Анализ конкурентности товара

Содержание

• Введение
• Глава 1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения 5
• Глава 2. Практическая часть 9
• 2.1. Организационно - экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент» 9
• 2.2. Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Белгородский цемент» 14
• 2.2.1. Анализ конкуренции 14
• 2.2.2. Система маркетинга и сбыта 15
• 2.2.3. Анализ финансового состояния 18
• 2.2.4. Сводный анализ сильных и слабых сторон 20
• Заключение
• Список использованных литературных источников
• Приложения
• Введение
• Актуальность и проблематика исследования. Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST - оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство предприятия должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия.
• При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие показатели:
• - емкость рынка, то есть возможные объемы продаж того или иного товара;
• - конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;
• - исследования поведения покупателей;
• - изучение практики деятельности конкурентов;
• Инструментарием таких исследований может быть анализ сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.
• Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.
• Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
• Основной целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия современных компаний промышленности строительных материалов (далее ПСМ).
• В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:
• Дать определение понятию анализа сильных и слабых сторон предприятия в систематическом стратегическом менеджменте.
• 2. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Показать основных  конкурентов предприятия.

4. Отразить значение  и задачи системы маркетинга  предприятия.

5. Проанализировать  финансовое состояние предприятия.

6. Провести анализ  сильных и слабых сторон предприятия.

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Белгородский цемент».

Предметом исследования являются сильные и слабые стороны  предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники и монографии отечественных  и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, экономики, материалы периодической печати, методические указания, ресурсы глобальной сети Internet.

Информационная база данного исследования представлена следующими источниками:

1) Бухгалтерская и  финансовая отчетность ЗАО «Белгородский цемент» за последние 3 года;

2) Статистическая  информация планово-экономического  отдела предприятия за последние  3 года;

3) Материалы маркетинговых  исследований рынка строительных  материалов.

Глава 1. Понятие об анализе  сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения

Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться  возможностями и  внутренних слабостей, которые могут  осложнять будущие  проблемы, связанные  с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического  планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная  культура и имидж  организации.[3, 5]

1. Зона маркетинга.

При анализе функции  маркетинга выделяется 7 элементов использования:

а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к  его общей емкости  является одним из важнейших показателей, характеризующих  успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет  
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма  
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в  
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении  
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

в) рыночная демография.

Исследование  изменений на рынке и в структуре клиентов - сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

г) рыночные исследования и разработки.

Для поддержания конкурентоспособности  организации необходимо вести широкие  исследования и разработки новых  товаров и услуг, а также новых  рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые  рынки сбыта.

д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

е) сбыт, реклама, продвижение  товара.

Предприятие может  рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

ж) прибыль.

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Некоммерческая организация  первостепенное значение придает эффективности  своих операций, для нее эффективная  доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

2. Финансы (бух.  учет)

Финансовое состояние  предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии - это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

3. Производство.

Постоянный анализ управления производством имеет  большое значение для своевременной адоптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может  ли фирма производить товары и  услуги с меньшими, чем у конкурентов  издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

4. Персонал (людские  ресурсы).

Решение многих проблем  совершенствования предприятия  зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

При анализе функций  человеческих ресурсов рекомендуется  ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее  время в организации, и что  от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Анализ каждого  из вопросов в отдельности и комплексе  оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

5. Организационная  культура и имидж предприятия.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

Под организационной  культурой понимают целостную систему  выработанных в организации и  свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура - результат  общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

Имидж предприятия  определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

Выявив сильные  и слабые стороны и взвесив  факторы по степени важности, руководство  может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства  или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия. [6, 10]

Глава 2. Практическая часть

2.1. Организационно - экономическая  характеристика ЗАО  «Белгородский цемент»

Полное  и сокращенное  наименование предприятия. Закрытое акционерное общество «Белгородский цемент», ЗАО «Белцемент».

Дата  регистрации предприятия. «Белгородский цемент»  является юридическим  лицом и зарегистрировано как закрытое акционерное  общество "Белгородский цемент" Государственной  Регистрационной  палатой 25.04.96 года (свидетельство № Р-540.16.1).

Почтовый  и юридический  адрес предприятия: 308015, Российская Федерация, г. Белгород, ул. Фрунзе, пл. Цемзавода.

Основные  виды деятельности. Производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых  удобрений, осуществление строительных работ, посредническая деятельность, реализация собственной продукции и услуг в Российской Федерации и за рубежом, услуги по переработке давальческого сырья.

Организационно - пpавовая форма предприятия. Закрытое Акционерное  Общество. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Форма собственности. Частная.

Включено  в государственный реестр Российской Федерации предприятий - монополистов: Федеральный.

Организационная структура  управления предприятием (см. Приложение 1).

Главным органом управления ЗАО «Белгородский  цемент» является общее собрание акционеров. В промежутках  между общими собраниями управление осуществляет совет директоров, состоящий из председателя совета директоров, генерального директора и пяти директоров.

Решением годового общего собрания акционеров ЗАО «Белгородский  цемент» от 17 июня 2004 года избран следующий состав совета директоров: Батурина Е. Н. - председатель совета директоров, Батурин В. Н., Бурлаков О. Л., Гузь В. А., Солощанский О.М., Фоминов В. А., Эдель К. Е.

Совет директоров 19 ноября 2004 года принял решение об избрании Генеральным директором ЗАО «Белгородский цемент» Фоминова Василия Ивановича с 21 ноября 2004 года. [7]

Важнейшим фактором развития ЗАО «Белгородский цемент» как  предприятия использующего стратегию  вперёд идущей интеграции является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия. Организационная структура в настоящее время выбрана такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то руководством вносятся и соответствующие изменения в организационной структуре.

На предприятии  используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В вертикально интегрированных  компаниях между основными блоками  структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая  взаимосвязь. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, производства и т.д.).

К примеру, организация  внешнеэкономической работы на предприятии  состоит из двух частей. Внешнеэкономической  деятельностью по импорту занимается производственно-технический отдел  во главе с Пономаревым Л.И., экспортом занимается отдел маркетинга и ВЭД, во главе с Дериным О.Ф. Они занимаются маркетинговыми исследованиями, анализом рынков сбыта, анализом цен, гарантий, финансовой надежности фирм, желающих сотрудничать с предприятием. Поэтому, основным механизмом координации деятельности должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована

С учетом того, что  интересы каждого из отделов находятся  в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы.

Интеграция. ЗАО «Белгородский  цемент» входит в состав холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», который является крупнейшим отечественным холдингом, специализирующийся на производстве и реализации цемента, мощности которого достигают 33 млн. т. в год. В состав холдинга входят еще 14 цементных заводов:

ЗАО «Белгородский  цемент» имеет два дочерних общества:

1. ООО «Рекорд - Центр». Виды деятельности: оптовая  и розничная торговля, гарантийный  и постгарантийный ремонт аппаратуры.

2. ООО «Родничок». Виды деятельности: торговля продовольственными  товарами и общественное питание.

Экономическая характеристика. [8]

«Белгородский цемент» - одно из крупнейших предприятий отечественной  цементной промышленности. Его мощность составляет 2,6 млн. т. В 2004 г. здесь выпущено 1,7 млн. т. цемента или на 13% больше, чем в 2003 г. Всего за 55 лет работы предприятием было отгружено более 100 млн. т. продукции.

За 9 месяцев 2005 года увеличено  производство на 15,4%. Всего за этот период было выпущено 1,45 млн. т. цемента.

Предприятие выпускает  продукцию:

1. Портландцемент (ГОСТ 10178-85): ПЦ 600 ДО; ПЦ 550 ДО; ПЦ 500 ДО;

ПЦ 500 ДО-Н; ПЦ 400 Д20; ШПЦ 400 ДО.

2. Портландцемент  для производства асбестоцементных  изделий (ТУ 21-26-18-91): (ПЦА), СEM I 42,5 N и  CEM II/A-S 32,5 N.

3. Клинкер портландцементный.

Все марки цемента  выпускаемые на заводе, сертифицированы в системе добровольной сертификации ГОСТ Р. Две марки сертифицированы испытательной лабораторией Организации контроля качества Союза немецких цементных заводов (Дюссельдорф, ФРГ) по EN-197-1:2000 на соответствие СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N. Кроме того, эти марки цемента сертифицированы в Украине, Венгрии, Польше, Словакии, Эстонии.

Продукция завода не раз отмечалась различными международными организациями, а два вида цемента  ПЦ 500-ДО и ПЦ 400-Д 20 в 2004 году награждены Дипломом «100 лучших товаров России».

Основные экономические  и финансовых показателей деятельности предприятия показаны в табл. 1. и  табл. 2

Таблица 1

Отгрузка продукции (тонн)

Доля экспортной продукции  в отгрузке за 2004 год составила 17%.

Таблица 2

Динамика важнейших  экономических и финансовых показателей  деятельности предприятия (тыс. руб. )

Уставной капитал  предприятия составляет 168 920 руб. Размещены  обыкновенные именные акции номинальной  стоимостью 5 рублей в количестве 39425 рублей и привилегированные именные  акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 3359 рублей.

При установлении цены предприятие использует метод ценообразования "Средние издержки плюс прибыль". Оно стремится назначить такую  цену на цемент, чтобы она полностью  покрывала все издержки по его  производству, распределению и сбыту, включая справедливую норму прибыли за приложенные усилия и риск (табл. 3).

Таблица 3

Отпускные цены и себестоимость  цемента (внутренний рынок) (в российских рублях и долларах США за тонну)

Как видно из этой таблица отпускные цены на продукцию  ЗАО «Белгородский цемент» значительно  ниже в среднем по стране.

Среднесписочная численность работников на предприятии за 2004 г. составила 1337 чел. Фонд оплаты труда работников списочного состава 267 615, 1 тыс. руб., из них среднемесячные выплаты социального характера на одного работника составила 162 рубля. Среднемесячный доход на одного работающего за 2004 год составил 20447 руб.

2.2. Анализ сильных  и слабых сторон  ЗАО «Белгородский  цемент»

2.2.1. Анализ конкуренции

Основными конкуренты ЗАО "Белгородский цемент" на цементном  рынке страны представлены в табл. 4.

Таблица 4

Доли и емкость предприятий на цементном рынке России

Для наглядного изображения  по данным таблицы построим диаграмму.

Рисунок 2. Доли предприятий  на цементном рынке России

Одним из основных конкурентов на рынке Европейской части России и основным конкурентом на рынке г. Белгорода и области является предприятие ОАО «Осколцемент». Преимуществом Оскольского завода является то, что он более новый, а, следовательно, более современный, а значит, оборудование имеет меньший износ и технология производства более современна (сухой способ). На заводе установлена финская упаковочная линия, позволяющая свести на нет потери при тарировании. Качество цемента производимого в Старом Осколе не выше Белгородского, но проигрывает в цене. Старооскольский завод в 1,5 раза мощней Белгородского.[9]

Таким образом, ЗАО  «Белгородский цемент» довольно сильный конкурент ОАО «Осколцемент»  и ОАО «Липецкцемент», это в  большей степени обусловлено  экспортом цемента, что, тем не менее, не опровергает сильную позицию предприятия.

2.2.2. Система маркетинга  и сбыта

Обострение  конкурентной борьбы на рынке цементной  промышленности объективно повышает востребованность маркетинга как основного  инструмента исследования рынка.

Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

изучение  потребителя;

исследование  мотивов его поведения  на рынке;

анализ  собственно рынка  предприятия;

исследование  продукта;

анализ  форм и каналов сбыта;

анализ  объема товарооборота  предприятия;

изучение  конкурентов, определение  форм и уровня конкуренции;

определение наиболее эффективных  способов продвижения  товаров на рынке.

В ЗАО «Белгородский  цемент» имеется  отдел маркетинга, который занимается изучением рынка, его проблемами и перспективами; проводит мероприятия по стимулированию сбыта (всевозможные рекламы, выставки).

Маркетологи следят за тем, чтобы товар соответствовал российским и европейским стандартам, являлся конкурентоспособным и  отвечал запросам потребителей. Изучая спрос и предложения на рынке цемента, специалисты маркетингового отдела проводят исследование в целях изучения емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции и принимает соответствующие решения.

Однако отдел маркетинга на предприятии не занимается разработкой  ассортиментной и товарной политики. Для этого в ЗАО «Белгородский  цемент» имеется отдел сбыта. В отделе сбыта есть управляющий  сбытом, который занимается функционированием спроса на товар и разрабатывает комплекс мероприятий по стимулированию сбыта. В этом отделе также имеется и управляющий ассортиментом, который занимается изучение факторов влияющих на формирование ассортимента предприятия и реализует ассортиментную политику, проводимую предприятием.

Так как на предприятии  ЗАО «Белгородский цемент» используется стратегия ограниченного роста, то при этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого»  и корректируются на изменяющиеся условия.