Анализ конкурентов и степени конкуренции

2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ОБЩЕЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СОЦИОЛОГИИ 

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ И СТЕПЕНИ КОНКУРЕНЦИИ

Реферат

по дисциплине «Маркетинг»

Тюмень 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Большинство современных рынков характеризуются как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы. Кроме этого, для успешного функционирования предприятию просто необходимо владеть как можно большим количеством информации о своих конкурентах.

Понимание конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит предугадать будущую угрозу или возможность ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать. Особенно важно проводить анализ конкурентов при выходе на новый рынок. Также специалисты советуют проводить анализ конкурентов перед выполнением любого крупномасштабного заказа.

Цель работы – изучение процедуры анализа конкурентов и степени конкуренции.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

1)    подробно рассмотреть основные этапы проведения конкурентного анализа как разновидности маркетингового исследования;

2)    определить основные методики сбора информации о деятельности конкурентов для проведения конкурентного анализа;

3)    изучить особенности применения ситуационного подхода к анализу конкуренции на рынке;

4)    рассмотреть способ оценки степени конкуренции по М. Портеру.

Этапы проведения конкурентного анализа

Конкуренция является главным механизмом современного рынка. Именно поэтому предприятия должны уделять особое внимание функционированию данного механизма.

Конкуренция – механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль [2].

Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм маркетинга. Конкурентная борьба – составная часть маркетинговой деятельности.

Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов. Хозяйственный портфель фирмы ориентируется на ёмкость рынка, поделенную на всех участников. Разработка товара строится таким образом, чтобы по главным параметрам превзойти продукцию конкурента. В своей основе стратегия фирмы – это стратегия конкурентной борьбы, все ее задачи подчинены идее достижения конкурентного преимущества. Необходимо принять во внимание, что, если большинство сил и факторов окружающей среды открыто проявляет свое действие, то конкурент до последней минуты скрывает и маскирует свои поступки, используя фактор внезапности.
Этим определяется важность и необходимость изучения конкуренции. Для фирмы важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предугадать их действия и степень конкурентной угрозы. Здесь фирмам необходимо прибегать к конкурентному анализу.

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента [7]. Но процедура проведения анализа конкурентов может быть более тщательной и, соответственно, сложной, что несёт дополнительные преимущества.

В результате конкурентного анализа фирма может получить:

                  Сравнительный анализ участников рынка

                  Определение сильных и слабых сторон каждого участника рынка

                  Рекомендации по разработке мероприятий, связанных с повышением конкурентоспособности предприятия

При анализе конкурентов необходимо обращать внимание на следующие важные моменты:

                  Цели и стратегии конкурента

                  Слабые стороны конкурента, обычно выявляет SWOT-анализ

                  Доступные ресурсы конкурента

                  Руководство, корпоративная культура и менеджмент

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в анализе четырех основных сторон конкурентов:

                  цели на будущее;

                  текущие стратегии;

                  представление о возможностях;

                  реальные возможности конкурентов []1.

Эту информацию важно учитывать при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.

Проведение конкурентного анализа обычно осуществляется в четыре этапа:

1)                 выявление действующих и потенциальных конкурентов;

2)                 анализ показателей деятельности конкурентов, их целей и стратегии;

3)                 выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов;

4)                 построение конкурентной карты рынка.

Анализ конкуренции на рынке проводится в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. При этом, прежде всего, используются открытые источники информации о деятельности конкурирующих фирм — рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей компаний, обзоры, публикуемые в коммерческой периодике, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться и на оперативную информацию, в том числе на сведения, полученные от потребителей и экспертов рынка, а также поступающие из государственных правовых и экономических учреждений и с биржи. Важным методом получения данных о деятельности конкурентов являются опросы потребителей и их дилеров по сбыту продукции на рынке [8].

В целом вся информация делится на первичную и вторичную. Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятель­ности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными ис­точниками первичной информации о конкурентах являются каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы [7].

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие пред­варительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпа­дают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вто­ричной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и ру­ководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:

1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).

2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчёт о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).

3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем. Для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью — отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец, третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной [7].

Итак, первый этап конкурентного анализа, выявление действующих и потенциальных конкурентов, как правило, проводится на основе использования одного из двух подходов:

1)     оценка потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

2)     классификация конкурентов в соответствии с типами применяемой ими рыночной стратегии.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. При этом выделяются основные группы конкурирующих фирм:

      ориентирующихся на удовлетворение всего комплекса требований к данному товару, предъявляемых потребителями;

      специализирующихся на удовлетворении специфических потребностей, характерных для отдельных сегментов рынка;

      планирующих выход на рынок с продукцией, которая аналогична уже поставляемой на него;

      обслуживающих аналогичной продукцией потребителей, выход которых на данный рынок вероятен;

      производящих товары-заменители, способных вытеснить данный продукт с анализируемого рынка.

В основе подобного группирования конкурирующих фирм лежит соответствующая классификация товаров, удовлетворяющих ту или иную потребность.

Определение степени комплектности поставляемых фирмами-конкурентами товаров и услуг обычно осуществляется путем оценки развития сети фирм, специализирующихся на их производстве.

Для выявления наиболее важных конкурентов и оценки их роли на рынке сбыта может использоваться так называемый «ассоциативный» опрос потребителей. Он проводится с целью выявления таких полезных качеств товаров и условий их потребления, с какими покупатели ассоциируют тот или иной товар известного на рынке конкурента [8].

Метод выявления конкурентов путем анализа их группировок по типу стратегии производственно-сбытовой деятельности широко применяется не только фирмами, производящими потребительские товары, но и компаниями по производству и сбыту средств производства. При этом имеются в виду стратегии в области:

                  экспансии на рынке (рост/поддержание);

                  ценовой политики и политики качества;

                  технологии.

Одной из основных задач анализа является выявление наиболее опасных потенциальных конкурентов, к которым чаще всего относятся фирмы:

                  склонные к рыночной экспансии и действующие на географически смежных рынках;

                  следующие стратегии диверсификации;

                  крупные покупатели продукции данной компании;

                  крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

                  мелкие, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке [8].

На втором этапе анализа показателей деятельности конкурентов важно собрать как можно больше информации, которую можно разделить на 2 группы – количественную и качественную.

Анализ количественной информации о деятельности конкурентов:

                  Организационно-правовая форма

                  Численность персонала

                  Активы

                  Доступ к другим источникам средств

                  Объем продаж

                  Доля рынка

                  Рентабельность

                  Руководители фирмы

                  Наличие и размеры филиальной сети

                  Перечень основных видов услуг

                  Другие количественные данные (стоимость услуг, расходы на рекламу)

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

                  Репутация конкурентов

                  Известность, престиж

                  Опыт руководства, сотрудников

                  Частота трудовых конфликтов

                  Приоритеты

                  Гибкость маркетинговой стратегии

                  Эффективность продуктовой стратегии

                  Работа в области внедрения на рынок новых продуктов

                  Ценовая стратегия

                  Сбытовая стратегия

                  Коммуникационная стратегия

                  Организация маркетинга

                  Уровень обслуживания клиентов

                  Приверженность клиентов

                  Реакции конкурентов на изменения рыночной ситуации [1]

На этом же этапе возможно составление «психологического портрета» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др. В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1)    Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2)    Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3)    Агрессивный конкурент реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4)    Непредсказуемый конкурент  не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер [4].

После этого проводится анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Часто здесь применяется процедура SWOT-анализа, целью которого является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия [10].

Заключительный этап маркетинговых исследований – построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию  конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Конкурентная карта может быть построена с использованием двух показателей: занимаемой рыночной доли и динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

                  Лидеры рынка

                  Предприятия с сильной конкурентной позицией

                  Предприятия со слабой конкурентной позицией

                  Аутсайдеры рынка

При всей важности показателей рыночной доли компании при анализе конкурентов, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

                  Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией

                  Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией

                  Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией

                  Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аустайдеры с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (4-ая группа) [1].

Таким образом, проведение данной процедуры позволяет установить ближайших конкурентов, определить особенности развития конкурентной ситуации, выделить относительную позицию предприятия среди участников. Но для более точно развития стратегии предприятия необходимо дать оценку степени конкуренции в той отрасли, в которой оно функционирует.

Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером [10].

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:

1)    Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.

2)    Темпы роста спроса на продукцию.

3)    Особые условия хозяйствования в отрасли.

4)    Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.

5)    Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка.

6)    Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7)    Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

8)    Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9)    Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

10)                        Степень консолидации в отрасли.

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

Монополистические отрасли, где действует один производитель. Например, отрасль энергетики.

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли [10].

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

1. барьеры входа в отрасль;

2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1)    Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

2)    Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

3)    Квалификация и опыт персонала.

4)    Приверженность потребителей к определенным маркам.

5)    Значительный размер первоначальных капиталовложений.

6)    Доступ к каналам сбыта.

7)    Действия контролирующих органов.

8)    Налоговые ограничения.

2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

                  Пассивная реакция;

                  Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

                  размер отрасли;

                  темпы роста отрасли;

                  ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозы товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

1)    цена производства товара-заменителя;

2)    готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);

3)    качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

4)    дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1)    доминируют несколько предприятий-поставщиков;

2)    отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

3)    высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

4)    продукция уникальна или переходные затраты высоки;

5)    когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;

6)    когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.