Анализ и управление инновационными проектами

Волгоградский государственный технический университет

Федеральное агентство по образованию 
 
 
 

Волгоград 2011 год

Содержание

1. Введение…………………………………………………………………….3
2. Раздел №1. Определение управления проектами.
1. Характеристика проектов: определение и основные

  элементы, виды, принципы управления………………………….5

2. Краткая характеристика системы методов управления проектами…………………………………………………………...9

      3. Раздел № 2. Функции и подсистемы управления проектами…………..24

      4.Заключение………………………………………………………………..26

     5.Список использованной литературы……………………………………28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     В течение последних десятилетий  сформировалась новая научная  дисциплина – управление проектами  (project management), – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

     На протяжении многих веков  человечеству приходилось реализовывать  множество проектов. Возрастающая  сложность проектов, с одной стороны,  и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым  и возможным создание идеологии  и методологии управления проектами.  Бурное развитие кибернетики,  теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

     Можно выделить несколько основных  направлений изучения данной  дисциплины. Во-первых, это модели  и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

     Во-вторых, это теория и практика  менеджмента – систематизированный  набор положений о наиболее  эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

    В мире уже давно признано, что управление проектами —  особая область менеджмента, применение  которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. Недавно совсем были приняты стандарты управления проектами ANSI, разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006. В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. Попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.

    Управление проектами дает ощутимые  результаты во всех областях  приложений, чем и объясняется  растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных  служб она представляет интерес  и как технология, которую полезно  внедрить на своих предприятиях, и как средство управления  собственными проектами, к которым  можно отнести и разработку  программного обеспечения, и внедрение  тех или иных информационных  систем, и прочие изменения, носящие  уникальный характер и временные  по своей природе. Управление  проектами подчиняется четкой  логике, которая связывает между  собой различные области знаний  и процессы управления проектами.

    Целью выполнению данной курсовой  работы является теоретическое  изучение концепции управления  проектами, включающей две стадии: порядок разработки проекта, управление  реализацией проекта; изучение  использования метода СПУ на  практике для решения двух  основных проблем: формирования  календарного графика выполнения  работ проекта и принятия эффективных  решений в процессе его реализации.

Раздел  №1. Определение управления проектами.

1.1 Характеристика проектов: определение и основные элементы, виды, принципы управления.

     Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

      В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

     Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств, к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

     Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

     Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

    Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки, различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

     Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

   Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

    Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

    Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В современном понимании проекты – это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.

     Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, организационные и др.).

   Методы управления проектами позволяют:

- определить  цели проекта и провести его  обоснование;

- выявить  структуру проекта (подцели, основные  этапы работы, которые предстоит  выполнить);

- определить  необходимые объемы и источники  финансирования;

- подобрать  исполнителей, в частности, через  процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить  и заключить контракты;

- определить  сроки выполнения проекта, составить  график его реализации, рассчитать  необходимые ресурсы;

- рассчитать  смету и бюджет проекта;

- планировать  и учитывать риски;

- обеспечить  контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

     Управление проектами – методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией управления.

   Различают следующие варианты схем управления проектом:

- «Основная»  система. Руководитель (менеджер) проекта  – представитель («агент») заказчика  финансовой ответственности за  принимаемые решения не несет.  Им может быть любое юридическое  или физическое лицо – участник  проекта, имеющее лицензию на  профессиональное управление. В  этом случае менеджер проекта  обеспечивает координацию и управление  ходом разработки и реализации  проекта, в контрактных отношениях  с другими участниками проектами  (кроме заказчиками) не состоит. Преимущество системы – объективность проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

- Система  «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность  за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

- Система  «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная  фирма, с которой заказчик заключает  контракт «под ключ» с объявленной  стоимостью проекта. К настоящему  времени управление проектами  стало признанной во всех развитых  странах методологией инвестиционной  деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Краткая характеристика системы методов управления проектами.

    Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени (к определенному сроку). Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ. Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

    Выделяются продолжительность, сроки начала работы (раннее начало и позднее начало) и сроки окончания работы (раннее окончание и позднее окончание). Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.

   Планируемая потребность в ресурсах определяется на основании того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Источником информации для этого могут служить нормативные показатели, СРР, содержание работ, цели проекта.

   Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса.

   Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потребность в конкретных ресурсах на работу (административные работы, услуги и т. д.). В этом случае планируемая стоимость определяется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо в результате экспертных оценок и предыдущего опыта.

   Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: изменение одного из них приведет к изменению остальных показателей. Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для достижения целей проекта.

Цели, задачи, содержание проекта.

   Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой характеристикой проекта. Определению целей проекта предшествует разработка его миссии (стратегии). Уже на основе сформулированной миссии определяются цели и устанавливаются конкретные задачи проекта. Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необходимая для получения результата проекта (продукта) со специфическими характеристиками и функциями. В свою очередь, содержание продукта (результата проекта) определяют характеристики и функции, которые должны быть включены в продукт. Соблюдение содержания продукта соотносится с требованиями к нему как конечному результату, тогда как соблюдение содержания проекта соотносится с планом проекта. Оба эти процесса необходимо тесно интегрировать для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта. Соответственно содержание проекта должно быть представлено только теми работами, которые необходимы для успешной реализации проекта.

Основными процессами управления содержанием  проекта являются:

1) инициирование проекта;

2)  планирование содержания;

3)  контроль над изменением содержания.

    Инициирование является процессом выявления необходимости реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования служат:

1) комплект  документов (контрактов, приказов, постановлений  и т. д.), формально подтверждающих  существование проекта. Он должен  включать непосредственно или  в виде ссылок на другие  документы:

• описание цели, для удовлетворения которой  был предпринят проект;

• описание продукта проекта;

• определение/назначение руководителя (менеджера) проекта;

2) ограничения  по срокам реализации проекта,  его финансированию и т. д.  При осуществлении проекта по  контракту ограничениями обычно  являются условия контракта;

3) предположения  как элементы, возникающие в результате  прогнозирования тех или иных  факторов в проекте. В общем  случае, предположения несут в  себе определенную степень риска.

   Планирование содержания проекта включает в себя декомпозицию целей проекта на более мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы:

1) определить  оценки по стоимости, времени  и ресурсам проекта;

2) создать  базис (основу) для измерения и  контроля хода выполнения проекта;

3) распределить  права и обязанности по проекту,  определить степень ответственности.

    Результатом планирования содержания служит структура разбиения работ проекта, на основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции.

   В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта.

Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости  работ.

   Объем является одной из важнейших характеристик проекта (отдельно взятой работы) и определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных оценок или имеющегося опыта. Понятие «объем» может использоваться для описания величины трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

   Продолжительность проекта и составляющих его работ ограничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, установленной либо контрактом с заказчиком, либо другими внешними условиями (например, выходом конкретного продукта на рынок). С другой стороны, продолжительность работы может быть определена из ее объема и производительности ресурсов, требующихся для ее выполнения.

    В общем случае объем работы является величиной фиксированной и продолжительность ее выполнения на практике определяется общей производительностью управляющих ресурсов. Управляющим считается ресурс, время работы которого непосредственно влияет на продолжительность работы. Например, в строительстве вначале определяют продолжительность механизированных работ, ритм которых определяет все построение графика реализации проекта, а затем рассчитывают продолжительность работ, выполняемых вручную.

    Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее выполнения. Ввиду того, что наиболее значимым и невосполнимым элементом проекта является время его выполнения, то именно за счет эффективного планирования ресурсов и затрат проекта можно добиться оптимального срока его завершения. Поэтому на этапах инициации и разработки графика проекта необходимо учесть следующее:

1) можно  ли обеспечить завершение работ  и проекта в целом за более  короткие сроки при наличии  дополнительных ресурсов и финансирования?

2) стоит  ли применять новые технологии  при выполнении работ и как  это отразится на времени реализации  проекта и его затратах?

3) правильно  ли рассчитана потребность в  ограниченных ресурсах и оптимально  ли они распределены между  работами проекта?

    Общие затраты проекта для каждого периода определяются как сумма прямых и косвенных затрат (накладных расходов). Последние связаны с обеспечением процесса реализации проекта и включают в себя административные расходы, затраты, связанные с организацией работ, отчисления на рекламу, платежи по кредитам, арендную плату и т. д.

   Накладные расходы напрямую не связаны ни с одним из пакетов работ или конкретной работой. Любое сокращение сроков реализации проекта приведет к их уменьшению. Как следствие, если данный вид затрат составляет существенную долю общих затрат проекта, то сокращение его продолжительности выразиться в экономии финансовых средств.

   Прямые затраты связаны с расходом денежных средств на оплату труда рабочих, закупку материалов, оборудования, обязательствами по субдоговорам. Они могут быть назначены на пакеты работ и отдельные работы. В идеальном случае длительность работы планируется таким образом, чтобы прямые затраты на ее выполнение были минимальны. Но как только появляются ограничения, возникает необходимость сокращения длительности. Природа прямых затрат такова, что они увеличиваются в объеме при сокращении длительности выполнения работы. Поэтому, если необходимо сократить сроки реализации проекта при минимальном увеличении прямых затрат, следует прежде всего уменьшать длительность тех критических работ, стоимость которых «сравнительно мало» зависит от продолжительности либо является наименьшей при одинаковых сроках сокращения длительности.

   В результате кривая общих затрат по проекту имеет точку, в которой для реализации проекта требуется минимальный бюджет.

    Таким образом, данные по расписанию (продолжительность), ресурсы и затраты как основные элементы управления проектами являются взаимозависимыми — изменения в одном приводят к изменениям в других (рис.

Методы  управления содержанием работ.

    Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены. С другой стороны, для эффективного управления содержанием необходимо определить:

1) работы для выполнения;

2) последовательность работ;

3) продолжительность работ;

4) потребность в ресурсах и стоимость работ.

    В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содержанием работ. Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

Инструментарий  для определения работ включает:

1) декомпозицию, которая представляет собой разделение  элементов проекта на более  мелкие и управляемые компоненты. Основная разница между применением  декомпозиции и определением  содержания проекта состоит в  том, что результаты здесь описываются  в терминах работ, а не целей;

2) список  работ или часть подобного  списка из предыдущего проекта  часто используется как шаблон  для нового проекта. Список  работ для элемента СРР из  текущего проекта может быть  использован как шаблон для  схожих элементов СРР.

Результатом определения работ являются:

1) список  работ, который должен включать  в себя все работы, которые  будут выполнены в ходе проекта.  Он должен быть оформлен как  расширение СРР для удостоверения  в том, что он является полным  и не включает работы, которые  не требуются для реализации  содержания проекта;

2) дополнительные  детали для списка работ (например, ограничения), которые должны быть  задокументированы для их дальнейшего  использования;

3) модернизация  структур разбиения видов деятельности. При использовании СРР для  определения работ, команда проекта  может определить отсутствующие  предметы цели или выявить  необходимость в корректировке  описания целей.

    Планирование (описание) ресурсов включает в себя определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов непосредственно связано с составлением сметы.

Планирование  потребности в ресурсах осуществляется на основании:

1) определения  содержания проекта; 

2) разработки  СРР;

3) опыта  ранее реализованных проектов;

4) нормативной  или проектной документации;

5) описания  существующих в организации запасов  ресурсов.

    Описание включает в себя определение потенциально имеющихся ресурсов в организации, которые будут учитываться при планировании ресурсов; политики в отношении набора персонала, закупки материалов, аренды оборудования и т. д.    Методы управления планированием ресурсов сводятся к методам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между работами.