Анализ и управление затратами. 2

Введение

В условиях экономической свободы предприятия  вынуждены самостоятельного формировать  учетную политику в соответствии с особенностями бизнеса. Вопросы в выборе вида деятельности, организации производственного процесса, выпуска и сбыта готовой продукции стали прерогативой самих предприятий. Таким образом, основной задачей для предприятий, в условиях самофинансирования стала задача получения прибыли в размере, достаточном для воспроизводственного процесса. Основным условием увеличения прибыли предприятия является снижение издержек производства и сбыта продукции. Поэтому вопросы анализа и  управления затратами являются весьма актуальными для предприятий.

Целью данного реферата является исследование теоретических подходов и методических рекомендаций по совершенствованию анализа и управления затратами.

Объектом  данного исследования являются затраты  предприятия на производство продукции.

Предметом исследования является процесс управления затратами.

Работа  состоит из введения, трех основных разделов, заключения, списка использованной литературы.

При написании  работы использовались как методические пособия, так и публикации отечественных  и зарубежных авторов.

1. Теоретические аспекты управления затратами

1.1. Понятие затрат и их классификация

Под затратами  обычно понимаются явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, т.е. выраженные в денежной форме фактические  затраты, обусловленные приобретением  и расходованием разных видов  экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг [1,c.15]. Любое коммерческое предприятие в процессе своей деятельности совершает затраты на производство и реализацию продукции, расширение производства, воспроизводство основных фондов, социальную политику и т.д. 

Для эффективной  организации системы учета затрат необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам. Это поможет  не только лучше планировать и  учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определенные соотношения между  отдельными видами затрат и исчислять  степень их влияния на уровень  себестоимости и рентабельности производства. 

Целью классификации  затрат в управленческом учете является оказание помощи руководителю в принятии правильных, обоснованных решений. Поэтому  суть процесса классификации затрат – это выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель. Управленческий учет призван достигать  намеченной цели через свои функции. У каждой функции имеется свое назначение, цель, задачи, а также  методы, приемы и способы их достижения. 

Обобщенно классификацию затрат предприятия  применительно для управленческого  учета можно представить в следующем виде (таблица 1) [1,c.25]. 
                  Таблица 1. Классификация затрат в управленческом учете

продолжение таблицы 1

Важным  моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика  и стратегия развития предприятия. В этих целях затраты предприятия  подразделяются на явные и альтернативные (обусловленные отказом от одного товара в пользу другого); релевантные (значительные затраты, которые зависят от конкретного рассматриваемого управленческого решения) и нерелевантные; эффективные и неэффективные (потери от брака, простоев, недостачи и порча товарно-материальных ценностей). 

Для максимизации прибыли необходимо так организовать производство, чтобы затраты на единицу выпускаемой продукции были минимальны. При выполнении этой задачи важное значение придается процессу анализа и прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периодах. 

Непланируемые затраты - это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учете. К ним относятся потери от брака, простоев и др.

Планируемые затраты (производительные расходы  предприятия, обусловленные его  хозяйственной деятельностью и  предусмотренные сметой затрат на производство) в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в  плановую себестоимость продукции. 

В процессе организации формируются структуры  управления, центры возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление  и поведение лица. По центрам возникновения  затраты группируются и учитываются  в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных  подразделений предприятия, т.е. по центрам ответственности (рисунок 1)[3,c.65]. Учет по центрам ответственности «привязывает» учет затрат к организационной структуре предприятия. 

Рисунок 1. Общая схема  классификации затрат по местам их возникновения

Относительно  сфер и функций деятельности предприятия  затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие. Такая  группировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при котором  затраты вначале собираются в  разрезе сфер и функций деятельности предприятия, и только потом по объектам калькуляции. 

Функциональный  учет затрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и  усилению взаимосвязи и взаимозависимости  между центрами затрат, обеспечивает более точное предоставление информации о произведенных затратах. Это помогает руководству принимать совместные обоснованные решения о виде, составе, цене, путях сбыта продукции и так же способствует повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Функционирование  эффективной системы учета затрат предприятия несет основную ответственность  за информационное обеспечение процессов  принятия и выполнения необходимых  управленческих решений.  
Для осуществления учетных процедур затраты предприятия группируются по составу, экономическому содержанию, роли в технологическом процессе изготовления продукции, отношению к объему производства, способу и времени включения в себестоимость продукции и т.д. 

Для целей  экономического анализа затраты  группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий  объем затрат, так и их структура.  
Применение данной классификации затрат в разрезе управленческих функций позволит повысить эффективность управленческого учета и возможности выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности. 

1.2. Сущность понятия управления затратами

Термин "управление" предполагает наличие  механизма, обеспечивающего возможность  правильного определения плановых значений, точного определения текущих  фактических значений, возможность  оперативного влияния на процесс  формирования фактических значений управляемых показателей. 

Управление затратами – это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата [3.c.30]. Кроме того, управление затратами – это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов предприятия, их экономия и максимизация отдачи на всех этапах производственного процесса[3,c.31]. Постановка процесса управления затратами на предприятие заключается в признании затрат, их учете, группировке и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

Предметом управления затратами являются затраты  предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система. 

Особенности затрат как предмета управления: 

• Динамизм. Затраты находятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статике весьма условно и не отражает реальной жизни; 
• Многообразие, которое обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами; 
• Трудность измерения, учета и оценки – абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует. 

Цель  анализа и управления затратами – это построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия.

Важнейшими  задачами управления затратами являются: 

• повышение эффективности деятельности предприятия; 
• определение затрат по основным функциям управления; 
• расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом; 
• расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) - калькулирование себестоимости продукции; 
• подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений; 
• выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат; 
• поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия; 
• выбор методов нормирования затрат; 
• приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции. 

Все вышеперечисленные  задачи управления затратами должны решаться в комплексе – только такой поход принесет плоды и  будет способствовать резкому росту  эффективности работы предприятия. 

При рассмотрении управления затратами как процесса, выделяют следующие этапы: 

• планирование и прогнозирование затрат (прогнозные расчет себестоимости, составление калькуляции, сметы затрат); 
• организация управления затратами (устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами; определяются центры возникновения затрат и центры ответственности; разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами); 
• непосредственно учет затрат (бухгалтерский, управленческий учет, мониторинг центров возникновения затрат); 
• анализ и контроль затрат с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно - коммерческой деятельностью предприятия.

Соблюдение  всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической  конкурентоспособности предприятия  в современных условиях. 

2. Методика совокупности средств в анализе и управлении затратами предприятия

2.1. Приемы и методы операционного  менеджмента, используемые в управлении  затратами

Ключевыми элементами операционного анализа  являются: операционный рычаг, порог  рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Действие  операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что  любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное  изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов  деятельности предприятия при изменении  объема производства.

Чем больше уровень постоянных издержек, тем  больше сила воздействия операционного  рычага [13, с.11].

В практических расчетах для определения силы воздействия  операционного рычага используют следующую  формулу:

, где

• валовая маржа – это общий доход от объема продаж предприятия, за вычетом стоимости проданных товаров, деленное на общую выручку, выраженный в процентах;
• прибыль - конечный финансовый результат деятельности предприятия; определяется как разность между выручкой и затратами.

Сила  воздействия операционного рычага возрастает когда выручка от реализации снижается. Так проявляет себя грозная  сила операционного рычага.

Сила  воздействия операционного рычага показывает, сколько процентов изменения  прибыли дает каждый процент изменения  выручки, и тем самым указывает  на степень предпринимательского риска [18, с.192]. Итак, чем больше сила воздействия операционного рычага, тем более чувствителен результат эксплуатации инвестиций к изменениям объема продаж  и выручки от реализации.

Очень важно заметить, что сочетание мощного операционного  рычага с мощным финансовым рычагом  может оказаться губительным  для предприятия, так как предпринимательский  и финансовый риски взаимно умножаются, и как следствие взывают неблагоприятные эффекты.

Таким образом, задача снижения совокупного риска, связанного с предприятием, сводится главным  образом к выбору одного из трех вариантов [10,c.78]:

1. Высокий уровень эффекта финансового рычага в сочетании со слабой силой воздействия операционного рычага.
2. Низкий уровень эффекта финансового рычага в сочетании с сильным операционным рычагом.
3. Умеренные уровни эффектов финансового и операционного рычагов – и этого варианта чаще всего бывает труднее всего добиться.

Далее рассмотрим понятия порога рентабельности (критическая точка; точка безубыточности) и запас финансовой прочности.

Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли [13,c.42].

Для вычисления порога рентабельности (точки безубыточности) используются три метода:

• графический,
• уравнений;
• маржинального дохода.

Рассмотрим  каждый из методов. При графическом методе нахождение порога рентабельности (точки безубыточности) сводится к построению комплексного графика «затраты - объем – прибыль». Последовательность построения графика заключается в следующем.

Наносим на график линию постоянных затрат, для чего проводим прямую, параллельную оси абсцисс. Выбираем какую-либо точку  на оси абсцисс, т.е. какую-либо величину объема. Для нахождения точки безубыточности рассчитываем величину совокупных затрат (постоянных и переменных). Строим прямую на графике, отвечающую этому значению.

Вновь выбираем любую точку на оси абсцисс  и для нее находим сумму  выручки от реализации. Строим прямую, отвечающую этому значению. Точка  безубыточности на графике - это точка  пересечения прямых, построенных по значению затрат и выручки (рисунок 2)[12,c.59].

Рисунок 2. График нахождения порога рентабельности (точки безубыточности)

Изображенная  на рисунке точка безубыточности (порога рентабельности) - это точка  пересечения графиков валового объема продаж и совокупных затрат. Размер прибыли или убытков заштрихован. В точке безубыточности объем  продаж равен совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым объемом производства (продаж). Если организация продает продукции меньше порогового объема продаж, то оно терпит убытки, если больше - получает прибыль.

Для определения  точки безубыточности (порога рентабельности) в международной практике также  используют метод уравнений, основанный на исчислении прибыли организации по формуле:

Объем продаж - Переменные затраты – Постоянные затраты = Прибыль

Разница между фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств:

На основе анализа порога рентабельности и запаса финансовой прочности можно принять следующие управленческие решения:

• рассчитать и проанализировать объемов реализации на основе запланированной величины прибыли;
• разработать план наиболее прибыльного и рентабельного ассортимента выпускаемой продукции;
• выработать ценовую политику и т.д.

При разработке оптимально ассортимента выпускаемой  продукции финансовые менеджеры  часто используют так называемое «правило 50 процентов». Это правило  сводится к следующему: все виды продукции подразделяются на две  группы в зависимости от доли переменных затрат в выручке от реализации. Если доля переменных затрат больше 50 процентов, то по данным видам продукции  выгоднее работать над снижением  затрат. Если доля переменных затрат меньше 50 процентов, то предприятию лучше  сосредоточить свое внимание на увеличении рыночного сегмента – это дает большее увеличение доли валовой  маржи.

При использовании  данного приема в расчет обычно не включают: эффект экономии на масштабах  производства, который приводит к  замедлению роста переменных затрат в случае увеличения доли на рынке, и изменение цен, связанное с  изменением объема реализации. Но, как  показывает применение «правила 50 процентов», эти факторы не приводят к кардинальным изменениям при выборе приоритетного варианта. Если же они значительные, их можно без труда включить в расчет [2, с.32].

Представленные выше совокупности средств операционного финансового менеджмента, конечно, не является панацеей в борьбе с проблемой убыточности, однако он значительно расширяет возможности анализа и управления затратами и может существенно помочь в повышении показателей прибыли и рентабельности предприятия.

2.2. Анализ затрат и их взаимосвязи с объемом производства и прибылью

Руководителю  любой организации на практике приходится принимать множество разнообразных  управленческих решений. Каждое принимаемое  решение, касающееся цены, затрат организации, объема и структуры реализации продукции, в конечном итоге сказывается  на финансовом результате организации. Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости  между этими категориями является установление точки безубыточности, которая была рассмотрена в предыдущем параграфе.

Одним из мощных инструментов в определении  точки безубыточности является методика анализа безубыточности производства. Его еще называют анализом соотношения «затраты – объем - прибыль» [8,c.120].

Этот  вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности организации. Он помогает выявить оптимальные  пропорции между переменными  и постоянными затратами, ценой  и объемом продаж, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов  и точнее обосновать рекомендации для  улучшения работы организации.

Ключевыми элементами анализа безубыточности производства выступают маржинальный доход, производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальный доход - это разница между выручкой организации от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Производственный леверидж - это механизм управления прибылью организации в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас  прочности - это процентное отклонение фактического объема продаж от реализации продукции (работ, услуг) от порогового (порога рентабельности).

Попытаемся  разобраться с каждым ключевым элементом  анализа безубыточности производства. Для проведения анализа безубыточности производства необходимым условием является деление затрат организации на постоянные и переменные. Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные организации в своей практической деятельности используют такие показатели, как маржинальный доход, его средняя величина и норма.

Маржинальный доход - это разница между выручкой организации от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат [13,c.101].

Под средней величиной маржинального дохода понимают разницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Нормой маржинального  дохода называется доля величины маржинального дохода в объеме продаж или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.

Использование этих показателей помогает быстро решить некоторые задачи, например, определить размер прибыли при различных  объемах выпуска.

Маржинальный запас  прочности - это величина, показывающая превышение фактического объема продаж над пороговым, обеспечивающий безубыточность продаж, т.е. отношение разности между текущим объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности к текущему объему продаж, выраженное в процентах:

Запас финансовой прочности организации показывает, в каких пределах можно уменьшать  выпуск продукции за год, оставаясь  при этом безубыточным. Чем выше маржинальный запас прочности, тем  лучше для организации.

Производственный леверидж (leverage в дословном переводе - рычаг) - это механизм управления прибылью организации, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат [13,c.205]. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма производственного  левериджа является использование  маржинального метода, основанного  на подразделении затрат организации  на постоянные и переменные. Чем  ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к  темпам изменения объема продаж организации. Операционный рычаг – это количественная оценка изменения прибыли в зависимости  от изменения объема продаж.

Производственный  леверидж является показателем, помогающим менеджерам выбрать оптимальную  стратегию организации в управлении затратами и прибылью. Величина производственного  левериджа может изменяться под  влиянием:

• цены и объема продаж;
• переменных и постоянных затрат;
• комбинации любых перечисленных факторов.

Следует отметить, что в конкретных ситуациях  проявление механизма производственного  левериджа имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать в  процессе его использования. Так, положительное  воздействие производственного  левериджа начинает проявляться  лишь после того, как организация  преодолела точку безубыточной своей  деятельности. Для того, чтобы проявился положительный эффект производственного левериджа, организация в начале должна получить достаточной размер маржинального дохода, чтобы покрыть свои постоянные затраты. Это связано с тем, что предприятия обязаны возмещать свои постоянные затраты независимо от конкретного объема продаж, поэтому, чем выше сумма постоянных затрат, тем позже, при прочих равных условиях, она достигнет точки безубыточности своей деятельности. По мере дальнейшего увеличения объема продаж и удаления от точки безубыточности эффект производственного левериджа начинает снижаться. Каждый последующий процент прироста объема продаж будет приводить к все большему темпу прироста суммы прибыли.

Механизм  производственного левериджа имеет  и обратную направленность - при  любом снижении объема продаж в еще  большей степени будет уменьшаться  размер прибыли предприятия. Между производственным левериджем и прибылью предприятия существует обратная зависимость. Чем выше прибыль предприятия, тем ниже эффект производственного левериджа и наоборот. Это позволяет сделать вывод о том, что производственный леверидж является инструментом, уравнивающим соотношение уровня доходности и уровня риска в процессе осуществления производственной деятельности.

Эффект  производственного левериджа проявляется  только в коротком периоде. Это определяется тем, что постоянные затраты предприятия остаются неизменными лишь на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе увеличения объема продаж происходит очередной скачок суммы постоянных затрат, предприятию необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою производственную деятельность.

Понимание механизма проявления производственного  левериджа позволяет целенаправленно  управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения  эффективности производственно-хозяйственной  деятельности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка  и стадии жизненного цикла предприятия. При неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка, определяющей возможное снижение объема продаж, а также на ранних стадиях жизненного цикла организации, когда им еще не преодолена точка безубыточности, необходимо принимать меры к снижению постоянных затрат предприятия. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре товарного рынка и наличии определенного запаса прочности требования к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие периоды предприятие может значительно расширять объем реальных инвестиций, проводя реконструкцию и модернизацию основных производственных средств.