Анализ финансового состояния предприятия. 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аннотация

Чуракова М.О. ПФ–470

Разработка общего бюджета

промышленного предприятия:

 курсовой проект

                                                                            65 стр., 21 табл., 8 источников.

 

В данном курсовом проекте рассмотрено значение индикативного планирования в определении стратегии деятельности предприятия.

Во второй главе разработан общий бюджет промышленного предприятия.

В третий главе проведен анализ финансового состояния промышленного предприятия.

 

Оглавление

Введение……………………………………………………………………….………4

1 Значение индикативного планирования в определении стратегии деятельности предприятия………………...…….……………………….….………..7

1.1 Сущность индикативного планирования………………………….….…………7

1.2 Анализ эффективности…………………..….……………………………………14

2 Разработка общего бюджета промышленного предприятия на примере условного трубопрокатного завода…………………………………………..............24

2.1 Исходные данные…………………………………………………………….…...25

2.2 План реализации……………………………………………………………….....28

2.3 План отгрузки…………………………………………………………...............28

2.4 План производства и переходящих  запасов готовой продукции……............29

2.5 План потребности в сырье  и материалах……………………………...............30

2.6 План закупки и переходящих  запасов сырья и материалов………….............31

2.7 План прямых затрат на производство  и расходов по переделу……...............33

2.8 План цеховой себестоимости  продукции……………………………...............36

2.9 План общехозяйственных и  коммерческих расходов………………...............37

2.10 План полной себестоимости продукции……………………………...............39

2.11 План реализации готовой продукции  «по оплате»……………….... ...............40

2.12 План полной себестоимости  реализованной продукции

«по оплате»…………………………………………………………………..............41

2.13 Бюджет доходов и расходов…………………………………………..............43

2.14 План прибыли и убытков……………………………………………...............46

2.15 План расчетов с бюджетом  по налогу на добавленную стоимость...............47

2.16 Бюджет движения денежных  средств………………………………...............48

2.17 Бюджет по балансовому листу………………………………………..............49

3 Анализ финансового состояния предприятия………………………..........54

Заключение…………………………………………………………………………….62

Список литературы…………………………………………...…...................................65

 

Введение

Если верить словарю, индикативное планирование состоит в определении экономических приоритетов и носит рекомендательный характер. Он дополняется набором экономических инструментов, призванных стимулировать его реализацию (налоговая, кредитно-денежная и т.п.). Главные достоинства индикативного планирования – снижение неопределенности при принятии решений, увеличение стабильности национальной экономики. Германия, Швеция, Франция и многие другие страны с успехом используют  индикативные планы для управления своей экономикой. Есть индикативное планирование и у нас. Такое планирование - особая, достаточно эффективная форма государственно-монополистического регулирования.

Правда, в последнее время оно все больше напоминает директивное. Но в отличие   от   директивного   планирования,   при   котором   план экономического  развития  страны  приобретает  силу  закона   и   становится обязательным  для  всех  звеньев  народного  хозяйства, общегосударственное планирование в России преимущественно носит  индикативный  характер.  Разрабатываемые  планы формально  не  являются  законами,  а  представляют  собой   государственные программы,  ориентирующие  и  мобилизующие  отдельные  звенья  экономической структуры на их выполнение в общенациональных интересах.[1]

Объектом работы является условное предприятие - Трубопрокатный завод.

Предметом работы является система бюджетирования.

Цель работы - сформировать общий бюджет условного предприятия – Трубопрокатного завода.

Для достижения цели работы необходимо выполнить ряд задач, а именно:

- Рассмотреть и дать характеристику  ЦФО как ключевому элементу  в системе управления предприятием.

- Составить систему планов и смет.

В сентябре 2000 г. в первом чтении Государственной Думой был принят проект федерального закона «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации», которым признавалась необходимость индикативного планирования. В дальнейшем данный проект был отклонен. Очевидно, что он нуждается в существенной доработке. Однако главная его идея — разработка индикативного плана развития — является центральной задачей экономической политики государства.

С помощью индикативного планирования осуществляется реализация конкретных общенациональных задач (удвоение ВВП, борьба с бедностью, обеспечение полной занятости и т. п.). Во всех промышленно развитых странах этот метод использовался и используется сейчас.

Задача удвоения ВВП, поставленная Президентом, может быть решена, по нашему мнению, только при использовании системы индикативного планирования и означает целенаправленную перестройку важнейших макроэкономических и структурных пропорций российской экономики. При постановке данной задачи все основные элементы системы индикативного планирования должны быть направлены на ее реализацию.

Например, в блоке управления внешнеэкономическими связями в целях удвоения ВВП необходимо предусмотреть сокращение размеров чистого экспорта. Так, в развитых странах, имеющих положительное сальдо внешнеторгового баланса, доля чистого экспорта в ВВП не превышает 3 - 6%. У нас она составляет около 11%. По расчетам Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, только за счет, например, фактора развития экономической интеграции России со странами СНГ ВВП России может быть увеличен за десять лет в 1,3 раза.

Таким образом, базой, на которой строится индикативное планирование, должно стать всестороннее макроэкономическое моделирование, определяющее требования к развитию основных отраслей экономики в свете решения задачи удвоения ВВП за десять лет. Необходимо просчитать соответствующие требования к наиболее крупным хозяйствующим субъектам на основе индикаторов, ориентирующих их на решение поставленной Президентом и Правительством задачи (данный подход уже реализуется в Татарстане), определить требования к субъектам Российской Федерации по увеличению валового регионального продукта.

Важнейшим элементом индикативного планирования является развитие договорного взаимодействия федеральных органов управления с органами управления субъектов Федерации, финансово-промышленными группами и крупнейшими предприятиями страны.[2]

 

1 Значение индикативного планирования в определении стратегии деятельности предприятия

1.1 Сущность индикативного планирования

В условиях современной экономики особое значение приобретает проблема формирования отечественной модели индикативного планирования, её методологического, методического и информационного обеспечения. В мировой практики большинство методических и теоретических положений индикативного планирования остаются дискуссионными и недостаточно разработанными.

Под индикативным планированием следует понимать планирование, оперирующее показателями-индикаторами: индексами изменения экономических величин, структурными соотношениями, динамикой дисконтирования, подвижностью учётных ставок и другими показателями.

Индикативное планирование, рассматриваемое как совокупность процедур согласования процессов воспроизводства, реализуется на разных уровнях управления:

• На макроэкономическом уровне – в виде разрабатываемых государственными органами хозяйственного управления прогнозов, бюджетных планов и программ;
• На региональном или территориальном уровне – в виде разрабатываемых властными структурами субъектов федерации региональных прогнозов, программ и бюджетных планов;
• На мезоэкономическом уровне – в виде разрабатываемыми метакорпорациями (межотраслевыми, межрегиональными и международными финансово-промышленными группами) планов, прогнозов и программ развития отраслей и подотраслей, территориально-производственных комплексов и промышленных узлов;
• На микроэкономическом уровне – в виде стратегических планов развития предприятия как юридических лиц.[4]

Индикативное планирование на микроэкономическом уровне – это процесс формирования системы параметров (индикаторов), определяющих воздействие хозяйствующего субъекта и мер воздействия на него.

Разработка индикативного плана должна начинаться с формулирования целей развития предприятия на перспективу и оценке имеющихся ресурсов, которые могут быть задействованы для реализации этих целей. Выбранная стратегия предприятия отражает основные направления его развития. Согласно выбранной стратегии развития формируются индикативные годовые бюджеты предприятий. Относительно годовых бюджетов формируются тактические бюджеты, например на квартал, на месяц.

Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации индикативного годового бюджета предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом  плане целей за счёт более интенсивной работы в другом периоде. Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нём задач становиться невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством  соответствующих тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат индикативные годовые планы, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.

Стратегические задачи могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.

Перед разработкой стратегии развития предприятия, у руководства возникает потребность в наличии своевременной и полной информации для принятия эффективных управленческих решений по направлениям концепции развития организации. В этих целях необходимо провести анализ текущего состояния предприятия, оценив его производственный и финансовый потенциал. Производственный потенциал предприятия можно оценить по следующей методике.

Производственный потенциал предприятия (ППП) – это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть достигнут при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды.

К производственным ресурсам, характеризующим производственный потенциал предприятия  следует отнести:

• основные фонды предприятия;
• оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);
• трудовые ресурсы предприятия.

Другими словами, производственный потенциал предприятия – это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров.

В качестве экспресс-оценки производственный потенциал предприятия можно предложить следующую методологию расчёта. Подготовительный этап включает в себя:

1. Определение уровней производственного потенциала предприятия и их характеристика. Например, интервал 1 – высокий уровень ППП; интервал 2 – средний уровень ППП; интервал 3 – низкий уровень ППП; интервал 4 – критический уровень ППП;
2. Разработку обобщающих и частных показателей оценки эффективности использования производственного потенциала предприятия по видам (основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы);
3. Определение пороговых значений показателей, определенных в п.2. с учетом уровней ППП, определенных в п.1. Например, при значении фондоотдачи >1, показатель попадает в интервал 1; при значении фондоотдачи = 1, показатель попадает в интервал 2. Рекомендуется оценивать количественную и качественную характеристику каждого показателя с разбивкой шкалы значений показателя не менее на три интервала;
4. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики. Наибольший балл должен соответствовать самому благоприятному интервалу, наименьший балл – самому критическому интервалу. Например, значение, попавшее в интервал 1 – 10 баллов; в интервал 2 – 8 баллов; в интервал 3 – 6 баллов; в интервал 4 – 4 балла;
5. Определение минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей. Например, если оценка трудовых ресурсов предприятия производится тремя показателями, то минимальное значение в бальной шкале будет равно: 3(количество показателей) * 4(количество баллов самого критического интервала) = 12 баллов. Максимальное значение в бальной шкале будет равно: 3(количество показателей) * 10(количество баллов самого благоприятного интервала) = 30 баллов;
6. Присвоение интервалам, определенным в п.3, бальных значений. Например, интервал 1 – 25-30 баллов; интервал 2 – 20-24 балла; интервал 3 – 15-19 баллов; интервал 4 – 12-14 баллов. Рекомендуется проводить данную разбивку, используя метод экспертной оценки;
7. Определение экспертным путем весовых коэффициентов по каждой группе, входящей в структуру ППП (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1, свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по данной категории. Например, весовой коэффициент, равный 1,2 по группе «трудовые ресурсы», может свидетельствовать о том, что в следующем году планируется переподготовка кадров предприятия, включающая освоение новых компьютерных разработок, внедренных на предприятии. В результате немного завышенный показатель состояния трудовых ресурсов на момент фактического определения производственного потенциала предприятия будет реально отражать состояние данной составляющей производственного потенциала предприятия. И, наоборот, значение весового коэффициента менее 1 будет свидетельствовать об ухудшении той или иной структурной группы производственного потенциала предприятия в ближайшем будущем. При стабильной и бесперебойной работе на предприятии и его устойчивом финансовом состоянии рекомендуется присваивать весовым коэффициентам значение равное 1.

Расчётный этап включает в себя следующие действия:

1. На основе исходных данных по каждому предприятию определение значений коэффициентов по каждой структурной группе и присвоение каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;
2. Суммирование баллов по каждой структурной группе;
3. Определение среднего балла производственного потенциала предприятия  с учётом весовых коэффициентов;
4. Присвоение производственному потенциалу предприятия определённой характеристики в зависимости от полученного балла.

Оценку финансового потенциала предприятия можно определить, воспользовавшись финансовых индикаторов предприятия. Производственный и финансовый потенциал можно определить, воспользовавшись понятием экономической состоятельности предприятия, которая является  «… отражением отношений между хозяйствующими субъектами, позволяющим им эффективно существовать в бизнесе». Экономическая состоятельность включает в себя следующие функциональные составляющие: рыночная, производственная и финансовая состоятельность. Рассмотрим инструменты оценки экономической состоятельности предприятия. К ним относятся:

• Перечень признаков экономической состоятельности;
• Уровни классификации экономической состоятельности;
• Табулизированная форма экспресс-анализа экономической состоятельности, включающая профиль экономической состоятельности;
• Формализованная оценка экономической состоятельности, предполагающая матричную форму предоставления М-счетов и М-МЕГА счёта экономической состоятельности.

Знание признаков экономической состоятельности положено в основу определения уровня классификации экономической состоятельности и шкалы соответствия качественных и количественных характеристик показателей уровням экономической состоятельности. В целом совокупность признаков экономической состоятельности создаёт образ экономически состоятельного предприятия, предприятия, находящегося в гармонической сбалансированности. Отражением последнего является успешная адаптация к условиям внешней среды (признаки рыночной состоятельности), умелое использование производственных возможностей (признаки по показателям производственной состоятельности), достижение сбалансированности внешнего и внутреннего равновесия (признаки финансовой состоятельности), достижение сбалансированности внешнего и внутреннего равновесия. Введено буквенное обозначение каждого уровня и подуровня экономической состоятельности (А, О, У, П, Б, К). Дана краткая характеристика соответствующего уровня и перечислены также наиболее «яркие» качественные характеристики уровней экономической состоятельности. Отметим здесь же, что экономически состоятельным предприятием можно будет признать предприятие, достигшее абсолютного и относительного уровня. Условная экономическая состоятельность – это зона надвигающихся проблем, поэтому она разделена на подуровни. Последние позволяют выявить и сформулировать возникающие проблемы и, может быть, определить пути их решения. Условная экономическая состоятельность, подуровень «кризис» - это своего рода «точка невозврата» свидетельствующая о том, что произошли «необратимые процессы» и предприятие стоит на пороге банкротства. Табулизированная форма экспресс-анализа экономической состоятельности представляет собой специальную таблицу, в которой, в четко определенной последовательности перечислены все индикаторы экономической состоятельности по функциональным составляющим и критериям оценки, приведены количественные и качественные характеристики показателей, а также характеристика тенденции показателя. Выделяется пять характеристик тенденций показателя: благоприятная, нормальная, неблагоприятная, тревожная, угрожающая. Присвоение динамике показателя наименования соответствующей тенденции осуществляется по каждому показателю с учетом его особенностей. Характеристика «нормальная тенденция» означает, что данный показатель находится на протяжении периода наблюдения в значении, соответствующем определенной норме или же общепринятому значению. Все характеристики тенденций присваиваются исходя из информации имеющейся в распоряжении, задач оценки, макроэкономической ситуации.

Бальные оценки экономической состоятельности хороши для использования их, как основы. Более понятно, если оценки были бы представлены в процентном измерении. Возьмем за основу нормативную матрицу и примем за 100 % максимальное значение по группе показателей по каждому критерию оценки и функциональной составляющей. Тогда итоговая оценка и по горизонтали и по вертикали потребует процедуры взвешивания каждого из них. Придадим каждому составляющему компоненту равный вес. Если же показатели рыночной состоятельности по критериям оценки не все соответствуют уровню абсолютной и относительной экономической состоятельности, то соответственно, результат РС будет менее 100 %.

Назовем итоговые значения ЭС по функциональным составляющим и критериям оценки М-счетами. Соответственно будет три М-счета по функциональным составляющим: рыночной, производственной и финансовой состоятельности, а также три М-счета по критериям оценки: эффективность, потенциал и его использование, соотношение «точки опоры» и «центра тяжести».[5]

 

 

 

1.2 Анализ эффективности

Стратегия развития предприятия представляет собой комплекс аргументированных предположений. Они могут быть выражены в качественной и количественной формах. Тем самым давать представление о будущих параметрах развития хозяйствующего субъекта.[3]  Классификация прогнозов развития может проводиться по подходам, которые применяются при их разработке:

• по способу описания тенденций изменения объекта или процесса;
• по способу формирования параметров, характеризующих объект или процесс.

В рамках первого из подходов принято выделять трендовый и факторный подходы.

Трендовый подход предполагает экстраполяцию выровненных значений динамического временного ряда прогнозируемого показателя. Опыт национального прогнозирования свидетельствует о том, что трендовые функции показателей, характеризующие темпы и пропорции экономического роста, следует описывать в рамках определенного класса математических зависимостей.

Факторный подход предусматривает определение круга воздействующих на прогнозируемый показатель (индикатор) факторов (регуляторов) и формы их взаимосвязи.

В настоящее время трендовый подход не имеет самостоятельного значения, а применяется преимущественно либо как подготавливающее условие, либо как один из элементов факторного прогнозирования. На практике в факторные зависимости вводятся тренды, отражающие изменения во времени параметров, которые характеризуют взаимосвязи между прогнозируемым показателем и обусловливающими его факторами.

По второму подходу принято выделять генетический (ресурсный) и нормативный (целевой) подходы. Генетический подход основывается на прогнозировании устойчивых тенденций и сводится к перенесению зависимостей, характерных для прошлого и настоящего, на будущее. Нормативный подход состоит в определении параметров воспроизводства для достижения заданных целей экономического роста.

Генетический и нормативный подходы в прогнозировании выступают альтернативными способами выявления параметров, характеризующих прогнозируемый объект или процесс. Главной задачей прогнозирования становится согласование результатов прогнозных расчетов, получаемых на основе генетического и нормативного подходов. Концепцию развития предприятия следует рассматривать в качестве одного из важнейших документов, имеющих стратегический характер. Она предполагает определение стратегических ориентиров и целей развития хозяйствующего субъекта, основных направлений и средств их реализации. Структура концепции развития определяется ее сущностью и назначением, общими требованиями, предъявляемыми к документам прогнозно-аналитического характера.

На основе проведенного анализа на втором этапе «Стратегические цели и приоритеты развития хозяйствующего субъекта» предприятие формирует стратегические цели. Цели развития предприятия могут выражаться с помощью совокупности качественных и количественных характеристик – целевых установок (ориентиров), целевых показателей и нормативов. Количественная определенность цели может обеспечиваться разработкой целевых показателей – количественных характеристик объекта целеполагания на определенный момент времени и целевых нормативов – значений целевых показателей, которые соответствуют требуемому обоснованному уровню конечного (желаемого) состояния предприятия. Например, к целевым показателям могут относиться:

• объём продаж по продуктам в натуральных показателях;
• чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
• доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;
• размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
• структура накладных расходов по отдельным статьям;
• величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
• параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).

Необходимо отметить, что в процессе обоснования и разработки системы целевых установок особое значение приобретает типология, обобщение, ранжирование и уточнение проблем (проблемных ситуаций) развития предприятия.

В качестве основных методов, которые применяются в процессе целеполагания, можно назвать теорию графов, экспертные оценки и аппарат математической статистики. 
На третьем этапе «Основные направления реализации стратегических целей» необходимо наметить основные пути достижения намеченных целей. Обоснованные цели и направления их реализации являются важнейшими компонентами стратегии развития предприятия, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, на заключительном этапе «Механизм реализации концепции развития предприятия» руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию. 
К этим инструментам относятся политика руководства, правила и процедуры. 
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством, она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели стратегии развития. [4]

Правила ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано, и как надо действовать в конкретных условиях. 
Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

После составления каждого годового бюджета, в зависимости от разработанной стратегии развития предприятия в системе бюджетов определяются контролируемые показатели (индикаторы). Индикатор представляет собой интегральный показатель (мультипликатор), количественно определяющий качественные характеристики того или иного процесса, состояния. Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых возможна реализация выбранной стратегии развития предприятия. В отличие от показателя, дающего лишь количественную констатацию, индикатор носит векторный, направленный характер. Количество показателей в системе бюджетов предприятия очень велико, поэтому целесообразно выбрать только основные, наиболее информативные и существенные контролируемые индикаторы, необходимые для оценки возможности реализации концепции развития предприятия. Далее на основе бюджетов предприятия и сформированной системы контролируемых индикаторов необходимо сформировать индикативный операционный и финансовый бюджеты.

Тактические планы предприятия базируются на разрабатываемых индикативных годовых бюджетах. К особенностям тактического планирования следует отнести:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с индикативными годовыми бюджетами организации. Годовые бюджеты разбиваются на квартальные или месячные планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования.  
Таким образом, составление и реализация тактических планов также является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана. 
После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Необходимо составить укрупненную схему реализации мероприятий индикативного плана, а именно:

1. Оценить возможность корректировки тактических планов при получении отрицательных отклонений по контролируемым индикаторам и разработать укрупненную схему мероприятий по их устранению;
2. Разработать мероприятия по корректировке индикативных годовых бюджетов при получении отрицательных отклонений по контролируемым индикаторам тактических планов;
3. Разработать альтернативные сценарии будущего развития предприятия в случае невозможности корректировки индикативных годовых бюджетов.

Для реализации мероприятий индикативного плана и доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный Питером Ф.Друккером.

Эффективность индикативного планирования возможно оценить сравнивая плановые показатели с фактически достигнутыми. Сравнение плановых показателей с фактически достигнутыми, прежде всего, проводится на уровне тактических планов предприятия. На этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности предприятия. 
Прежде всего, необходимо определить структуру и показатели форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей для формирования системы носителей контрольной информации. Такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию: