Анализ конкурентов. 2

ТЕМА 5 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

1. Анализ конкурентов

 Анализ конкурентов является необходимым этапом при разработке маркетинговой стратегии.

Основные этапы  анализа

1. выявление конкурентов компании;
2. определение целей конкурентов;
3. установление стратегий конкурентов;
4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
5. оценка спектра возможных реакций конкурентов;
6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов  используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Источниками информации о конкурентах:

- Открытые источники (Интернет, СМИ, профильные печатные издания);

- Непосредственно сами  конкуренты;

- Потребители продукции  конкурентов.

Остро стоит проблема сбора  информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в  состав отраслей, тяготеющих к монополистическим  или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных  источников (объемы и ассортимент  выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение  предприятий и т.п.), чем для  предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации, фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

При изучении конкурентов  может оказаться полезным следующий  вопросник.

Вопросник для  исследования приоритетных конкурентов 

• Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?

• Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, “следующий за лидером”, “бросающий вызов”, лидер)?

• Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?

• Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

• Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

• Насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров?

• На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

• Каковы цены на товары конкурентов?

• Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

• В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

• Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

• Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

• В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

• Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?

• Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?

• Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?

• Какие меры могут быть приняты в таком случае?

• В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

• Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

• Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?

• Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

• Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?

• Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать?

В рамках выполняемых работ  осуществляется:

1. Формирование перечня  конкурентов из открытых источников  информации (в т.ч. - по информации Заказчика) с постоянным расширением данного перечня по результатам опроса потребителей продукции;

2. Выявление информации  о конкурентах из открытых  источников;

3. Разработка легенд для  опроса конкурентов и потребителей  их продукции;

4. Подготовка соответствующих  опросных листов (анкет);

5. Опрос конкурентов методом  "несостоявшейся покупки" (инициирование  коммерческих переговоров);

6. Опрос потребителей  продукции конкурентов;

7. Анализ результатов  и при необходимости дополнительные  исследования по всем источникам.

Результаты исследования

Перечень основных конкурентов  с указанием:

• производственных мощностей, стадии производства;
• финансово-экономических показателей за определенный период;
• кадрового потенциала;
• динамики производства и сбыта определенной продукции;
• доли на рынке;
• уровня рекламных, оптовых и реальных цен (путем инициирования коммерческих переговоров), ценовой политики;
• принципов сбытовой политики, уровня сервисного обслуживания;
• структуры комплектации (если таковая имеет место);
• технических характеристик продукции, в т.ч. - перспективной;
• сильные и слабые стороны конкурентов;
• анализ конкурентных преимуществ и рекомендуемые меры по их нейтрализации.

ХАРАКТЕРИСТИКА  ЭТАПОВ АНАЛИЗА

1) Выявление конкурентов компании

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов  для дальнейшего анализа. При  этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1. Конкуренция в рыночном  сегменте

Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует  свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и  услуги по сходным ценам одним  и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке. Например, в соответствии с данным подходом для продукта Coca-Cola нужно рассматривать в качестве конкурентов только другие напитки "кола".

2. Отраслевая конкуренция

Анализ потенциально конкурирующих  продуктов одного и того же вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов  уже выступают все производители  прохладительных безалкогольных газированных напитков.

3. Конкуренция за удовлетворение  сходных потребностей

Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция  способствует удовлетворению тех же потребностей. В примере с Coca-Cola компания может включить в круг своих соперников, например, производителей холодного чая, слабоалкогольных напитков, чистой питьевой воды и т.д. То есть всех тех товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить жажду.

4. Общая конкуренция (конкуренция  за деньги потребителей)

Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление технологий чтения и записи CD привело к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее же время формат DVD уже почти полностью вытеснил VHS.

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между  необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на компанию, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации.

2) Определение целей конкурирующих компаний

На данном этапе надо учитывать  все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной  активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Инсайдерская  информация — (англ. Insider information) — существенная публично нераскрытая служебная  информация компании, которая в случае ее раскрытия способна повлиять на рыночную стоимость ценных бумаг компании. Сюда можно отнести: информацию о готовящейся смене руководства и новой стратегии, о подготовке к выпуску нового продукта и к внедрению новой технологии, об успешных переговорах о слиянии компаний или идущей скупке контрольного пакета акций; материалы финансовой отчетности, прогнозы, свидетельствующие о трудностях компании; информация о тендерном предложении (на торгах) до его раскрытия публике и т. д.

В более широком  смысле — любая важная информация, известная узкому кругу лиц, близких  к её источнику.

Проект Федерального закона РФ «Об инсайдерской информации»  определяет понятие: «инсайдерская информация — любая информация об эмиссионных ценных бумагах и сделках с ними, а также об эмитенте этих ценных бумаг и осуществляемой им деятельности, не известная третьим лицам, раскрытие которой может оказать существенное влияние на рыночную цену этих ценных бумаг»

Руководство предприятия, как правило, владеет инсайдерской информацией. Другие сотрудники компании также владеют ею. Другие лица, с которыми компания может в процессе работы обмениваться соответствующими сведениями, тоже становятся инсайдерами. Такими лицами могут быть, например, адвокаты, финансовые консультанты, банкиры и пр.

3) Анализ стратегий

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил  на рынке с точки зрения определения  стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию  компании можно определить с помощью  нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.

Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

"Стратегия конкурентной  борьбы, – пишет Портер, – это  оборонительные или наступательные  действия, направленные на достижение  прочных позиций в отрасли,  на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

• Минимизация издержек.
• Дифференциация. - Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.
• Концентрация. - Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона

Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или  «нишевик». Каждому из них приписывается  особый стиль поведения на рынке.

Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

Дж.Траут и Э.Райс в  своей книге "Маркетинговые войны" описывают т.н. стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

Оборонительная война - для  лидера рынков

Наступательная война - для  ближайшего преследователя лидера

Фланговая война - для середнячков  отрасли

Партизанская война - для  небольших нишевых игроков

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

4) Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе  сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно  необходимо рассмотреть три переменные:

А) Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

Б) Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

В) Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три  переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

5) Оценка спектра возможных реакций

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью  поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый конкурент  - отличается замедленной реакцией  или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент  - реагирует только на определенные  типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3. Агрессивный конкурент  - реагирует на любые агрессивные  действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый конкурент  - не имеет определенной модели  поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер.

Матрица эластичности конкурентной реакции используется для прогнозирования реакции основных конкурентов на конкурентные действия компании. Выбирая свою конкурентную стратегию, компания должна прогнозировать развитие ситуации на рынке, в т.ч. ответные ходы своих основных конкурентов. Матрица была предложена Жан-Жаком Ламбеном, изначально – для анализа конкурентов на олигополистическом рынке. Однако она вполне может применяться и на конкурентном рынке, если фирма может выделить несколько основных конкурентов в своем сегменте. 
В оригинальной матрице эластичности конкурентной реакции, описанной Ж.-Ж. Ламбеном, использовались три варианта конкурентных действий (фактора):

1. Повышение качества продукта (фактор КТ),
2. Снижение цены продукта при сохранении качества (Ц)
3. Усиление рекламы (Р).

На практике состав и конкретные формулировки этих действий могут меняться в зависимости от особенностей конкретного  рынка. Например, нетрудно заметить что  эти три фактора относятся  только к трем «Р» комплекса маркетинга – продукт, цена, продвижение. Хотя конкурентная реакция вполне может перейти в плоскость дистрибуции и быть направлена на усиление присутствия в розничных точках. Поэтому в матрице, приведенной ниже, в качестве четвертого фактора было добавлено усиление дистрибуции (Д).

 
      Матрица эластичности конкурентной реакции:

 
     В качестве примера других возможных факторов можно привести разделение «качества продукта» на «качество товара» и «качество сервиса», разделение «цены» на «цену покупки» и «эксплуатационные затраты» и т.п. При выделении новых факторов важно соблюдать несколько правил:

• Факторы должны иметь возможность количественной оценки
• Факторы должны относиться к одному из «Р» комплекса маркетинга
• Увеличение количества факторов усложняет анализ и снижает его практическую ценность (желательно выделять только самые значимые факторы и не делить их на составляющие без острой необходимости).

Конкурентные действия компании могут осуществляться как в одной  сфере, так и одновременно по нескольким факторам. Реакция основных конкурентов тоже может одновременно иметь место по нескольким факторам.

В приведенной выше матрице  буквами «Э» обозначена эластичность (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия компании. Если конкурент не реагирует на действия компании, т. е. стратегия поведения конкурента и компании независимы друг от друга, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит, конкурент полностью, адекватно отреагировал на действия компании. Эластичность больше 1 означает, что реакция конкурента превосходит исходное действие компании.

В качестве значений эластичности могут использоваться как оценки вероятности, так и значения относительной силы конкурентной реакции. Вероятности при этом будут оцениваться экспертным путем, а значения силы реакции - рассчитываться через сопоставление относительных изменений факторов.

Примеры расчета  эластичности конкурентной реакции  для матрицы.

Вариант 1 - расчет относительных изменений факторов

Компания воздействует только на один фактор конкурентоспособности  товара марки А – снижает цену на 10%. Приоритетный конкурент решил ответить на действия компании следующим образом: снижает свои цены на 8%, и на 20 % усиливает свою рекламу, рассчитывая этим повысить имидж марки. По этим данным эластичность конкурентной реакции компании, производящей товар В будет равна:

 
Э₂₂ = 8/10 = 0,8

 
Э₃₂ = 20/10 = 2

Вариант 2 - оценка вероятностей

Эксперты оценивают, что в случае снижения цены на товар  А, основной конкурент (компания, производящая товар В) с вероятностью 70% ответит  аналогичным снижением цены и  с вероятностью 30% - направит дополнительные средства на рекламную компанию. Тогда как для сценария повышения качества товара А, вероятность аналогичного повышения качества товара В составляет лишь 20%, с вероятностью 50% ответит усилением рекламы и оставшиеся 30% приходятся на снижение цены.

В этом случае мы получим:

При таком подходе, сумма  значений по каждой строке должна быть равной единице.

6) Выбор конкурентов,  которых следует атаковать и  которых следует избегать

На последнем этапе  компания должна определить возможные  мишени для атаки и области, в  которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости  от своего положения компания может  атаковать определенные категории  фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.

Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал  компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и  Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно".

Конфликт с сильным  противником требует мобилизации  всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

2. Исследование позиции фирмы в конкурентной борьбе

Целью проведения маркетинговых  исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Сначала определим Конкурентные преимущества фирмы.

Конкурентные  преимущества - это те характеристики и свойства товаров, а также деятельности фирмы, которые создают превосходства для фирмы над своими прямыми конкурентам. Понятие является относительным, т.к. оцениваются характеристики относительно конкурентов на рынке товаров.

Конкурентные преимущества делятся на 2 вида. Данная классификация  связана с направлениями применения понятий.

1. Конкурентные преимущества внешнее основано на отличительных характеристиках товаров, которые образуют ценность для покупателей за счёт повышения эффективности использования этих товаров в сравнении с другими конкурентами. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.к. оно заставляет рынок принять более высокую цену на товар фирмы, чем на товар конкурентов. Стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговые ноу-хау фирмы, на её превосходство в выявлении, удовлетворении ожиданий покупателей является естественным способом обеспечения внешнего конкурентного преимущества фирмы.
2. Внутреннее конкурентное преимущество фирмы основано на превосходстве в издержках производства, а также в управлении фирмой и создаёт т.н. ценность для производителя. Оно является основой более высокой эффективности, которая обеспечивает в свою очередь более высокую рентабельность и большую устойчивость к снижению цен товаров, навязываемых на рынке конкурентами.

      Рис.1 «Соотношение двух видов конкурентных преимуществ»

По осям приведены соответственно издержки производства и максимальная цена, принимаемая рынком. Параметры  указываются в сравнении с  аналогичными значениями для главных  конкурентов и выражаются в процентах или долях. Биссектриса делит благоприятные и неблагоприятные зоны деятельности фирмы.

1. А: является идеальной, т.к. фирма имеет одновременно преимущество по издержкам, и по максимально приемлемой цене.
2. С: является провальной, т.к. хуже и по издержкам и по максимально низкой цене, чем у конкурентов.
3. В2: является неблагоприятной, превышению цен, например на 120% соответствует зона приемлемой цены ниже 120%, т.о. повышение стоимости опережает рост уровня максимально приемлемой цены.
4. D3: Неблагоприятная , т.к. снижение стоимости отстаёт от снижения максимально приемлемой цены.
5. В1 и D4: является вполне приемлемыми. Здесь фирма имеет конкурентные преимущества по одной из характеристик.