Законы управленческого общения

 

 

Предмет: психология управления

Тема: Законы управленческого общения

 

Содержание

 

Введение 

 

1. Законы управленческого общения          
2. Профессиональное кредо руководителя       
3. Психологические приемы, помогающие руководителю добиться расположения подчиненных                

 

Список литературы                 

 

 

Введение

 

В большинстве профессий с повышенными требованиями к людям имеются свои собственные "нужные" личностные характеристики, которые наряду с профессиональными навыками обеспечивают успех. Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность, может характеризоваться разным уровнем ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффективностью, что определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности.  
Пути преодоления конфликта личных качеств человека и требований профессиональной деятельности, достижения соответствия между ними весьма разнообразны. Это и профессиональный отбор, и подбор людей на рабочие посты, и подбор профессии для определенного человека, обучение, формирование профессионально важных качеств, изменение средств и условий труда, формирование индивидуального стиля деятельности и т.д.  
Карпов А.В. к главным факторам успешности профессиональной деятельности управленца относит такие характеристики, которые обозначает понятием менеджерских характеристик и подразделяет их на две группы:

1) обще-социальные, так называемые биографические характеристики, свойственные "эффективному руководителю" (социально-статусные, культурно-образовательные, половозрастные и др.);

2) собственно личностные свойства "успешного руководителя".  
Для описания совокупности индивидуальных качеств человека, включая и психологические, которые могут в большей или меньшей степени соответствовать требованиями профессии, ученые используют следующие понятия. Левитов Н.Д., Гуревич К.М., Климов Е.А., Носкова О.Г., Кулагин Б.В., Пряжников Н.С. говорят о "профессиональной пригодности ", Иванова Е.М. Шадриков В.Д., - о системе "профессионально важных качеств", Дмитриева М.А. свидетельствует о "профессионально значимых свойствах", Кудрявцев Т.В., Сухарев А.В., Сериков В.В., Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. отмечают наличие "готовности к труду (профессиональной деятельности)", Ильин С.С., - "психологической готовности к управленческим профессиям". Личностные переменные, как показывают многие авторы, оказываются более надежными предикторами эффективного руководства, чем, например, показатели когнитивных способностей, установок или демографические характеристики. Не только эффективность, но даже сам а возможность реализации управленческих функций зависит от того, обладает или нет человек такого рода личностными особенностями. В связи с этим определение личностных предпосылок, детерминирующих успешность профессиональной деятельности руководителя играет особую роль при осуществлении управленческой деятельности. 

 

1 Управленческое общение.

 

Разновидностью ролевого общения является управленческое общение, то есть общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости исходя из выполняемых социальных ролей, направленное на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации.

Соблюдение этических  норм в деловом общении признается важным не только с точки зрения ответственности бизнесменов перед  обществом и самими собой, но и  необходимым для эффективности  производства. Этика - средство (инструмент), помогающее увеличить рентабельность, способствующее укреплению деловых связей и улучшению делового общения.

Этику делового общения  следует учитывать в различных  ее проявлениях:

 

- в отношениях между  предприятием и социальной средой;

 

- между предприятиями;

 

- внутри одного предприятия  - между руководителем и подчиненными  и наоборот, между людьми одного  статуса.

 

В основе этики делового общения должна быть координация, а  по возможности и гармонизация, интересов. Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормами и принципами, которые используют руководитель по отношению к своим подчиненным:

1. Стремитесь превратить  Вашу организацию в сплоченный  коллектив с высокими моральными  нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его индетификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каким он есть.

2. При возникновении  проблем и трудностей, связанных  с недобросовестностью, руководителю  следует выяснить ее причины.  Если речь идет о невежестве, то не следует выяснить бесконечно  попрекать подчиненного его слабостям,  недостаткам. Подумайте, что Вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

3. Если сотрудник не  выполнил Вашего распоряжения, необходимо  дать ему понять, что Вам известно  об этом, иначе он может решить, что провел Вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

4. Замечание сотруднику  должно соответствовать этическим  нормам. Соберите всю информацию  по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно он приведет неизвестные Вам факты. Делайте Ваши замечания один за один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

5. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

6. Тогда, когда это  уместно, используйте прием "бутерброда" - спрячьте критику между двумя  комплиментами. Закончите разговор  на дружеской ноте и вскоре  найдите время поговорить с  человеком, чтобы показать ему,  что Вы не держите зла.

7. Никогда не советуйте  подчиненному, как поступать в  личных делах. Если совет поможет,  Вас, скорее не поблагодарят. Если  не поможет - на Вас ляжет  ответственность.

8. Не обрастайте любимчиками.  Относитесь к сотрудникам как  к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

9. Никогда не давайте  сотрудникам возможность заметить, что Вы не владеете ситуацией,  если Вы хотите сохранить их  уважение.

10. Соблюдайте принцип  распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

11. Поощряйте свой коллектив  даже в том случае, если успех  достигнут главным образом благодаря  успехам самого руководителя.

12. Укрепляйте у подчиненного  чувство собственного достоинства.  Хорошо выполненная работа заслуживает  не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

13. Привилегии, которые  Вы делаете себе, должны распространиться  и на других членов коллектива.

14. Доверяйте сотрудникам  и признавайте собственные ошибки  в работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок - проявление слабости и непорядочности.

15. Защищайте своих подчиненных  и будьте им преданными. Они  ответят Вам тем же.

 

Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора:

 

-ситуацию, наличие времени для нюансов;

-личность подчиненного - кто перед Вами, добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу.

В зависимости от этого следует  выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения. Формами распоряжения могут быть:

 

1. Приказ. Чаще всего следует  использовать в чрезвычайной  ситуации, а также в отношении  недобросовестных сотрудников.

2. Просьба. Используется в том  случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение на проблему.

3. Вопрос. "Есть ли смысл заняться  этим?", "Как мы должны это  сделать?". Лучше применять в  тех случаях, когда Вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть добровольными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять Ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности.

4. "Доброволец". "Кто хочет  это сделать?" Подходит для  такой ситуации, когда работу  не хочет делать никто, но, тем  не менее, она должна быть  сделана. В этом случае доброволец  надеется, что его энтузиазм будет соответствовать соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

 

Вот несколько необходимых этических  норм и принципов, которые можно  использовать в деловом общении  подчиненных с руководителем:

 

1. Старайтесь помогать руководителю  в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочнению справедливых отношений. Помните, что Ваш руководитель нуждается в этом в первую очередь.

2. Не пытайтесь навязывать руководителю  свою точку зрения или командовать  им. Высказывайте Ваши предложения или замечания тактично или вежливо. Вы не можете ему прямо что-то приказать, но можете сказать: "Как Вы относитесь к тому, если бы...?" и так далее.

3. Если в коллективе надвигается  или уже случилось какое-либо  радостное или, напротив, неприятное событие, то об этом необходимо сообщить руководителю. В случае неприятностей старайтесь помочь облегчить выход из этой ситуации, предложить свое решение.

4. Не разговаривайте  с начальником категорическим  тоном, не говорите всегда только "да" или только "нет". Вечно  поддакивающий сотрудник надоедает  и производит впечатление льстеца.  Человек, который всегда говорит  "нет", служит постоянным раздражителем.

5. Будьте преданы и надежны, но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы. На человека, который имеет устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положиться, его поступки нельзя предвидеть.

6. Не стоит обращаться  за помощью, советом, предложением и так далее "через голову", сразу к руководителю Вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. В противном случае Ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В любом случае Ваш непосредственный руководитель в этом случае теряет авторитет и достоинство.

7. Если Вас наделили  ответственностью, деликатно поднимите  вопрос о Ваших правах. Помните,  что ответственность не может  быть реализована без соответствующей  степени свободы действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Профессиональное кредо руководителя

 

Процессы руководства и руководитель являются неотъемлемыми элементами организации. Руководство – это доминирующее и направляющее влияние на поведение членов организации для достижения организационных и личных целей, опирающееся на властную позицию и авторитет. На эффективность руководства влияют следующие его компоненты: 
-руководитель, обладающий необходимыми для управления людьми качествами; 
-властная, командная позиция (руководящая должность), располагающая ресурсами влияния; 
-авторитет и связанные с ним отношения неформального влияния; 
-группа, подчиненные, обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии; 
-общая цель и конкретизирующие ее задачи; 
- организация (организационная структура), упорядочивающая и усиливающая руководящее воздействие; 
-внешняя среда, в которой осуществляется руководство; 
-ситуация, отражающая динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые влияют на руководство. 
Важнейшим компонентом эффективного руководства является лидерство (от англ. leader – ведущий, вождь). Руководитель, обладающий всеми качествами лидера – идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижения.  
Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Множество конкретных функций руководителя можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении.

Вторая функция имеют глубокое социально-психологическое содержание, оценка и использование которого позволяют существенно повысить эффективность деятельности и авторитет руководителя. В содержание функции сплочения группы входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся: 
-обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях; 
-оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них; 
- защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных; 
-предупреждение и разрешение конфликтов; 
-защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство; 
-развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов; 
-всяческая поддержка групповых собраний; 
-внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильно понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.); 
-мотивация сотрудников; 
-инициирование конструктивной критики. 
Функции руководителя выступают кроме того мерой оценки его индивидуальных качеств и способностей эффективно работать.

 

 

3. Психологические приемы, помогающие руководителю добиться расположения подчиненных

 
         Основной составляющей менеджмента является управление персоналом. Именно оно во многих случаях имеет при прочих равных условиях решающее значение для успешного развития фирмы. Человеческие отношения — основа деятельности менеджера.

Управленческое общение — общение с целью осуществления руководства людьми, то есть изменение их действий в определенном направлении, поддержание данного направления или формирование нового направления.  
Грамотное управленческое общение с персоналом не только создает оптимальный климат на фирме, но и способствует повышению работоспособности персонала, а также помогает проявлению инициативы сотрудниками. Все это вместе дает фирме возможность без лишних трений и проволочек работать наиболее эффективно в выбранной ей нише рынка и, планомерно осуществляя свою стратегию, идти к вершине Успеха.

Способы, которые  может использовать руководитель для усиления  отождествления  фирмы  со своими служащими, являющиеся главной стратегией  руководителя  в управлении персоналом, относят следующие:

1. Пожизненный  найм и систему трудового стажа

   Теоретически  подтверждено, что чем больше  человек работает в организации, тем сильнее должно быть  отождествление  его  с  ней.  Японские  корпорации, решая вопросы найма работников в  организации,  гарантируют  своим  служащим

работу и  используют при этом систему вознаграждения, основанную на  трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

• чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;
• ушел в новую фирму - все начинается с начала, т.е. стаж начинается с нуля;
• продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме.  (Хотя,  безусловно, и   в   первую   очередь,    учитываются    способности,    профессионально-квалификационный  уровень  и  выполнение  соответствующих  обязанностей.  Но вместе с тем служащий, не достигнувший определенного возраста  и  стажа,  не получит новую более высокую по рангу должность);
• наряду с основной зарплатой, связанной  со  стажем  и  должностью,  служащие получают определенные денежные вознаграждения  (два  раза  в  год  с  учетом контракта служащие получают  премии  в  виде  бонусов)  и  в  дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу  и  обратно;
• оплата  большей  части расходов, связанных с медицинскими  услугами  для  служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);
• при найме работника на руководящие должности преимущество в  первую  очередь отдается своим служащим;
• компании нередко за свой счет  обучают  и  дают  образование  своим служащим, в т.ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);
• обязательным является общее повышение квалификации (как правило  без  отрыва от производства).

2. Активное общение.

      Оно  предполагает  поощрение   частных  и  прямых  связей  и,   как   и предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления  работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

a). Официальные встречи, которые включают в себя:

• (празднования  открытия  утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики  компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;
• цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и  очередных  заданий на выполнение работы;
• собрания личных групп (кружков качества,  ритуальных  групп),  на  которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

b). Церемонии нового  офиса,  начала  нового  года, начала службы служащего и т.п.), спортивные встречи,  туристические  поездки (за счет компании полностью или частично).  Все это сплачивает  персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме.

c). Единство рабочего места функциональных  групп,  когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно  служащие при этом находятся лицом друг к другу.

d). Использование руководителями и подчиненными  общих обеденных комнат  и туалетов, когда различия по  рангу  или  классу  отсутствуют,  что  ведет  к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.

e). Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

• обсуждение проблем, включая руководителей,  в  совместном  помещении  баров, пивных залов и т.п.;
• совместных пикниках, туристических поездках  и  спортивных  играх  во  время отпусков и праздников;
• совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).

  

Список литературы

 

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: "ГНОМ-пресс" при сод. ТД "Элит-2000", 2007.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учеб. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.

3. Ромашов О.В. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство "Экзамен", 2002.

4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.М.:Дело,2003.

5. Удальцова М.В. Социология и психология управления: Учебное пособие. Серия "Учебники и учебные пособия". - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2001.

6. Управление организацией: Учеб. / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005.