Взаимодействие стратегического и тактического управления

       1 Стратегический менеджмент.

       Стратегический  менеджмент занимается долгосрочными  целями и действиями компании,  формулировкой  стратегий. 

       Содержанием стратегического менеджмента являются:

        - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы,

        - анализ внешней среды фирмы,

        - анализ ее внутренней обстановки,

        - выбор и разработка стратегии  на уровне СЗХ, фирмы,

        - анализ портфеля диверсифицированной  фирмы,

        - проектирование ее организационной  структуры,

        - выбор степени интеграции и  систем управления,

        - управление комплексом " стратегия  - структура - контроль",

        - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности,

        - обеспечение обратной связи  результатов и стратегии компании,

        - совершенствование стратегии, структуры,  управления. 

Основные  этапы стратегического управления

       В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

       1 Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. 

         Определение сферы деятельности  организации предполагает:

       – определение удовлетворяемой потребности;

       – идентификацию потребителей;

       – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

         Миссия организации – это выраженное  словесно основное социально-значимое  функциональное назначение (роль) организации  в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию.

       Миссия  помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она  фокусирует внимание на потребителе, а  не на товаре. Следовательно, определение  миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» 

       2. Разработка долговременных и  краткосрочных целей деятельности  организации.

       После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и  более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.  

       Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие  определяет свои цели.

       1. Положение на рынке. Рыночными  целями могут быть завоевание  лидерства в определенном сегменте  рынка, увеличение доли рынка  предприятия до определенного  размера.

       2. Инновации. Целевые установки  в этой области связаны с  определением новых способов  веяния бизнеса: организацией  производства новых товаров, освоением  новых рынков, применением новых  технологий или способов организации  производства.

       3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

       4. Ресурсы. Определяется потребность  во всех видах ресурсов.

       5. Прибыльность. Эти цели могут  быть выражены количественно:  достигнуть определенного уровня  прибыли, рентабельности.

       6. Управленческие аспекты. Обеспечить  получение прибыли в долгосрочной  перспективе можно только за  счет организации эффективного  менеджмента. 

       7. Персонал. Цели в отношении персонала  могут быть связаны с сохранением  рабочих мест, обеспечением приемлемого  уровня оплаты труда, улучшением  условий и мотивации труда  и т. д. 

       8. Социальная ответственность. В  настоящее время большинство  западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться  не только на увеличение прибыли,  но и на развитие общепризнанных  ценностей.

       Цели  предприятия должны соответствовать  следующим характеристикам: 

       1. Цели должны быть конкретными  и измеримыми.

       2. Цели должны иметь конкретный  горизонт планирования, то есть  определять когда должны быть достигнуты результаты.

       3. Цель должна быть достижимой.

       Формулировка  стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей  деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии  является стратегический план.

       Стратегический  план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию  развития.

       Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим  звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

       При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности  и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

       Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что  надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.

       4. Цели должны быть гибкими и  иметь пространство для их  корректировки в связи с непредвиденными  изменениями внешней среды и  внутренних возможностей предприятия.  Это обеспечивает реализуемость  целей. 

       5. Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и  взаимно поддерживающими.

       Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

       3. Разработка стратегии достижения  целей деятельности.

       4. Реализация стратегии организации.

       Реализация  стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все  менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

       5. Оценка эффективности стратегии  по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

       Два последних этапа рассматриваются  совместно, так как они не имеют  четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

       Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

       Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Оперативный менеджмент. 

      Оперативный менеджмент занимается разработкой  и реализацией оперативных и  тактических мер, которые направлены на реализацию на практике стратегий  принятых для развития фирмы. 

      Оперативное управление включает также реализацию тактических и стратегических планов; деятельность по организации создания необходимой структуры; сам процесс  управление, рассматриваемый как  распорядительство; контроль и мотивацию. 

      Оперативный менеджмент выделяется в современной  системе управления организацией на основании единства целей и задач  оперативной организации эффективного и рентабельного производственного  процесса при условии рационального  использования ресурсов. Такое управление называют оперативным в связи  с тем, что оно охватывает круг задач, которые решаются в процессе обеспечения функционирования процесса производства в краткие планово-учетные  периоды. В данном случае, в качестве управляемой системы представлен  процесс производства и выпуска  готового товара со всеми их элементами: материалами, ресурсами, средствами труда  и самим трудом. 

       Основные  этапы оперативного планирования:

       1 Календарное планирование

       В данном пункте рассматриваются алгоритмы  календарного планирования, причем полагается, что производственная программа  выпуска готовой продукции с  расчетом на некоторый горизонт планирования уже существует.

       Система оперативного планирования характеризуется  видом планово-учетной единицы, составом календарно-плановых нормативов и порядком оформления плановой и учетной документации.

       2 Диспетчирование производства

       Под диспетчированием производства понимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана - графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Для осуществления функции диспетчирования в составе ПДО предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска-выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления.

       Основными принципами диспетчирования являются централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

       Централизация диспетчерской деятельности означает осуществление её из единого центра – ПДО и обязательных распоряжений главного или сменного диспетчера для  всех начальников цехов и отделов.

       Плановость  выражается в ведении диспетчирования на основе месячных сменно-суточных планов, в соблюдении сроков запуска-выпуска, поддержании хода производственного процесса в заданном ритме и в соответствии с заданным сменным планом.

       Оперативность диспетчерской службы основывается на конкретности руководства, широкой  осведомленности о состоянии  работы в любом звене предприятия, систематическом контроле за ходом производственного процесса по графику и принятие незамедлительных мер по устранению возникающих отклонений.

       Профилактика  отклонений заключается в контроле качества сменно-суточных планов, их обеспеченности, знании пропускной способности каждого  участка, его слабых сторон.

3 Взаимосвязь стратегического и оперативного управления. 

Сравнения и различия стратегического и  оперативного управления и планирования

       На  сегодняшний день нет однозначного определения ни стратегического, ни оперативного управления производством. Определяя данные процессы, исследователи пытаются выделить те или иные аспекты и особенности, отличающие один вид управления от другого и, как правило, большинство известных определений тем или иным образом противопоставляют один вид управления другому. По нашему мнению, неверно рассматривать стратегическое и оперативное управление производством как два разных полюса. Поэтому для уточнения понятий и сути оперативного и стратегического управления производством нами рассмотрены многокритериальные модели сравнения данных процессов (табл. 2.1, 2.2), в которых подчеркнуты лишь их отличительные особенности.

       2.1) Сравнение оперативного и стратегического  управления

2.2) Различия стратегического и оперативного управления

           Из таблиц видно, что оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. И более того, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.

       Планирование  относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в  теории экономики производства. Оно  занимает важнейшее место и в  практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о  наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются  в следующем.

       Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс  оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и  интуитивно выдвигаемых целевых  установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических  структур, как правило, не дают желаемого  результата.

       Во-вторых, отсутствует необходимая связь  между стратегическим и оперативным  планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной  коммуникации стратегических целей  в направлении оперативной сферы  деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным  планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

       В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном  смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как  правило, на показателях предшествующего  периода. И, наоборот, слишком много  внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

       Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом  знания и различием между формированием  и осуществлением намерений.

       Дефицит знания идентифицируется как важнейший  критерий эффективности организации  плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных  рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями  стратегического и оперативного планирования.

       Стратегическое  планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда  как оперативное планирование ориентируется  непосредственно на успех. Тем самым  стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования  будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

       Дефицит знания касается не только условий  и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы  при стратегическом планировании, и  самого планового процесса. Так, к  начальному моменту стратегического  планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая  информация и какие инструменты  должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

       В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также  ограничено и зачастую неосознано знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

       Оперативное планирование, наоборот, характеризуется  наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В  рамках выбора из заданных альтернатив  предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными  целями. Поэтому возможна организация  планового процесса исходя преимущественно  из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных  показателей производственно-хозяйственной  деятельности предприятия).

       Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

       Второй  параметр ограничительных рамок  планирования определяется различием  между формированием и реализацией  намерений. Формирование намерений  может быть охарактеризовано как  процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений - осознанные действия и интуицию.

       Если  предприятие располагает достаточным  объемом знания в явном виде, чтобы  определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений  протекает в осознанной, эффективной  форме. Это рациональный элемент  управления и может быть охарактеризован  в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее  полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

       Если  же предприятие имеет в своем  распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений  обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения  весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который  явно недостаточен для описания производственной функции.

       После завершения формирования намерений  предприятие должно быть подготовлено к их реализации. Для этого, прежде всего плановые решения должны быть коммуницированы по всем исполнительным подразделениям. Полную совокупность мероприятий, необходимых для превращения желаемого в действительное, в данном контексте можно охарактеризовать как осуществление намерений.

       Параметры рамок организационного поля планирования представлены на схеме. Очевидно, что  в обстановке высокого дефицита знания, характерной для сферы стратегического  планирования, интуиция как форма  принятия планового решения может  дополнять и даже доминировать над  сознательными процессами формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены.

       Таким образом, имеются известные пределы  использования явного знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности количественных оценок стратегических намерений.

       Такие оценки уместны в условиях осознанного  применения явного знания. Если же объем  такого знания ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях. Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегическом планировании играют подчиненную роль, тогда как качественные аспекты пользуются явным предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в случае с оперативным планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе формирования намерений доминируют количественные категории знания.

Ограничительные рамки внутрифирменного планирования

       Организация процесса планирования на предприятии  зависит от уровня дефицита знания.

       В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.

       Важный  аспект обоснования эффективности  такого согласования заключается в  инновационном характере самого стратегического планирования. Это  выражается, в частности, в том, что  оно не только исходит из сложившихся  условий работы предприятия, но и  влияет на них и даже создает новые  предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна  горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням  может снизить инновационный  эффект планирования.

       В пользу согласованной организации  говорит также высокий дефицит  знания в области отдельных плановых процессов. Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.

       Проблема  структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что  ей в деталях неизвестны потребности  в кадрах и информации. Это также  говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой  характерна координация, протекающая  параллельно с производственным процессом. Только таким образом  предприятие может гибко реагировать  в процессе планирования на изменения  в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости  подобной гибкости, может служить  вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в  ходе производственного процесса и  могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще  раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции  в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.

       Дефицит знания наблюдается и в отношении  самих стратегических планов. Они  представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает  возможность самых разных интерпретаций  и дальнейшей конкретизации, а также  внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием  намерений и их осуществлением для  систематической конкретизации  стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.

       По  мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые  исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи. Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.