Анализ конкурентов. 3

 

 

ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, молодёжи и спорта УКРАИНЫ

ОДЕССКИЙ  национальный ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

Реферат

По маркетинговым исследованиям

На  тему《 анализ конкурентов》

 

 

 

 

 

Выполнил:

                                                             

  Студент  4курса

6. Группа   Ян Ань

                                                                 

 Научной руководитель:

 

 

 

 

 

 

 

 

Одесса ОГЭУ 2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Введение. Актуальность  темы, уели и задачи курсовой  работы.

2. Глава I . Теория проблемы……………………………………………..стр.

3. Глава II. Элементы  анализа конкурентов…………………..………..стр

 

4. Глава III.

Исследование конкурентоспособности  организации  в целом……….стр.31

5. Заключение……..………………………………………………………стр.38

6. Список использованной  литературы…………………….…………...стр.42

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

 

Актуальность темы, уели и задачи курсовой работы.  Обзор  использованной литературы.

 

    Сегодня недостаточно  одного понимания потребителей. Наступило время напряженной  конкуренции на всех рынках. Экономика  многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Европейский союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний рынки становятся нерегулируемыми. (5, 562)

    Транснациональные  корпорации очень настойчиво  продвигаются на рынки Юго-Восточной   Азии и создают глобальную  конкуренцию. В результате у  компаний нет другого выбора, как быть «конкурентоспособными». Им следует не меньше внимания  уделять анализу и наблюдению своих целевых потребителей.

    В соответствии  с концепцией маркетинга, компании  достигают конкурентного преимущества  путем разработки предложений,  которые удовлетворяют нужды  целевых потребителей в большей  мере, чем предложения конкурентов.

   Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов. Следующий шаг – разработка конкретных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.    

ГЛАВА I

 

Теория проблемы

 

    Для эффективного  планирования конкурентных маркетинговых  стратегий компании необходимо  выяснить о конкурентах все,  что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые  кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов. (5, 563)

    Целью проведения  маркетинговых исследований позиции  организации в конкурентной борьбе  и конкурентоспособности ее отдельных  продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли. (2, 238,)

    Зачастую вопросы  определения позиции в конкурентной  борьбе рассматриваются только  с точки зрения решения второго  круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем. (2, 238)

    На рис. 1.1 изображены  пять конкурентных сил, определяющих  привлекательность отрасли, и  позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей. 5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.(2, 238)

 

    Рис. 1.1

 

    Существует  понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать  как организациям, находящимся внутри  отрасли (для них чем выше  барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить  выход в новую отрасль (для  них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

       1. Экономикой  масштабов. Обычно организации,  впервые появившиеся на рынке,  начинают деятельность по сбыту  нового продукта в масштабах  существенно меньших, нежели его  традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это? (2, 239)

       2. Привычностью  марки товара. Потребители конкретных  товаров ориентированы на приобретение  товаров определенных марок. Новым  производителям необходимо сделать  свою марку популярной среди  новых потребителей. Зачастую это  очень сложная  задача.                                                          Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских  костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха. (2, 239)

       3. Фиксированными  затратами , связанными с входом  в новую отрасль (следование  новым стандартам, требования дизайна  и др.)

       4. Затратами  на новые основные фонды, которые  во многих случаях требуется  создавать для выпуска нового продукта.

       5. Доступном  к системе товаропродвижения  данной отрасли могут создать  барьеры для новых производителей  на пути их проникновения в  функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям  придется создавать свои каналы  сбыта, что требует высоких затрат.

       6. Доступном  к отраслевой системе снабжения.

        В данной области существуют  те же барьеры, что и в  случае с системой товаропродвижения.

       7. Отсутствием  опыта производства данного вида  продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

       8. Возможными  ответными действиями предприятий  отрасли, направленными в защиту  своих интересов. Например, отказ  в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен. (2, 239)

 

    Конкурентная среда туристского предприятия.

 

    Для предпринимательской  деятельности в сфере туризма  в большинстве случаев характерна  высокая степень конкуренции.

    Под конкуренцией  понимается соперничество на  каком-либо поприще между отдельными  юридическими или физическими  лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

    Степень развития  рынка, сложность работы на  нем во многом диктуется особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. (3, 90)

    На силу  конкурентной борьбы в сфере  туризма влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других.

       1. Борьба  усиливается, когда число конкурирующих  фирм увеличивается и когда  они становятся относительно  сравнимы с точки зрения размеров  и возможностей. Число фирм является  важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.                                                               Если фирмы – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

       2. конкурентная  борьба усиливается тогда, когда  спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке  соперничество ослабляется тем,  что здесь всем хватает места.  Правда, чтобы идти в ногу с  развивающимся рынком, фирмы обычно  используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

       3. Конкуренция  на туристском рынке усиливается  тем, что спрос на туристские  услуги отличается значительным  сезонными колебаниями. Поэтому  фирмы часто прибегают к использованию  скидок, уступок и других тактических действий, имеющим цель – увеличение продаж.

       4. Конкурентная  борьба усиливается, если туристские  продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта  сама по себе не является  сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

       5. Соперничество  возрастает в соответствии с  размером отдачи от успешных  стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма – инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

       6. Борьба  имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.

       7. Конкуренция  принимает острый и непредсказуемый  характер при увеличении различий  между фирмами в смысле их  стратегий, кадрового состава,  общих приоритетов, ресурсов. Подобные  различия увеличивают вероятность  того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации. (3, 92)

     Совокупность  объектов рынка и их отношений,  складывающихся в ходе конкурентной  борьбы и определяющих интенсивность  конкуренции, представляют собой  очень важное с практической  точки зрения направления маркетинговых  исследований.

     Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться                                                                                                                                           на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

     Практически  все выдающиеся маркетинговые  успехи фирм основываются на  концепции собственных лучших  сил против слабых мест конкурентов.  Сделать это удается лишь при  хорошо налаженной системе их исследования.

     Такая система  обеспечивает туристскому предприятию  ряд преимуществ. (см. рис. 1.1а.) (3, 93)

 

 

 

Рис. 1.1а.

    Оценка состояния  конкурентной борьбы осложняется  тем, что чрезвычайно сложно  проводить анализ деятельности  всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

 

    Существуют  прямые конкуренты – это предприятия,  которые в прошлом и настоящем  выступали как таковые.

    Среди потенциальных  конкурентов различают:

        - существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

        - новые фирмы, вступающие в  конкурентную борьбу.

    Идея стратегических  групп помогает сделать процесс  анализа конкуренции более управляемым.  Так, различные конкуренты должны  быть подвергнуты анализу с  разным уровнем глубины. Те, которые  оказывают или могли бы оказать  существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. (3, 94)

ГЛАВА II

 

    Элементы анализа конкурентов.

    Сбор всех  данных, необходимо для анализа  конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных конкурентов:

       1. цели  на будущее;

       2. текущие  стратегии;

       3. представление о себе;

       4. возможности. (рис. 1.2)

    Поведение  анализа деятельности конкурентов  связано с систематическим накоплением  соответствующей информации. Всю  информацию можно разделить на  две группы:

        - количественная информация или формальная информация;

        - качественная информация.

Элементы анализа конкурентов.

|Что мотивирует конкурента?                                          |Как конкурент ведет или может  вести себя?                                |

|Цели на будущее  для различных сфер деятельности на всех уровнях     |Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?         

|управления                                                                                                                                 

|Представления о самом себе и отрасли                                  |Возможности сильные и слабые стороны                                 

 

Рис. 1.2.    

    Количественная  информация (рис. 1.3.) является объективной  и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

    Так как  услуги воспринимаются очень  индивидуального и зависят от  того, кто их оказывает, в сфере  туризма велико значение качественных  характеристик конкурентов (рис. 1.4.). качественная информация представляет  собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

    Комплексную  оценку деятельности конкурентов  можно получить используя специальные  таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

            1) смену основных конкурентов;

            2) специфические особенности стратегий  конкурентов. (рис.1.3.)

 

     Рис. 1.3.

Качественная информация о деятельности конкурентов:                                                                                                                                                                                                                                                                                 репутацияконкурентов                                                                                                                  известность,престиж                                                                                                                          

|опыт руководства  и сотрудников                                                                                                                

|частота трудовых  конфликтов                                                                                                                    ||приоритеты                                                                                                                                    

|гибкость маркетинговой  стратегии                                                                                                              

|эффективность продуктовой  стратегии                                                                                                           

|работа в области  внедрения на рынок новых продуктов                                                                                           

|ценовая стратегия                                                                                                                              сбытовая стратегия                                                                                                                             коммуникационная стратегия                                                                                                                    

организация маркетинга                                                                                                                        

уровень обслуживания клиентов                                                                                                                 

приверженность клиентов                                                                                                                       

реакция конкурентов  на изменения рыночной ситуации                                                                                            

 

Рис. 1.4.

Результаты анализа  показывают:

        - где сильные места у конкурентов и где они слабее;

        - чему конкуренты отдают предпочтение;

        - как быстро можно ожидать  реакции конкурентов;

        - какие существуют барьеры для  выхода на рынок;

        - каковы перспективы выстоять  в конкурентной борьбе. (3, 97)

 

    информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

    Построение  конкурентной карты рынка.

 

    Заключительным  этапом маркетинговых исследований  конкурентов является построение  конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

    Конкурентная  карта рынка может быть построена  с использованием двух показателей:

    1. занимаемой  рыночной доли;

    2. динамики  рыночной доли.

    Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

    1. лидеры рынка;

    2. предприятия  с сильной конкурентной позицией

    3. предприятия  со слабой конкурентной позицией

    4. аутсайдеры  рынка

    При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. (3, 98)

    Для определения  степени изменения конкурентной  позиции целесообразно выделить  типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

       1. Предприятия  с быстороулучшающейся конкурентной  позицией;

       2. Предприятия  с улучшающейся конкурентной  позицией;

       3. Предприятия  с ухудшающейся конкурентной  позицией;

       4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией; (3, 98)

    Конкурентная  карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя  из перекрестной классификации  размера и динамики рыночной  доли предприятий, отличающихся  степенью использования конкурентных  преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).

    Рис. 1.5.                (3, 99)

    При равенстве  рыночных долей для ранжирования  предприятий используется показатель  стабильности их рыночных долей.  Он характеризует степень приверженности  клиентов к услугам фирмы и  показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы. (3, 99)

    Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

        - определить особенности развития  конкурентной ситуации;

        - выявить степень доминирования  предприятий на рынке;

        - установить ближайших конкурентов;

        - выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. (3, 100)

    Все это  в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам  разработки стратегии с целью  достижения конкурентных преимуществ,  учитывающих конкурентный статус  предприятия и особенности его рыночного окружения.

ГЛАВА III

 

Исследование конкурентоспособности  организации в целом.

 

    Изучение позиций  и возможностей организаций –  конкурентов в целом предполагает  поиск ответов на четыре основные  группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

       1. Каковы  основные цели конкурентов?

       2. Каковы  текущие стратегии достижения  этих целей?

       3. Какими  средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

       4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

     Ответы  на первые три группы вопросов  должны обеспечить исходные данные  для предвидения будущих стратегий.  Анализ совокупности сведений  по указанным четырем областям  дает достаточно полную картину  действий конкурентов. (2, 248)

    По сути  дела, разговор идет о сборе  и анализе информации о потенциале  организаций – конкурентов и  уровне его использования. Имеются  в виду такие составляющие  потенциала, как финансово – экономическая,  производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская, маркетинговая.

    С точки  зрения результативности деятельности  организаций – конкурентов на  рынке и завоевания ими там  сильных позиций можно выделить  следующие основные факторы, требующие  изучения:

       1. Имидж  фирмы

       2. Концепция  продукта, на которой базируется  деятельность фирмы.

       3. Качество  продуктов, уровень их соответствия  мировому уровню (обычно определяется  путем опросов, сравнительных  тестов или расчетов)

       4. Уровень  диверсификации производственно – хозяйственной деятельности  (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

       5. Суммарная  рыночная доля главных видов  бизнеса.

       6. Мощность  научно – исследовательской и  конструкторской базы, характеризующей  возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

       7. Мощность  производственной базы, характеризующей  возможности перестраиваться на  выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

       8. Стабильность финансово – экономического положения.

       9. Финансы,  как собственные, так и привлекаемые  со стороны.

      10. Рыночная  цена с учетом возможных скидок  или наценок.

      11. Частота  и глубина проводимых маркетинговых  исследований, их бюджет.

      12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

      13. Эффективность  сбыта с точки зрения используемых  каналов товародвижения.

      14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

      15. Уровень  рекламной деятельности.

      16. Уровень  послепродажного обслуживания.

      17. Политика  организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.                                              (2, 248)

    В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.6.)

    По каждой  оси для отображения уровня  значений каждого из исследуемых  факторов (в многоугольнике оценка  проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).

                                                 (2, 249)

    Многоугольник  конкурентоспособности.

 

Рис. 1.6.

    Изображая  на данном рисунке многоугольники  конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой деятельности организаций – конкурентов в целом.

    Недостатком  такого подхода является отсутствие  прогнозной информации относительно  того, в какой мере та или  иная организация – конкурент  в состоянии улучшить свою  деятельность.