Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Выбор приемлемого варианта развития бизнеса

МІНИСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА

ТА МЕНЕДЖМЕНТУ

КУРСОВА РОБОТА

З НАВЧАЛЬНОЇ ДІСЦИПЛІНИ

«ЕКОНОМІКА ПІДПРИЄМСТВА»

Науковий керівник Виконав студент 2 курсу

Кобзєв Петро Макарович 1 групи

денної форми навчання

Бондаренко Євген Володимирович

Харків, ХНЕУ, 2012

ЗМІСТ

Вступ…………………………………………………………………………..3

Розділ 1. Вибір варіанту створення нового напрямку для розвитку бізнесу…………………………………………………………………………………

1.1 Постановка завдання…………………………………………………..4

1.2 Прогнозування збуту продукції……………………………………….8

Висновки до розділу 1…………………………………………………….10

Розділ 2. Розробка організаційної структури нового підприємства

2.1 Огляд існуючих структур управління і обґрунтування вибору типу структур управління для кожного виробництва……………………….11

2.2 Розробка схеми організаційної структури управління підприємством…………………………………………………………………….19

Висновки до розділу 2……………………………………………………27

Розділ 3. Економічне обґрунтування проекту діяльності створюваного підприємства…………………………………………………….28

Висновки до розділу 3…………………………………………………….54

Загальні висновки…………………………………………………………56

Список літератури…………………………………………………………57

ВСТУП

В умовах формування та розвитку ринкових відносин в Україні центр господарської діяльності зміщується до первинної ланки економічної системи — підприємства. Підприємство є головним структуроутворюючим елементом економіки. У ринковій економіці виживають лише ті підприємства, які найбільш правильно і компетентно зрозуміли вимоги ринку, організували виробництво конкурентоспроможної продукції, послуг, що користуються попитом, уміло здійснюють мотивацію висококваліфікованої творчої праці персоналу.

Планування результатів господарської діяльності підприємства, пошук шляхів досягнення цього результату, взаємозв'язок наук і наукових знань, пошук ідей, прийомів дослідження проблеми - ось головні завдання, які стоять перед адміністрацією підприємства. Тому актуальність даної роботи є беззаперечною.

Об'єктом дослідження курсової роботи є процес діяльності підприємства.

Метою курсової роботи є закріплення на практиці набутих теоретичних знань з навчальної дисципліни «Економіка підприємства» шляхом дослідження діяльності двох варіантів підприємств і вибору кращого варіанту для інвестування.

У зв'язку з поставленою метою перед дослідником поставлені наступні завдання:

скласти достовірний прогноз тенденцій зміни обсягів реалізації продукції підприємств на основі використання статистичний даних, економіко-математичних методів і сучасної комп'ютерної техніки;

розробити оптимальну організаційну структуру управління підприємствами, скласти штатний розклад;

розрахувати основні показники господарської діяльності підприємства;

провести аналіз показників ефективності діяльності підприємств і обрати найбільш привабливий варіант для інвестування.

Для написання курсової роботи використана інформація з літературних джерел, дані чинного законодавства України, а також ресурси мережі Інтернет.

РОЗДІЛ 1. ВИБІР ВАРІАНТУ СТВОРЕННЯ НОВОГО НАПРЯМКУ ДЛЯ

РОЗВИТКУ БІЗНЕСУ

Постановка завдання

Підприємство досить тривалий час функціонує в своєму сегменті товарного ринку, де на даний момент часу склалося наступне становище. Посилилась конкуренція і відбувся розподіл ринку між основними виробниками і постачальниками продукції, у зв'язку з чим розширити долю ринку, що належить підприємству, а також збільшити його обсяг продаж не можливо. У своїй діяльності підприємство застосовує сучасну технологію, внаслідок чого витрати на виробництво продукції знаходяться на мінімально можливому рівні, їх подальше суттєве зниження малоймовірне. У такій ситуації єдиним доцільним шляхом розвитку бізнесу власники підприємства визнали незв'язану диверсифікацію, яку планується здійснити шляхом створення дочірнього підприємства, що буде функціонувати абсолютно незалежно від основного підприємства.

Диверсифікація виробництва - одна з найбільш поширених

форм його організації за умов розвинутої ринкової економіки і гострої

конкуренції продуцентів на внутрішньому і зовнішньому ринках. Суть диверсифікації полягає в одночасному розвитку кількох (багатьох) технологічно не пов'язаних видів виробництва, в значному розширенні номенклатури та асортименту продукції. Вона дає змогу: краще маневрувати матеріальними і трудовими ресурсами; істотно зменшувати економічний ризик, пов'язаний з виробництвом і реалізацією на ринку нових видів продукції; підтримувати на належному рівні фінансову стабільність підприємства в умовах зниження попиту на різні види виробів та економічної кризи майже в усіх галузях економіки [4, 205].

Пропонується проаналізувати й оцінити 2 варіанти операційної діяльності нового виробництва: хлібобулочних виробів та цегли. За результатами оцінки треба зробити обґрунтовані висновки щодо вибору певного варіанту.

Основні дані щодо потенційної діяльності цих підприємств

представлені у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Вхідні дані для розрахунків

Показники	Варіанти виробництв
Показники	Хлібобулочні вироби	Цегла
1. Ціна одиниці умовного виробу, грн., скоригована на коефіцієнт інфляції *,	3.10	6,51
2. Провідне обладнання	піч	піч
3. Ставка кредитування комерційних банків за довгостроковими кредитами, % **	22,5	22,5
4. Продуктивність одиниці провідного обладнання, виробів/год.	420	528
5. Режим роботи обладнання, змін на добу	1	3
6. Тривалість зміни, годин	8	8
7. Кількість днів роботи обладнання протягом року	251	251
Кількість робітників, які обслуговують одиницю основного обладнання протягом 1 зміни	3	4
Кількість обслуговуючих робітників (у % від чисельності робітників, зайнятих виробництвом продукції)	65	37
10. Кількість святкових днів у році	10	10
11. Тривалість відпустки, робочих днів	24	24
12. Вартість одиниці провідного обладнання, грн., скоригована на коефіцієнт інфляції	92000	324956

Продовження таблиці 1.1.

13. Вартість допоміжного обладнання, у % від вартості основного обладнання	55	68
14. Вартість будинків і споруд, в яких буде розташоване підприємство, в % від вартості основного обладнання	285	317
15. Вартість автомобільного транспорту, який буде потрібен для обслуговування діяльності підприємства, в % від вартості основного обладнання	37	24
16. Вартість офісної, комп`ютерної техніки, засобів зв`язку і меблів, необхідних для діяльності підприємства, в % від вартості основного обладнання	85	31
17. Витрати матеріальних ресурсів на виготовлення одиниці виробу, у % від його ціни	58	79
18. Розмір інших витрат в % від суми попередніх чотирьох економічних елементів	21	8
19. Витрати на зв`язок і розрахунково-касове обслуговування, % від суми реалізованої продукції	1,5	1,1
20. Витрати на відрядження, тис. грн.	1,5	2,5
21. Витрати на рекламу, тис. грн.	2,5	5
22. Витрати на маркетинг, тис. грн.	5	10

Продовження таблиці 1.1.

23. Розмір інших операційних витрат, які не входять до собівартості, в % від суми виторгу	0,2	0,78
24. Обсяги реалізації продукції за попередні 5 років у аналогічного підприємства галузі, тис. шт. (коригуються з урахуванням номеру студента за списком групи):
1 рік	52,5	5647,25
2 рік	57,5	6829,34
3 рік	66,3	7325,61
4 рік	73	8215,47
5 рік	84,5	9511,42
25. Остання цифра номеру залікової книжки	5	5

Прогнозування збуту продукції

Важливим елементом аналізу діяльності майбутнього дочірнього підприємства є прогнозування його обсягу виробництва. Спираючись на статистичні дані про обсяги реалізації продукції аналогічного підприємства за останні 5 років (Табл. 1.2.), побудуємо лінію тренду і розрахуємо прогнозований обсяг реалізації.

Таблиця 1.2.

Обсяг реалізації продукції за попередні 5 років у аналогічних підприємств

Рік	Хлібобулочні вироби, тис. шт.	Цегла, тис. шт.
1 рік	52,5	5647,25
2 рік	57,5	6829,34
3 рік	66,3	7325,61
4 рік	73	8215,47
5 рік	84,5	9511,42

На Рис. 1.1. зображена гістограма, яка відображає динаміку реалізації хлібобулочних виробів аналогічним підприємством галузі, і побудована поліноміальна лінія тренду на 5 років уперед.

Рис. 1.1. Обсяг реалізації хлібобулочних виробів з лінією тренду на 5 років.

Обрано саме поліноміальну лінію тренду через те що вона дає найбільш достовірний прогноз про те, що вона дає найбільш достовірний прогноз, про що говорить максимальний коефіцієнт апроксимації (R² = 0,99). На Рис. 1.1. відображено також і аналітичне рівняння y = 0,778x² + 3,278x + 48,36,

Де х – номер року реалізації продукції

Таким чином, підставивши замість х 6 (перший рік діяльності нашого підприємства), отримуємо прогнозований обсяг реалізації в перший рік запуску проекту:

y = 96,036 = тис. шт.

Окрім найбільш імовірного варіанту збуту, необхідно розрахувати обсяг реалізації в оптимістичному (перевищує на 11,05%) і песимістичному (менший на 11,05%) варіантах.

Оптимістичний обсяг = 96,036 * 1,1105 = 106,648 тис. шт.

Песимістичний обсяг = 96,036 * 0, 8895 = 85,424 тис. шт.

Аналогічним є прогноз обсягу реалізації цегли (Рис. 1.2)

Рис. 1.2. Обсяг реалізації цегли з лінією тренду на 5 років.

В даному випадку обрано поліноміальну лінію тренду (коефіцієнт апроксимації дорівнює 0,984)

Прогнозований обсяг реалізації визначається за рівнянням

y= 44,37x² +645,1x + 5082

y= 44,37 *6² + 645,1x + 5082 = 10549,92 тис. шт.

Оптимістичний обсяг = 10549,92 * 1,1105 = 11715,686 тис. шт.

Песимістичний обсяг = 10549,92 * 0, 8895 = 9384,154 тис. шт.

Висновки до розділу

Таким чином, завдання полягає в проведенні ґрунтовного аналізу двох потенційно можливих варіантів операційної діяльності підприємства після диверсифікації: виробництво хлібобулочних виробів і цегли. Попередній аналіз діяльності конкурентів дав статистичні дані про обсяги реалізації продукції аналогічними підприємствами за попередні 5 років, на основі яких побудовано лінії тренду і спрогнозовано обсяг виробництва виробів у найбільш імовірному, оптимістичному і песимістичному варіантах. Далі необхідно розробити організаційну структуру нового підприємства.

РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ НОВОГО

ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Огляд існуючих структур управління й обґрунтування вибору типу структур управління для кожного виробництва

Організаційною структурою підприємства називають упорядковану сукупність служб та відділів, що займаються формуванням і координацією функціонування діяльності підприємства. Вона визначається завданнями, які постають перед персоналом підприємства, різноманіттям функцій управління та їх обсягом. В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані.

Лінійна структура управління (Рис. 2.1.) дуже проста за своєю сутністю: основним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівникові більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв'язків: у них одержують розвиток тільки вертикальні зв'язки.

До переваг лінійної організації належать: відповідальність, чітко визначені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації — жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання.

Рис. 2.1. Лінійно-організаційна структура: 1,2,3 – керівники виробничіх підрозділів.

Функціональній структурі (Рис. 2.2.) властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління. Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна [13].

Переваги функціональної структури управління:

висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;
спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліки цього виду організаційної структури управління:

1) порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу єдиноначальності;

зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників;
неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

Рис. 2.2. Функціональна організаційна структура: А,Б,В - функціональні керівники; 1, 2, 3 - керівники підрозділів

Аналіз переваг і недоліків тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття змішаних організаційно- управлінських форм. Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний.

Основу лінійно-функціональних структур становить, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження з розробки, виробництво, фінанси і економіка тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип означає, що кожною функціональною підсистемою формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;
висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;
зменшення дублювання зусиль у функціональних ділянках;
поліпшення координації діяльності в функціональних ділянках.

Незважаючи на якнайбільше поширення лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1 ) «розмивання» розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх покальних цілей і завдань більшою мірою, ніж усього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього підприємства;

відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;
різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;
втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;
ускладнення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості й своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що ускладнює комунікацію.

Дивізіональна структура — структура, заснована на відокремленні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат.

Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за розвиток підприємства в цілому.

Вищий керівний орган підприємства лишає за собою право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління із децентралізованою діяльністю відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку".

Дивізіональна структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує тісніший зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні підприємствами посідають

Не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення.

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів:

1) за продуктовим — з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи послуг, що надаються;

за групами споживачів - залежно від їхніх конкретних потреб;
за регіональним — залежно від території, що обслуговується.

До основних недоліків дивізіональної структури можна віднести

велику потребу в координації між підрозділами для проведення єдиної стратегії, значні витрати, пов'язані з дублюванням функцій у самостійних підрозділах.

Цей тип структури прийнятний для диверсифікованих концернів, що підрозділяються на виробництва (дивізіони) за типами продукції.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу засвідчив, що перехід до гнучкіших, адаптивніших структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

здатністю порівняно легко змінювати свою форму;
орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм.
обмеженою дією в часі;
створенням тимчасових органів управління.

До основних різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні і матричні.

Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Основними перевагами такого виду структур управління є:

інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів від певного проекту;
комплексний підхід до реалізації проекту, розв'язання проблеми;
концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного, проекту;
велика гнучкість проектних структур;
активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;
посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести:

1) при наявності декількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого й науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

від керівника проекту потрібне не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й врахування місця проекту в мережі проектів даного підприємства;
при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві;
спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найскладніших структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Выбор приемлемого варианта развития бизнеса 📙 Курсовая → 🆔 58409