Законы групповой динамика

Страница |

МИНОБРНАУКИ РОССИИ  
ГОУВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ 
Кафедра УСЭС

Курсовая работа 
по основам менеджмента 
на тему «Законы групповой динамики» 
на примере СУПР ДОАО «Спецгазавтотранс»

Выполнил:  
Хасанов Э.И., 
гр. Зн(Пр) 061100-45(К)

Руководитель: 
д.э.н. Макаров А.М.

Ижевск, 2011

Оглавление

Введение 3

1. Групповая динамика 4

1.1. Хоторнский эксперимент в теории  управления 8

1.2 Неформальные организации и механизмы их возникновения 12

1.3 Основные  понятия групповой динамики 17

2. Законы групповой динамики 30

Группы: формальные и неформальные 30

Статусоцентризм 30

Внутригрупповой фаворитизм 31

Значение  слухов 31

Психологический обмен 32

Идиосинкразический  кредит 32

Синергетический эффект группы 32

Коллективизация мышления 33

Групповая сплочённость 33

Минимальная групповая парадигма 34

Давление  группы на индивида 34

Процесс принятия группового решения 35

Групповая леность 35

Групповой дух 36

Качество  группового решения 37

Сдвиг риска 37

Поляризация группы 37

Групповая нормализация 37

Эффективность групповой деятельности 38

Изменения в команде: 41

3. Характеристика и анализ объекта управления 45

Список  литературы 50

Приложение 1 Структура ДОАО «Спецгазавтотранс» 51

Введение

В наши дни заметно усилился коллективный характер деятельности, и как следствие, увеличилось  внимание к проблемам групповой  динамики и лидерства. Все больше и больше исследований посвящаются  проблемам эффективности организации  и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использованию  разных средств и воздействий  на них.

С одной стороны, тематика исследования получает интерес в  научных кругах, с другой стороны, как было показано, существует недостаточная  разработанность и нерешенные вопросы. Это значит, что данная работа помимо учебной, будет иметь как теоретическую, так и практическую значимость.

Объект работы  - система  реализации повышения эффективности  групповой динамики на примере СУПР ДОАО «Спецгазавтотранс».

Цель работы – изучение темы законы групповой динамики в системе менеджмента и эффективно использовать полученные знания в совершенствовании командной деятельности.

1. Групповая динамика

Не существует канонизированного  определения группы, так как это  достаточно гибкое и подверженное влиянию  обстоятельств явление. Стоит упомянуть  так же, что термин «группа» является междисциплинарным и широко рассматривается  не только в менеджменте, но и в  таких науках как социология, психология, антропология, информатика и т.д. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение  небольшого количества людей, находящихся  в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого  промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем  интересе и может быть связано  с достижением общей цели. (Виханский О.В., Наумов А.И., 2001 стр. 105)

Групповая динамика¹ (от др.-греч. δυναμις, dynamis — сила) — процессы взаимодействия членов группы, а также изучающее эти процессы научное направление, основателем которого считается Курт Левин. Курт Левин ввел термин групповая динамика описывающий позитивные и негативные процессы происходящие в социальной группе. Групповая динамика по его мнению должна рассматривать вопросы связанные с природой групп, закономерностях их развития и совершенствования, взаимодействия групп с индивидами, другими группами и институциональными образованиями.

Также в учебнике  «Основы  менеджмента» М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури дается следующее определение группы: «...группа- это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц» (Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., 2000 стр. 436)

Группы возникают в  организации и функционируют  как обособленные структурные подразделения  в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные  специализированные функции, требующие  для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе  совместной деятельности выполнять  определенную работу.

Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими  людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального поощрения. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий.

Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к  профессиональной ассоциации, может  обеспечивать ее члену престижное положение  в обществе, в коллективе, среди  друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться  и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также  увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе добиться намного проще.  Кроме  того, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени  в приятном для него окружении, возможность  избежать одиночества.

Современная практика управления все более и более подтверждает наличие несомненных преимуществ  у групповой формы организации  труда перед индивидуальной. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских  отношений, способствуя сплочению  группы, может порождать синергический  эффект то есть возрастание эффективности  деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему, а так же существенно  повысить результативность работы.

Однако при несомненном  преимуществе перед другими формами  организации работ, групповая форма  может нести в себе и ряд  отрицательных для организации  моментов. Одним из таких негативных проявлений является групповщина, складывающаяся при условии, что в целом неверно  поставлено управление группой и  неверно организовано ее функционирование в организации.

Это выражается в том, что, во-первых, в группе складывается тенденция  морализации процессов, сопровождающаяся при этом представлением себя и своих  действий в лучшем с моральной  точки зрения свете. Во-вторых, группа начинает ощущать себя неуязвимой и  даже непобедимой в конфликтных  столкновениях. В-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить всех соглашаться  с единым мнением нежелание слушать  и обсуждать другие мнения и т.п. В-четвертых, в группе развивается  единодушие. Люди начинают все более  мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не высказываются, считая, что  верно общее мнение. В-пятых,  группа отказывается рассматривать мнения извне, если они не совпадают с  мнением группы .

Если говорить о классификации  такого объединения людей, как группа, то можно выделить два существующих типа групп: формальные и неформальные.

Первый тип групп - формальные группы, которые создаются по воле руководства и обычно выделяются как структурные подразделения  в организации. Они имеют формально  назначенного руководителя, формально  определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также  формально закрепленные за ними функции  и задачи. В организации существует три основных типа формальных групп:

• Командная  (соподчиненная) группа руководителя (состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями);
• Рабочая  группа или группа на задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например, проектная группа);
• Комитеты² (или комиссии) создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. (Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., 2000 стр. 437, 457)

Второй тип групп - неформальные группы, они в свою очередь создаются  не распоряжениями руководства и  формальными постановлениями, а  членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила  и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах  складывается определенное распределение  ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного  лидера.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Говоря о группой динамике нельзя не углубиться в историю термина, т.е. вспомнить о хоторнском эксперименте, к которому мы обратимся в следующем разделе. 

1.1. Хоторнский эксперимент в теории управления

Началом изучения природы  влияния динамики формальных и неформальных групп на трудовой коллектив можно  считать серию экспериментов, которая  начала проводиться в ноябре 1924 года на заводе компании Вестерн Электрик в американском городе Чикаго штата  Иллинойс. Завод Хоторна  стал местом проведения эксперимента, первоначальным замыслом которого, было определение  зависимости между физическими  условиями работы и производительностью  труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как  это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что  впоследствии привело к возникновению  теория «человеческих отношений» в  науке управления. В дальнейшем серия  данных экспериментов получило название в менеджменте – Хоторнский эксперимент.

Хоторнский эксперимент проводился в четыре этапа. Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало  на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент  не удался из-за факторов, находящихся  вне их контроля. Выяснилось, что  их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления, поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения  причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние  на производительность труда, чем изменения  технических и физических условий.

Третий этап эксперимента первоначально задумывался как  простой план совершенствования  непосредственного руководства  людьми и тем самым — улучшения  отношения сотрудников к своей  работе. Однако впоследствии план перерос  в огромную программу, которая состояла из бесед с более чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой  ими работе. В результате исследователи  выявили, что производительность труда  и статус каждого сотрудника в  организации зависели как от самого работника, так и от трудового  коллектива. Чтобы изучить влияние  коллег на производительность труда  сотрудника, ученые решили провести четвертый  эксперимент.

Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что  четвертый этап определит степень  воздействия программы материального  стимулирования, построенной на групповой  производительности труда. Исходя из предпосылок  научного управления, ученые разумно  исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более  сноровистые работники имели  тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные  группой. Им не хотелось, чтобы их считали  нарушителями принятого ритма или  чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Однако, те, кто  работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные  члены группы считали их пройдохами.

Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями, а так же влияние социального  стремления человека являться частью группы на функционирование организации. Так же благодаря Хоторнскому эксперименту в экспериментальную психологию было введено такое понятие как Хоторнский эффект.

Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту. (Карпенко, и др., 1985)

Еще задолго до начала теоретических  изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Исследование продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффекивна.Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».

Конечно, можно критиковать  методологию Хоторнского исследования, но все же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук, уходящих своими корнями в эксперименты Мэйо, мы теперь имеем гораздо более ясное представление о природе и динамике формальных и неформальных групп в трудовом коллективе. 

2.  Неформальные организации и механизмы их возникновения

В различных источниках выделяются такие понятия как неформальная организация, неформальный коллектив  и неформальная группа, стоит упомянуть, что данные понятия тождественны и смысл данных понятий одинаков.

В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию  ее деятельности, не все средства функционирования четко определены и далеко не все  стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут  охватить всего, что происходит в  организациях. Более того, попытки  абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности  их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной  организации являются люди, в связи, с чем целесообразно рассматривать  ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком  подходе рассматривается как  коллектив сотрудников, основным элементом  которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально-психологические  группы, регулирующие непроизводственные связи людей.

Таким образом, неформальные организации,  - это спонтанно  образовавшиеся группы людей, которые  вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования  неформальных организаций. Причем в  крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

У неформальных организаций  много общего с формальными, в  которые они оказываются как  бы вписанными. Они в некотором  роде организованы так же, как и  формальные организации, т. е. имеют  иерархию и лидеров, обладающих влиянием на людей, авторитетом. На рис.1. показана разница в механизмах образования  формальных и неформальных организаций.

Рисунок 1 
Механизм образования формальных и неформальных организаций

Спонтанное  взаимодействие, не спланированное руководством

Организационный процесс

Неформальная  организация

Формальная  организация, спланированная руководством

Неформальная  группа

Неформальная  группа

Неформальная  группа

Командные группы

Комитеты

Рабочие группы

Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и  применяют средства воздействия  к членам группы так же, как и  лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку  в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих  действиях они делают ставку на людей  и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти  функции выполняют разные люди - два лидера.

В неформальных организациях также имеются правила или  нормы поведения, но неписаные. Они  подкрепляются системой поощрений  и санкций. Однако если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

В соответствии с классификацией, данной А. Маслоу, первичные потребности – физиологические, потребность в безопасности и защищенности, а также вторичные – социальные, уважение и самовыражение. Может ли формальная организация обеспечить удовлетворение всех потребностей в полной мере? Очевидно, нет. Возникновение неформальной организации является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Возникновение неформальной организации также связано с формированием среды взаимодействия членов организации. Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. (Коноваленко, 2004 стр. 64)

Процесс формирования неформальной группы весьма длительный. Специалисты  выделяют обычно 5 стадий формирования неформальных организаций:

1. на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;
2. на второй стадии бывают обычно более осознанные эмоции;
3. на третьей стадии коллектив уже организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опасностью;
4. на четвертой стадии объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному клубу и т. д.
5. на пятой стадии люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.

Таким образом, уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его  развития, зрелости.

Существует несколько  причин вступления людей в неформальные организации (группы):

• потребность в чувстве принадлежности к данной организации;
• помощь, которую получают работники от неформальных организаций и которую они не получают от менеджеров;
• защита работников, например соблюдение требований условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда руководителю не доверяют;
• потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг них происходит, однако во многих формальных организациях их недостаточно информируют. Более того, руководители подчас намеренно скрывают информацию от своих сотрудников;
• желание некоторых молодых людей объединяться по престижным интересам и дистанцироваться от остальной части коллектива;
• взаимные симпатии людей, связи между ними, родственные отношения. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Неформальные группы могут  так же создавать реальные проблемы для формальной организации:

• снижение эффективности деятельности предприятия;
• распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам;
• в ряде случаев увод организации в сторону от решения задач;
• ориентация некоторых организаций не на достижение формальных целей, а на реализацию целей неформальных групп и их лидеров.

В то же время, если групповые  нормы превосходят официально установленные, неформальные организации могут  приносить пользу:

• преданность предприятию;
• высокий дух коллективизма;
• более высокая производительность труда;
• поддержание социальной целостности коллектива;
• снятие социальных напряжений в коллективе;
• поддержание у работников высокой самооценки и самоуважения;
• выполнение роли своеобразного буфера между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей.

Если люди вступают в формальные организации для осуществления  целей организации, либо им нужно  вознаграждение в виде дохода или  ими руководят соображения престижа, то принадлежность к неформальной группе может дать людям психологические  выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. (Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., 2000)

В результате производственного  взаимодействия людей возникают  определенные чувства, привычки, ожидания симпатии и антипатии. Причем чем  чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства. В  результате формируется коллектив  довольно крепко связанных друг с  другом людей. У них возникают  нормы совместного поведения, которые  аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются  нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы.

Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры  должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений  и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Кроме того, менеджер должен знать статусы и роли членов (кто  и какую позицию в группе занимает), личные симпатии и антипатии, силу и  конформизм членов групп (кто на кого оказывает влияние, и кто за кем  следует, кто кого готов слушать  и кому подчиняться).

На результате деятельности менеджера сказывается соотношение  формальной и неформальной структур, так как ему приходится выполнять  много задач и функций, осуществление  которых непосредственно зависит  от того, каково соответствие формальных установок и тех действий и  их результатов, которые в конечном итоге проявляются.

В последнее время большое  признание получает идея обеспечения  соответствия формальной и неформальной структур, гармонизации их взаимодействия. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно случайным  отклонением. Это необходимо принимать  в расчет менеджерам, прилагать усилия в целях использования взаимодействия двух структур в интересах дела.

1.3 Основные понятия  групповой динамики

Малая группа

«С точки зрения поиска оптимума управляемости группой, т.е. определения объема группы, являющегося оптимальным для успешного руководства ею. В этом случае обращение к «магическому числу»³ представляется вполне уместным, поскольку, по мнению многих специалистов, наиболее управляемой является группа как раз из 5-9 человек. С увеличением же ее объема (особенно свыше 12 человек) возрастает число подгрупп (по специальной терминологии «клик») и соответственно усиливается вероятность противодействия решениям руководителя со стороны лидеров микрогрупп, затрудняется координация общегрупповых усилий.» (Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М, 2001 стр. 11)

Таблица 1⁴ 
Признаки малой группы