной структуры управления..….35

     3.2. Оценка эффективности новой организационной структуры управления ………….………………………………………………………….38

     Заключение………………………………………………………………..43

     Список  использованной литературы……………………………………45 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Одним из главных резервов повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем  совершенствования структур управления.

     Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации  хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

     Для построения организационных структур приятий важен именно учет роли человека в той или иной организации. Большое  значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок  в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе  организации. Роли должны соответствовать  целям, которые ставятся перед организацией.

     Ясность роли означает, что человеку, исполняющему ее, известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами организации, место в совокупности работ, выполняемых  коллективом.

     Приемлемость  роли предполагает, что человек готов  ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли принесет ему удовлетворение и приведет к  получению ожидаемого результата.

     Участие же в инновационной деятельности предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические знания и навыки. Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

     В данной курсовой работе рассматривается  выбор формы организационной структуры управления и методы, стимулирующие новаторов производства, на примере ООО «Золотая Нива».

     Проблемы  исследования, разработки и внедрения  организационных структур управления, а также проблемы стимулирования и мотивации сотрудников нашли широкое отражение в зарубежной и отечественной экономический литературе в трудах М. Мескона, И.Н. Герчиковой, С.Д. Ильенковой, З.П. Румянцевой, В.Д. Дорофеева, В.А. Дресвянникова, А.В.Сурина, О.П. Молчановой и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.

     Все это позволяет заключить, что  вопросы формирования организационных  структур управления для предпринимательской  деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного  внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.

     Объектом  исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Золотая Нива».

     Предметом исследования является действующий  механизм и процесс управления инновациями на анализируемом предприятии – ООО «Золотая Нива».

     Целью курсовой работы является исследование теоретических аспектов выбора и совершенствования структуры управления предприятием, проведение анализа действующей структуры управления объекта исследования – ООО «Золотая Нива» и предложение ее совершенствования.

     В связи с этим были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы организационных структур управления и мотивации сотрудников на фирме;
• проанализировать организационную структуру управления и методы стимулирования новаторов на примере ООО «Золотая Нива»
• разработать основные направления совершенствования организационной структуры управления на предприятии.

     Курсовая  работа написана на 47 листах машинописного текста, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Работа содержит 6 рисунков, 2 таблицы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретические основы  организационных  структур управления  и мотивации сотрудников  на фирме

     1.1. Понятие и виды организационных структур управления на фирме

     Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий  теории управления.

     Необходимость уточнения понятия «организационная структура управления» обусловлена тем, что в литературе описываются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности.

     Другими словами, организационная структура управления определяет следующие три характеристики организации:

• совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
• вертикальные и горизонтальные связи между ними;
• уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

     Таким образом, организационная структура  управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных  в соответствии с их иерархической  принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично  изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и  во внешней среде¹.

     В процессе деятельности организации, ее сотрудники выполняют большое количество различных операций, представляющих собой простейшие действия, направленные на выполнение различных функций, в совокупности, служащих для реализации определенных задач. Будь то задача регистрации входящих документов или реализации готовой продукции непосредственно ее потребителю (задачи, содержащие одну функцию) или задачи по проведению рекламной компании товара, по развитию торговой сети и пр. (задачи, включающие в себя несколько функций).

     Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким  признакам, носит название структурной  единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может  быть, например: генеральный директор, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, - то есть любой сотрудник организации.

     Несколько структурных единиц, находящихся  на одном иерархическом уровне и  подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок.

     Одна  или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему  дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов, отделов и пр.

     Например, отдел продаж, если его нельзя раздробить, к примеру, на сектор оптовых продаж и сектор розничных продаж, является службой, в противном случае, службами являются сектора, а отдел продаж – структурным подразделением. Следовательно, совокупность двух и более служб образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного подразделения может быть филиал предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности субъекта предпринимательской деятельности (например, бухгалтерия, кадровая служба, отдел маркетинга т.п.)².

     Процесс дробления предприятия на отдельные  структурные подразделения, службы и структурные единицы носит  название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. Иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы.

     Все организационные структуры различаются  между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных  правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

     Более конкретно организационные структуры  различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории  становления и развития менеджмента  анализ разнообразных организационных  структур классически осуществлялся  на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные  учреждения.

     Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности³.

     Линейная  структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

     Полнота власти на любом уровне не позволяет  эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции  к волоките по вопросам, решаемым между  подразделениями, а менеджеры верхних  уровней перегружены, ибо выступают  как «незаменимые».

     Классическая  функциональная организационная структура  представлена на рисунке 1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым⁴.

     Рисунок 1. Функциональная структура управления предприятием 

     Базовая структура может быть ориентирована  на иной принцип разделения труда  и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам  влияния и работы сотрудников, отдельных  групп. Пример такой структуры показан  на рисунке 2 на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций⁵.  
 

     Рисунок 2. Товарная структура службы маркетинга 

     Если  организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся  к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно  применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

     Фактически  это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др⁶.

     Требования  современности, функционирование организации  в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

     Один  из таких примеров - линейно-функциональная структура.

     Основой этой структуры являются:

     а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

     б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д⁷.

     Но  и такие относительно сложные  структуры еще не дают возможности  перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную  разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения  таких задач гораздо более  адекватны штабные структуры (рис. 3).

     Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

     Фактически  такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии⁸.

      Рисунок 3. Штабная структура 

     Все перечисленные выше типы организационных  структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко  установленные связи подчиненности  и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

     Однако  сегодня на экономической сцене  доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

     Из  этой среды выросла и набрала  популярность матричная организационная структура управления. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции⁹.

     Ее  основные преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

     Но  и матричная структура имеет  свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

     1.2. Построение организационной структуры управления

     Организационные структуры проектируются исходя из принятых стратегий предприятия, с учетом имеющихся ресурсов и влияния факторов внешней и внутренней среды.

     Построение  структур и систем управления научных и проектных организаций производится в несколько этапов. При этом применяется функциональный подход.

     1-й этап. Построение системы функций

     Прежде  всего, выделяется группа функций, которые  являются основными, затем те функции, которые обеспечивают бесперебойное и качественное выполнение основных работ, – обеспечивающие, затем те функции, которые создают условия для работы, – вспомогательные.

     Отдельно  выделяются функции управления.

     Для научных работ основными являются функции:

     • концептуальные – разработка методик научных исследований, определение общих направлений научных работ; разработка научных программ;

     • исследовательские – теоретические  исследования достижений в данной отрасли науки, эмпирические исследования объектов и явлений;

     • аналитические – выявление и анализ проблем, данных, фактов, постановка целей и определение задач, систематизация и объяснение фактов;

     • креативные – генерация новых идей, гипотез, создание новых знаний;

     • программно-инженерные – проведение инженерных расчетов, программирование, компьютерное моделирование¹⁰.

     Обеспечивающими являются функции:

     • проектные – проектирование экспериментального оборудования, оснастки, моделей, макетов;

     • производственные – изготовление и  испытание экспериментального оборудования, оснастки, моделей, макетов;

     • содействия изобретательской и рационализаторской работе;

     • обеспечения необходимыми ресурсами: материалами, энергией, средствами производства, информацией, программными средствами;

     • обучения, повышение квалификации;

     Вспомогательные функции:

     • поддержание в работоспособном  состоянии научного оборудования;

     • хранение, поиск, размножение документации;

     • транспортировка;

     • складские работы;

     • создание благоприятных условий  труда и отдыха работникам.

     Функции управления:

     • планирование научно-исследовательских  работ;

     • организация выполнения работ по проектам и рабочим заданиям;

     • координация деятельности научных  сотрудников, подразделений и сторонних организаций;

     • организация документооборота;

     • мотивация продуктивной творческой работы сотрудников;

     • контроль;

     • составление смет, расчеты экономической  эффективности научных работ, расчет заработной платы.

     Для проектных работ основными являются функции:

     • маркетинг – исследование и анализ внешней среды, поиск инновационных возможностей, анализ потребностей;

     • инженерное прогнозирование – прогнозирование  новых технических решений, новых материалов, новых физических явлений и т.п.;

     • поисково-аналитические – поиск, сбор и анализ необходимой информации;

     • концептуальные – разработка концепций  нового изделия, выбор методов проектирования;

     • конструирование – конструирование  макетов изделия, опытных образцов, самого изделия;

     • программно-инженерные – инженерные расчеты, программирование, компьютерное моделирование;

     • технологические – разработка технологий изготовления модели, опытного образца и изделия;

     • экспериментально-производственные –  изготовление, испытание и доводка модели, опытного образца и изделия;

     • контрольные – контроль достижения целей проектирования.

     Обеспечивающие  функции проектных работ включают обеспечение необходимыми ресурсами: материалами, энергией, средствами производства, информацией, программными средствами.