Отчет по Преддипломной практике ООО «АС-П»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)

Отчет по Преддипломной практике

по специальности «Менеджмент организации»

Группа

Студент

С. Ю. Кирдяшкина

Руководитель преддипломной практики

Оценка

________________

___________

Москва, 2010


Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия………....6

1.1. Понятие и виды маркетинговой стратегии………………………………...6

1.2. Стратегия роста……………………………………………………………..10

1.3. Стратегии конкурентного преимущества…………………………………13

1.4. Сегментация рынка…………………………………………………………15

1.5. Методы разработки маркетинговой стратегии……………………………20

2. Общие сведения об исследуемом предприятии…………………………….27

3. Разработка плана маркетинга для ООО «Ас-П»……………………………40

Заключение………………………………………………………………………44

Список использованной литературы…………………………………………..46

Введение

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить организации свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную стратегию, но и упорно придерживаться установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов ради дальнейшего существования организация должна прибегать к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процессом, а постоянной текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности организации является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия развития – это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.

Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. Разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности организации.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности организации, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы организации.

В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.

Развитие стратегического аспекта маркетинга на рынке потребительских товаров имеет исключительно важное значение, т.к. рынок вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия.

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все больше опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке. Все это и является актуальностью данной преддипломной практики.

Цель преддипломной практики – сбор материала для написания дипломного проекта на тему: «Совершенствование маркетинговой деятельности организации».

Объект исследования – маркетинговая деятельность организации.

Задачи исследования:

1. Раскрыть теоретические аспекты организации маркетинговой деятельности на предприятии:

- определение сущности и видов маркетинговой стратегии;

- анализ факторов, влияющих на определение стратегии предприятия;

2. Дать краткую характеристику ООО «Ас-П»:

- выделить виды производимой им продукции;

- представить организационную структуру предприятия с учетом его организационно-правовой формы;

- раскрыть осуществление управления персоналом;

- проанализировать состав персонала организации;

3. Разработка маркетингового плана для ООО «Ас-П».

Субъект исследования – ООО «Ас-П».

1. Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1. Понятие и виды маркетинговой стратегии

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителей.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, организация должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии организации следует учитывать четыре группы факторов:

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование и т.д.);

2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные организации-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3. управленческие ресурсы и возможности организации, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4. основную концепцию развития организации, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ организации и ее товаров на рынке.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей организации. На ней основывается планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии организации является анализ внутренней и внешней среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешней среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где организация собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Он позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитий.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе организации, а также возможности и угрозы – факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий – стратегию организации.

Комбинация «слабые стороны – возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинация «сильные стороны – угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинация «слабые стороны – угрозы» предполагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг».

Под эти термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом организации. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество и цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;

- качество менеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних и мировых цен;

- репутация организации;

- стратегии конкурентов и планы;

- исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель-товар», т.е. изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

- отношение потребителей к компании;

- отношение к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);

- уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);

- намерения потребителей;

- принятие решения о покупке;

- поведение потребителей в процессе и после покупки;

- мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и т.д.).

Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

1.2. Стратегия роста

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала организации, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития организации. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.

Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта и (или) рынка, когда организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

- стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоения каналов сбыта;

- стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшения или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует организация. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегии роста является товарная политика и анализ сегментации.

2. Стратегии интегрированного роста – связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение организации внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост организации за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем – системами распределения и продажи.

3. Стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, если организации не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

- стратегия концентрической диверсификации – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования организации, при этом существующее производство остается в центре бизнеса;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

4. Стратегии целенаправленного сокращения – реализуется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а   иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса. Сюда относятся:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу;

- стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия может осуществляться диверсифицированными организациями, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующим долгосрочным целям организации;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

1.3. Стратегии конкурентного преимущества

М. Портер считает, что существует три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке (стратегии конкурентного преимущества). Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. В этом случае компания добивается самых низких издержек производства. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, т.к. первые действия конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные организации.

Второй вид стратегии – стратегия дифференциации. В данном случае компания не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов.

Дифференциация может иметь различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третья область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Здесь, чтобы организация могла стать лидером в производстве своей продукции необходимо осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при высокой цене. Цель данной стратегии заключается в том, чтобы лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента рынка.

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя из этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

1. Стратегия лидера. Организация-лидер рынка занимает наивысшую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Она имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:

- расширение первичного спроса. Цель – обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара;

- оборонительная стратегия. Цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам;

- наступательная стратегия. Цель – повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество вязано с экономией на издержках;

- стратегия демаркетинга. Она предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Она характерна для организацией, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, т.к. для него принятие пониженной цены означает большие потери. Организация «бросающая вызов» потеряет значительно меньше, если она маленькая. Возможны два варианта:

- фронтальная атака – использование против конкурентов тех же средств, которые они применяют;

- фланговая атака – борьба с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

3. Стратегия «следующего за лидером» – конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов. Подобное поведение чаще всего имеет место, когда возможности дифференциации малы, и каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем организациям. Такое поведение вовсе не означает, что у организации не может быть конкурентной стратегии.

4. Стратегия специалиста. Специалист интересуется одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли, иметь потенциал роста, быть малопривлекательной для конкурентов, соответствовать специфическим возможностям организации, иметь устойчивый барьер входа.

1.4. Сегментация рынка

Анализ и характеристика различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. В реальной практике предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие организации.

Приведенные выше типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т.к. основываются на маркетинговых исследованиях. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление, реализация и контроль (рис.1).

Рис. 1. Этапы разработки стратегии маркетинга

Таким образом, подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества организации на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

Сегментация позволяет осуществлять систематический анализ потребностей и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятия на рынке. Сегментация – это процесс разделения рынка на группы потребителей со сходными потребностями. Выделяют макросегментацию, задача которой состоит в том, чтобы определить товарные и территориальные границы; и микросегментацию, цель которой заключается в выявлении внутри каждого сегмента потребителей для более детального анализа разнообразия их потребностей.

Сегментирование рынка происходит по следующим признакам: географический, поведенческий, социально-демографический и психографический. Определение признаков зависит от условий работы предприятия и является творческой задачей исследователя.

Выделенные сегменты требуют дальнейшей оценки их привлекательности. Именно на основе этой оценки организации разрабатывают стратегии маркетинга, направленные на позиционирование товаров и разработку целевой маркетинговой программы, которая ориентирована на выбранные сегменты. Оценка сегментов производится по определенным критериям. К ним относятся:

1. размер сегмента и скорость его изменения;

2. структурная привлекательность сегмента;

3. цели и ресурсы организации осваивающей сегмент.

При выборе целевого рынка и для достижения максимального эффекта необходимо учитывать все эти критерии в комплексе.

На выбранных целевых ранках могут использоваться следующие подходы к их освоению:

1.  Недифференцированный маркетинг. При нем не замечаются различия между рыночными сегментами и выходят на рынок с одним продуктом. Особое внимание уделяется общности потребностей.

2.  Дифференцированный маркетинг. Применяется стратегия полного охвата рынка, но при этом каждому сегменту предназначен свой разработанный продукт. Такой подход позволяет действовать во всех выделенных сегментах с индивидуальной товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политикой.

3.  Концентрированный (сфокусированный) маркетинг – сосредоточение усилий на одном или нескольких наиболее выгодных сегментах. Он очень подходит для предприятий с ограниченными ресурсами, которые сосредотачивают свои усилия там, где они имеют возможность использовать свои преимущества, обеспечивая экономию за счет специализации и прочную рыночную позицию в сегменте.

4. Персонализированный маркетинг. При нем рынок разбивается на мельчайшие границы, вплоть до уровня индивидуального потребителя.

5. Дифференцированный целевой маркетинг. Он предусматривает применение для сегментов различных инструментов маркетинга. Здесь, прежде всего, дифференцируются товары и услуги, предназначенные для различных групп потребителей.

Сегментация должна воплощаться в маркетинговые стратегии, позволяющие получить максимальное преимущество перед конкурентами. Приняв решение о выборе целевых рыночных сегментов и направлении дифференциации, предприятие переходит к позиционированию товаров и услуг в выбранных сегментах.

Позиционирование определяет характер восприятия товаров целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара так, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.

Итак, позиционирование с одной стороны связано с созданием бренда, а с другой стороны оно затрагивает самые разные направления комплекса маркетинга: ценовое, сервисное, товарное, разработку рекламных мероприятий.

При позиционировании необходимо обратить внимание на те аргументы и их сочетание, которые наиболее важны для потребителя. Это может быть цена, качество товара, уровень обслуживания и другое. При определении позиций товара на рынке используется метод построения карт позиционирования.

Наиболее часто используемой является карта «цена-качество». При этом организация выбирает свое расположение на карте, исходя из позиций организаций-конкурентов. Выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше присутствуют конкуренты.

Таким образом, карта позиционирования дает возможность обобщить множество атрибутов, выбрать наиболее оптимальный вариант позиционирования и определить свойства товаров. Используя информацию, полученную с помощью карты позиционирования, компания может разработать стратегии позиционирования с учетом стратегий, используемых конкурентами:

1. Позиционирование по атрибуту.

2. Позиционирование по преимуществу.

3. Позиционирование по использование или применению.

4. Позиционирование по потребителю.

5. Позиционирование по конкуренту (сравнение с продуктом конкурента).

6. Позиционирование по категории продукта (сравнение с другими товарами на рынке).

7. Позиционирование по соотношению цены и качества (использование цены как показателя качества).

8. Применение сразу нескольких стратегий.

В процессах и методах сегментации, дифференциации и позиционировании наиболее ярко отражают особенности концепции маркетинга, т.к. обусловлены спецификой поведения и потребностей отдельно взятых потребителей. Далее начинается процесс операционного маркетинга, основанный на выбранной стратегической ориентации предприятия и товара, т.е. организация может заняться детальной проработкой комплекса маркетинга, который включает разработку товара, ценовой политики и стратегию продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется организация.

Разработка маркетинговой стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию. Этот процесс начинается с анализа внутренней и внешней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. При этом на последней стадии необходимо узнать насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то, насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.

1.5. Методы разработки маркетинговой стратегии

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке: какое дело прекратить, какое дело продолжить, в какое дело перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает, а что нет, что более или менее значительно в нынешней деятельности предприятия.

Каких бы стратегий не придерживалось предприятие, оно должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и перестраивать свою стратегическую направленность. И поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования разработано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Это значит, что методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные, так и неформальные методы, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных методов преобладают методы матричного портфельного анализа.

Эти методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является независимый по отношению к предприятию фактор, а другим – фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель была предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их исправить, либо искать новые стратегические пути. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 2).

рынки

товары

Имеющиеся

Новые

Стратегии

Имеющиеся

Обработка рынка, глубокое внедрение

Развитие рынка, расширение границ рынка

Новые

Развитие товара, разработка нового товара

Диверсификация, активная экспансия

Рис. 2 Матрица деловой активности организации

Эта модель матрицы наглядное структурирование рыночной действительности. Она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Но есть и недостатки:

- односторонняя ориентация на рост;

- ограничение на двух, хотя и важнейших характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель – это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Но в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка. В этой модели наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора.

Также Портер считает, что целью конкурентной стратегии организации является не снижение цен, а создание ценности, превосходящей другие (товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю. Стратегия дифференциации Портера заключается в том, что для успешной деятельности компании достаточно дифференцировать свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка.

Портер утверждал, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму. Организация с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но организация может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы, а в последствие и другими маркетологами.

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев:

1. темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности;

2. доля рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис. 3).

Вопросительный знак

Звезда

Собака

Дойная корова


выс.

Низ.
Низ. Выс.

Рис. 3 Бостонская матрица

«Звезды». К ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы». Это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции. Они также служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности сбалансирован. Надо стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки». Поток денежной наличности незначителен, а чаще всего даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса, т.к. ни денег, ни существенной доли на рынке не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат. Надо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса» или «Трудные дети» - это товары и услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня. Это самый рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят). Эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Надо либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд» и «дойных коров», дающих возможность финансировать развитие «вопросительных знаков», которые будут приносить доход в будущем.

Преимущества модели:

- возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития;

- основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;

- использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом.

Недостатки модели:

- нечеткое разделение между малыми и большими значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении;

- модель перестает работать, если ее пытаются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

- использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель «General Electric & McKinsey». В данной модели используются те же индикаторы. Индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли и др., а индикатор конкурентных позиций – исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (рис. 4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (5,6), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют:

- стратегию роста (1,2,3);

- стратегию деинвестирования (7,8,9);

- стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6);

- стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

низкий средний высокий

6 селективный рост

3

1 агрессивный

8

5

2

9 деинвестирование

7

4 низкая активность


высокая

средняя

низкая

Рис. 4 Матрица привлекательности рынка-преимущества в конкуренции

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BBG, модель General Electric & McKinsey) определяют настоящее и будущее положение предприятия в целом и его СХЕ.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии организации позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают ей возможность наиболее рационально действовать в той или иной ситуации. Но, применяя данные необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности ее развития. Также важно помнить, что при развитии организации действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и наоборот.

2. Общие сведения об исследуемом предприятии

Предприятие ООО «Ас-П», на котором я проходила практику, относится к разряду предприятий, занимающихся металлообработкой.

ООО образовано в 2005 году. Возникло оно вследствие ликвидации промышленного предприятия. Относится к предприятиям малого бизнеса.

Основные виды осуществляемых работ и услуг организациям и частным лицам:

- токарные и слесарные работы,

- сверление,

- фрезерование.

Цель деятельности ООО «Ас-П» – извлечение прибыли и ее распределение между участниками.

Несмотря на то, что ООО «Ас-П» образовано не столь давно, оно уже успело зарекомендовать себя добросовестным партнером и исполнителем заказов. Сегодня его работу можно назвать стабильной.

На предприятии трудится небольшой, но слаженный коллектив. Сотрудники стабильно получают заработную плату. Трудовое законодательство соблюдается. Соблюдается очередность в предоставлении очередного отпуска.

Организационно-правовая форма и форма собственности ООО «Ас-П» относится:

- по структуре собственности и форме ее реализации к частной, выраженной в организационно-правовой форме «общество с ограниченной ответственностью»;

- по приоритету в сфере деятельности к промышленным предприятиям;

- по типу стратегии развития системы к предпринимательской, ориентированной на долговременное устойчивое развитие;

- по типу экономики к рыночной;

- по характеру государственного регулирования к социально регулируемой;

- по масштабу связей к предприятиям малого бизнеса.

Из вышесказанного делаем вывод, что модель типа организационной структуры управления:

- предпринимательская,

- рыночная,

- адаптивная (гибкая),

- с частной собственностью,

- ориентированная на коммерческий успех.

Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, экономический рост и прибыльность, при сохранении основного вида деятельности и усилении сторон бизнеса.

Генеральный директор ООО «Ас-П», выполняющий функции топ-менеджера, по мере возможностей, следит за внешней обстановкой организации с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности и избежать угроз. Это достигается изучением внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, которые позволяют найти особые действенные ответы. Данный процесс часто именуется «внешняя проверка».

После того, как собранная генеральным директором информация оценена, возникшие вопросы обсуждаются на деловых совещаниях, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.

Среди прямых факторов, влияющих на функционирование предприятия, можно выделить следующие:

- клиенты (потребители) (степень влияния - высокая, т.к. от количества заключенных с клиентами договоров зависит уровень выручки и прибыли ООО «Ас-П»);

- поставщики (степень влияния – средняя);

- конкуренты (степень влияния – высокая, ценообразование и стратегия развития выстраиваются относительно цен на подобные услуги в зависимости от поведения конкурентов);

- собственники и учредители (степень влияния – нулевая, т.к. они являются сотрудниками организации (руководством), поэтому не относятся к внешней среде организации).

Учредители и распределение акций между акционерами.

ООО «Ас-П» имеет двух учредителей, которые одновременно работают в организации и являются высшим руководящим звеном (генеральный директор, исполнительный директор).

Уставной капитал ООО - 250 тыс. руб.

ООО «Ас-П» имеет три учредителя: генеральный директор, бухгалтер, технолог с равной долей в уставном капитале. Форма собственности – частная.

Генеральный директор:

- организует всю работу предприятия;

- организует управление персоналом;

- формирует кадровый состав, трудовые контракты;

- организует труд;

- обучает и развивает персонал;

- обеспечивает условия и охрана труда, социально-бытовую сферу;

- несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

- представляет предприятие во всех организациях и учреждениях;

- распоряжается имуществом предприятия;

- заключает договора;

- занимается поиском поставщиков материала;

- ищет клиентов;

- издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;

- применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия;

- открывает в банках счета предприятия.

Технолог несет ответственность за:

- выпуск высококачественной продукции и ее совершенствование;

- разработку новых видов продукции;

- внедрение в производство новейших достижений науки и техники;

- автоматизацию и механизацию производственных процессов;

- соблюдение установленной технологии;

- использование новейшей техники в технологии;

- осуществляет контроль за ходом производства;

- разрабатывает календарные графики работы;

- устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства;

- осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции;

- организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов.

Бухгалтер:

- руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышает производительность труда;

- разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования;

- проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия;

- разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов;

- осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

- устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья;

- получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Заработная плата работников напрямую зависит от прибыли. При увеличении прибыли будут выдаваться премиальные.

Численный состав ООО «Ас-П»

Таблица 1

№ п/п

Должность, профессия

Всего чел.

1.

Генеральный директор

1

2.

Технолог

1

3.

Бухгалтер

1

4.

Распределитель работ с функциями секретаря и кладовщика

1

5.

Токарь

3

6.

Слесарь

2

7.

Фрезеровщик

2

8.

Уборщица (0,5 ставки)

1

Итого

12

Специального подразделения, которое ведало бы вопросами управления персонала в ООО «Ас-П», нет.

Краткая характеристика основного станочного оборудования ООО «Ас-П»

1. Токарно-винторезный станок – 1 шт.

Токарный станок с переменной скоростью CU 325RD (d=325 мм, РМЦ=500-1000 мм) предназначен для выполнения разнообразных токарных работ, включая точение конусов и нарезание резьб: метрических, дюймовых, питчевых. Технические характеристики и жесткость станка, широкий диапазон частоты вращения шпинделя и подач позволяют полностью использовать возможности прогрессивных инструментов при обработке различных материалов. Укомплектован трехкулачковым патроном 'Bison' производства Польши и вращающимся центром. Вся электрика станка изготовлена немецкой организацией 'Шнайдер-электрик'. В самой ответственной части станка - шпиндельном узле, используются подшипники и схемы их установки только ведущих организацией 'SKF' и 'FAG'. Все основные части станка изготовлены из высококачественной стали, что обеспечивает надежную работу станков и сохранение точности обработки в течение долгих лет.

Технические характеристики токарно-винторезного станка

Основные параметры Высота центров мм 165

Диаметр обработки над станиной мм 325

Диаметр обработки над суппортом мм 190

Диаметр обработки над выемкой в станине мм 445

Ширина направляющих мм 200

Расстояние между центрами мм 500, 700, 1000

Шпиндель Передний конец No 5

Диаметр отверстия шпинделя мм 32

Конусное отверстие шпинделя Морзе No. 4,5

Передняя бабка Количество скоростей шпинделя бесступенчатое регулирование в 2-ух диапазонах

Диапазон оборотов об/мин 85-405, 470-2200

Мощность главного привода кВт 2,2

Подачи Количество подач 48

Диапазон продольных подач мм/об 0,006-1,77

Диапазон поперечных подач мм/об 0,003-0,885

Резьба Количество резьб в скобках

Шаг миллиметровой резьбы мм (48)0,1-28

Шаг дюймовой резьбы вит/1 (53)75-2,5

Шаг модульной резьбы мм (19)0,1-1,75

Шаг диаметральной резьбы DP (19)70-4

Перемещения Ход поперечных салазок мм 150

Ход верхних салазок мм 95

Пиноль Диаметр пиноли мм мм

Конус пиноли Морзе No.3

Ход пиноли мм 95

Вес Для РМЦ 1000 мм кг 770

2. Радиально-сверлильный станок – 1 шт.

Универсальный вертикально-сверлильный станок 2С132 (SB50, 2Н135) предназначен для обработки деталей из различных конструкционных материалов в условиях единичного и мелкосерийного производства. Выполняет операции сверления, зенкерования, зенкования, растачивания, нарезания резьбы метчиками.

3. фрезерные станки – 1 шт.

Фрезерный станок «Корвет - 412» предназначен для выполнения фрезерных, сверлильных и шлифовальных операций по обработки металла, дерева, пластмассы.

Анализ состава трудовых ресурсов ООО «Ас-П»

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ас-П»

(группа персонала по возрасту)

Таблица 2

п/п

Показатель

Численность работников

Удельный вес

2.

По возрасту до 20 лет

0

0

3.

От 20 до 30 лет

0

0

4

От 30 до 40 лет

8

0,66

5.

От 40 до 50 лет

2

0,166

6.

старше

2

0,166

7.

Итого

12

1

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ас-П»

(группа персонала по образованию)

Таблица 3

№ п/п

Показатель

Численность работников

Удельный вес

1.

среднее

8

0,66

2.

среднее специальное

3

0,25

3.

высшее и незаконченное высшее

1

0,083

Итого

12

1

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ас- П»

(группа персонала по стажу работы на предприятии)

Таблица 4

№ п/п

показатель

Численность работников

Удельный вес

1.

до года

0

0

2.

до 3 лет

2

0,166

3.

до 5 лет

8

0,66

Итого

12

1

Оценка уровня развития обучения и оценки производственного персонала ООО «Ас-П»

Таблица 5

п/п

Мероприятия

Обучено в 2009 чел.

План 2010года

Чел. / тыс. руб.

1.

Начальное производственное обучение на рабочих местах (ученичество)

0

0/0

2.

повышение квалификации производственного персонала:

- в образовательном центре организации

0

0/0

- аттестация производственного

персонала

0

0 /0

Оценка уровня развития обучения и оценки административно-управленческого персонала ООО «Ас-П»

Таблица 4

п/п

Мероприятия

Обучено в 2009 чел.

План 2010 года чел. / тыс. руб.

1.

Повышение квалификации персонала во внутрифирменном обучении

0

0/0

2.

Повышение квалификации в образовательном центре общества

0

0 /0

3

Курсы повышения квалификации и участие в семинарах и конференциях

1

1 /20.0

4

Обучение по охране труда

1

1 /10.0

5

Управленческие тренинги для менеджеров и специалистов

1

1/15.00

6.

Участие в Президентской программе подготовки управленческих кадров

0

0/0

7.

Развитие карьеры персонала:

- ротация менеджеров и специалистов организации

- аттестация специалистов

0

0/0

Анализ текучести кадров ООО «Ас-П»

за период с 1 августа 2009 г. по 1 августа 2010 г. (человек)

Таблица 5

1.

Принято всего:

0

2

Уволено всего:

1

2.1.

По инициативе работников:

1

В том числе

0

в связи с зачислением в образовательное учреждение

1

по болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы по трудовому договору

0

в связи с выходом на пенсию

1

по иным личным обстоятельствам

0

в связи с нарушением работодателем законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора

0

2.2.

По инициативе работодателя, всего в том числе:

0

в связи с сокращением численности или штата работников организации

0

по причине несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением

0

по причине несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации

0

по причине неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание

0

по причине прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня)

0

по причине появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения в связи с разглашением охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей

0

в связи с совершением по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий

0

по причине нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий

0

в связи с совершением виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя

0

в связи с представлением работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора

0

2.3.

По иным основаниям, всего

0

в том числе:

0

по соглашению сторон

0

в связи с истечением срока трудового договора

0

в связи с переводом работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность)

0

в связи с отказом работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора

0

в связи с отказом работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением

0

в связи с призывом работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу

0

в связи с восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда или суда

0

в связи с осуждением работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу

0

в связи с признанием работника полностью нетрудоспособным в соответствии с медицинским заключением в связи со смертью работника, а также признания судом работника умершим или безвестно отсутствующим

0

3. Разработка плана маркетинга для ООО «Ас-П»

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. На основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT-анализ.

Стратегия проникновения на рынок и ценовая политика

Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента изделий. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа предприятия.

Установление цен может осуществляться методом «издержки + прибыль» с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на продукцию могут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли.

На данный момент предприятие ставит перед собой следующие основные цели:

- получение максимально возможной прибыли;

- обеспечение рабочих;

- завоевать достойное положение на рынке;

- максимальная производительность;

- разработка, производство продукта и обновление технологий;

- внедрение дополнительных производственных единиц.

Все это должно способствовать быстрому росту предприятия.

Рассмотрим каждый из вышеперечисленных пунктов.

1. Получение максимально возможной прибыли является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной понимается прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Нанимая рабочих, берется ответственность за их уровень жизни. Чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Значит, в наших интересах обеспечить своих рабочих, прежде всего конкурентоспособной заработной платой и другими возможными благами. Имидж преуспевающей организации внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание сотрудничать с предприятием, заключать контракт, покупать выпускаемую продукцию.

3. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. По данному пункту предполагается (как намерение) установление монополистических прав.

4. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, значит, только при максимальной производительности и при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

5. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал. Все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у организации ресурсы, от четкого контролирования протекающих в организации процессов.

Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение необычного приема маркетинга: каждому покупателю предлагается 3% скидка на купленную продукцию в течение двух дней со дня последней покупки.

Стратегия конкурентов не агрессивна.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у предприятия есть довольно перспективная маркетинговая возможность выхода на рынок.

Основное направление в идеи проекта – взятие в лизинг оборудования.

Если расчеты проводились с учетом спроса. Планируется, что подготовительный этап реализации проекта составит 6 месяцев.

Для осуществления нашего проекта необходим собственный капитал в размере 250 тыс. руб. и заемный капитал в форме лизинга 167500 руб. Ежегодные лизинговые платежи составляют 15% от первоначальной стоимости оборудования, а именно 25125 руб. Период действия договора составит 4 года.

Заключение

Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой и сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышение его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на потребителей и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее приобрести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста предприятия.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельности. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

Наиболее важной для вывода предприятия из кризиса является маркетинговая стратегия «маркетинг-микс». Эта стратегия как целостный процесс представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной экономикой на микроуровне. Она затрагивает такие аспекты как цена, методы продвижения, способы распределения, отличительные свойства продукта и степень сервисного обслуживания. Здесь стратегическое планирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга. Грамотный выбор стратегий по всем компонентам стратегии «маркетинг-микс» создает для предприятия дополнительные преимущества на рынке.

Для реализации любой из выбранных стратегий предприятием предпринимаются коммуникационные стратегии.

Список использованной литературы

  1. Веснин В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2009.

  2. Виханский В.Р., Наумов А.И., Менеджмент. М.: Организация Гардарика, 2009.

  3. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2007.

  4. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2010.

  5. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 2007.

  6. Муромкина И.И. Разработка стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров.-Н. Новгород: НКИ, 2009.

  7. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколов М.И. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу.- М.: Юрист, 2008.