Аналитический инструментарий стратегического анализа. 2

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И  СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ» 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

По дисциплине: «Стратегия предприятия»

На тему: «Аналитический инструментарий стратегического анализа» 
 
 
 

Выполнила:

Студентка 4-го курса

Группы 0504а

Чаус  Александра

Преподаватель:

Дорофеева А.А. 
 
 
 
 
 

Донецк  – 2011 г.

Введение

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда – источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

     Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство украинских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

     Необходимо  отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

     Аналитический инструментарий стратегического  анализа

     Сущность  анализа состояния внешней среды  и деятельности предприятия – в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель – выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

     При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

     В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

     На  практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

     - функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

     - бенчмаркинг. Данный метод представляет  собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение "лучших из лучших" в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия – цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.

     - анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

     - классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

     - сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

     PIMS-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СБЕ более чем 150 больших и малых компаний.

     Были  построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

     1. Привлекательность рыночных условий:

• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 - 10 лет);
• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);
• стадия жизненного цикла продукта.

     2. Сила конкурентных позиций:

• рыночная доля;
• относительная рыночная доля;
• относительное качество продукта;
• относительная ширина продуктовой линии.

     3. Эффективность использования инвестиций:

• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные
• к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);
• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);
• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);
• процент использования производственных мощностей.

     4. Использование бюджета по следующим  направлениям:

• затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;
• затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;
• затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

     5. Текущие изменения в положении  на рынке:

• изменение рыночной доли.

     Безусловно, результаты, полученные с помощью  ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный  характер и представляли собой только один из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

     SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

     Обычно SNW-анализ применяют для более  глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

     SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

     При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться  так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

     Классический  SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

     Непосредственно из SWOT-анализа следует другой метод конструктивного анализа – SPACE-анализ. Он основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия – ФС («сильная сторона», по составляющей – «финансы») и конкурентоспособность продукции – КП («сильная сторона», по составляющей – «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли – ПО и стабильность рынка – СР являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

     При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от -6 до +6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость (V) и вероятность (Р) действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).

     Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции: 1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке; 2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

     Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия:  1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке; 2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

     Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения: 1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке; 2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

     Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции: 1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли; 2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

     PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

     Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

     Анализ выполняется по схеме «фактор – предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым – сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

     Структура метода сценарного анализа, заключающая в прохождении нескольких этапов:

• представление исследуемого объекта в качестве модели, выделение ключевых факторов влияния, результирующих критериев, определение шкалы оценки;
• стресс-тестирование полученной модели;
• анализ альтернативного ряда поведенческих характеристик модели;
• синтез полученных результатов;
• тестирование на исторических данных (бэк-тестироваине);
• заключение.

     Представление экономического объекта в качестве модели требует определения результирующих критериев, параметров их оценки и факторов, указывающих на них определенное воздействие.

     Стресс-тестирование представляет собой анализ влияния экстраординарных (экстремальных) событий на риски кредитной организации. В процессе управления кредитным или рыночным риском посредством стресс-сценариев изучается воздействие маловероятных событий на кредитный портфель банка или портфель ценных бумаг. Традиционно к таким событиям относят кризисы, дефолты компаний с высоким кредитным рейтингом, скачки в волатильности и корреляции на рынке. Количество стресс – сценариев в идеале должно приближаться к максимально возможному, отражая полную картину стрессоустойчивости организации. Естественно, создавая такие сценарии, в первую очередь необходимо обеспечить их логическую непротиворечивость. Так, в качестве стресс-сценария может быть принят кризис, произошедший в прошлом, с обязательной адаптацией его к сегодняшним условиям. Однако сценарии построенные на основе исторических данных не всегда могут охватить всех спектр возможных резких перемен во внутренней и внешней среде банка.

     При составлении альтернативных сценариев используются те же принципы, что и для стресс тестирования, но с иной логикой – исследуются не маловероятные события, а прорабатывается максимально глубокий ряд альтернативных событий, вероятность наступления которых соизмерима с уже наступившими.

     Главной задачей синтеза полученных результатов на первых трех этапах является проверка адекватности существующей в банке методологической базы по управлению рисками. Проведенные исследования открывают новые траектории поведения рисковых позиций и ключевых факторов, воздействующих на них. По результатам данной проверки вырабатываются предложения по разработке нового и совершенствования уже существующего инструментария банковского риск-менеджмента.

     Суть  бэк-тестирования заключается в апробации методологических разработок на исторических и гипотетических данных, вследствие чего появляется возможность сравнить результаты применения методологии с действительностью и оценить ее эффективность. Бэк-тестирование остается главным, и, пожалуй, самым надежным средством определения эффективности технологий риск-менеджмента.

     Процедура проведения бэк-тестирования состоит их двух ваз: первая фаза – тестирование на исторических, гипотетических и смешанных данных, вторая фаза – повторение тестирования на ранее спроектированных альтернативных сценариях.

      Заключение

     В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.

     Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий  имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

     В силу вышесказанного можно сделать  вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и  успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

     Использованная  литература

1. Березін О.В., Безпарточний М.Г. Стратегія підприємства: навчальний посібник/О.В. Березн, М.Г. Безпарточний. – К.: Ліра-К, 2010. – 224 с.
2. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. Посібник. 2-ге вид., стереотип. – Львів: «Новий Світ – 2000», 2006. – 388 с.
3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. – Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенко В.О. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 400 с.
4. Стратегія підприємства: Підручн./Ю.Б. Іванов, О.М. Тищенко, П.М. Черетова-Терашвілі, О.В. Ревенко. – Х.: ВД «Інжек», 2009. – 560 с.
5. PEST-анализ. [Электронный ресурс]: Материалы сайта «wikipedia.org». – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/PEST-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7